Resourse Flow
Theo Micheal Beer và cộng sự (1984)24, trong quá khứ, các tổng giám đốc hài lòng với việc ủy quyền khá hạn hẹp về trách nhiệm quản trị nhân sự cho các
24Michael Beer, Spector, B., Lawrence, P. R. et al. (1984), Managing Human Assets, New York: Free Press, pp 4-
20
chuyên gia nhân sự. Tuy nhiên, ngày nay, nhiều áp lực rất lớn yêu cầu quan điểm thoáng hơn, am hiểu và mang tính chiến lược hơn về nguồn nhân lực của tổ chức. Các áp lực này bao gồm như sau:
[1] Cạnh tranh quốc tế gia tăng tạo nên nhu cầu cấp thiết về năng suất lao
động.
[2] Tính phức tạp và quy mô của tổ chức gia tăng đã để lại hệ quả là bộ máy
quan liêu cồng kềnh.
[3] Tăng trưởng chậm và trong trường hợp thị trường suy giảm đã tác động
tiêu cực đến khả năng của tổ chức trong việc mang đến các cơ hội tốt và đảm bảo có việc làm lâu dài cho người lao động.
[4] Sự quan tâm ngày càng nhiều của nhà nước vào lĩnh vực nhân lực như
đảm bảo việc làm và việc làm tốt làm cho các công ty phải kiểm tra lại chính sách QTNNL của mình và phát triển những chính sách mới.
[5] Nền tảng học vấn ngày càng tăng của lực lượng lao động làm cho các
công ty phải xem xét lại nhận định của họ về năng lực đóng góp của người lao động và cả mức độ trách nhiệm mà người lao động có thể được giao phó.
[6] Sự thay đổi giá trị của lực lượng lao động, đặc biệt khi liên quan đến
thẩm quyền, làm cho các công ty phải xem xét lại mức độ liên quan và ảnh hưởng mà người lao động cần được giao phó là bao nhiêu và cơ chế nào dành cho quyền biểu quyết của người lao động và phương cách thực hiện.
[7] Sự quan tâm nhiều hơn đến sự thành công trong nghề nghiệp và cuộc sống làm cho các công ty phải xem xét lại nhận định truyền thống của họ về con
đường sự nghiệp, nhằm đưa ra những đường hướng phát triển sự nghiệp có nhiều thay đổi hơn, quan tâm đến nhu cầu về phong cách sống của người lao động.
[8] Sự thay đổi về dân số học của lực lượng lao động, đặc biệt là sự gia tăng
của phụ nữ và dân tộc thiểu số trong các tổ chức, làm cho các công ty phải xem xét lại tất cả các chính sách, tập tục, và các giá trị quản trị có ảnh hưởng đến trách
nhiệm, cách đối xử và thăng chức dành cho các nhóm người lao động này.
Cùng với xu hướng gia tăng sự dịch chuyển dòng nhân lực như đã phân tích ở mục 1.2, những thách thức đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực ngày càng phức tạp, với đối tượng được quản lý – nguồn nhân lực - không còn trạng thái ổn định mà
21
trở thành dòng chảy lúc nhanh, lúc chậm, có hệ thống và phi hệ thống… Do vậy,
quản trị dòng nhân lực là sự phát triển của quản trị nguồn nhân lực, với mục tiêu không đổi là dung hòa kỳ vọng của tổ chức và cá nhân để có thể thực hiện chiến lược phát triển bền vững của tổ chức. Như Micheal Beer và cộng sự (1984) đã viết:
Trong lĩnh vực quản trị dòng nhân lực, các nhà quản trị phải cùng chia sẽ trách nhiệm trong tổ chức về công tác quản trị dòng nhân lực đi vào, trong nội bộ và đi ra khỏi tổ chức (ở mọi cấp độ). Lĩnh vực nhân sự truyền thống chỉ bao gồm các vấn đề như tuyển dụng, biên chế nhân sự nội bộ, thẩm định năng suất lao động, và nghỉ việc. Nhưng nhiệm vụ này còn phải tiến xa hơn nữa. Các chuyên gia nhân sự và các tổng giám đốc phải cùng làm việc thật hòa hợp nhằm đảm bảo rằng dòng nhân lực đáp ứng được yêu cầu chiến lược dài hạn của tổ chức về số lượng và năng lực “phù hợp” của người lao động. Các quyết định trong việc lựa chọn, thăng tiến, và chấm dứt sử dụng lao động cần đáp ứng nhu cầu của người lao động về sự an toàn, phát triển, tiến bộ trong nghề nghiệp, được đối xử công bằng, cũng như các tiêu chuẩn về luật pháp của xã hội. Các tổng giám đốc cần tự hỏi phải duy trì mức độ an ninh việc làm như thế nào và công ty cần đầu tư bao nhiêu vào sự phát triển nhân lực. Chắc chắn rằng, các quyết định của lĩnh vực nhân lực sẽ ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi các quyết định kinh doanh cơ bản về mục tiêu lợi nhuận, tỷ lệ tăng trưởng, chính sách chia cổ tức... Khi được tổng hợp lại thì các mô hình thực tiễn này tạo thành các chính sách về dòng nhân lực của tổ chức. Các chính sách như vậy tác động đến khả năng đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và trách nhiệm của tổ chức đối với người lao động và xã hội. (Micheal Beer và cộng sự, 198425)
Quản trị dòng nhân lực liên quan đến 3 quan điểm của tổ chức, cá nhân và xã hội. Quan điểm của tổ chức ngày nay: quản trị dòng nhân lực mang tính chiến lược và quan trọng bậc nhất. Các chính sách quản trị dòng nhân lực có thể được tiếp cận từ quan điểm của cá nhân người lao động. Quản trị dòng nhân lực được áp dụng với tất cả người lao động, với khái niệm nghề nghiệp được mở rộng hơn. “Nghề nghiệp có thể được xem như là một tập hợp các kinh nghiệm và sự mạo hiểm riêng lẻ nhưng có liên quan với nhau mà một người hay bất kỳ người nào trải qua trong
25 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
22
cuộc đời” (Micheal Beer và cộng sự, 1984, trang 67). Các nhà quản trị phải xem xét đến quan điểm của xã hội khi các chính sách dòng nhân lực được phát triển. Dòng nhân lực sẽ được phát triển thông qua sự thay đổi giá trị của lực lượng lao động, các tổ chức bên ngoài, quy định của nhà nước và chính sách công đoàn lao động. (Micheal Beer và cộng sự, 1984).
Quản trị dòng nhân lực bao gồm:
• Quản trị dòng vào: Liên quan đến các quyết định về tuyển dụng, gồm tuyển
dụng ở đâu và như thế nào, và làm thế nào để giới thiệu người mới vào tổ chức. Các hoạt động liên quan gồm: lập kế hoạch, tuyển dụng, lựa chọn và giới thiệu nhân viên mới.
Ở đây chúng ta cần quan tâm đến nhân tài – đối tượng chủ đạo mà tất cả các
tổ chức đều mong muốn “hút” tại dòng vào. Theo CIPD (2007f)26, nhân tài là những
người có thể tạo nên sự khác biệt cho tổ chức thông qua đóng góp tức thì của họ hoặc qua các mức độ tiềm năng cao nhất trong dài hạn. Theo Micheal Amstrong (2009), nhân tài có những khả năng và năng khiếu đặc biệt giúp họ thực hiện công việc một cách hiệu quả.
• Quản trị dòng nội bộ: Liên quan đến vấn đề luân chuyển, bổ nhiệm, thăng
chức và bãi nhiệm đối với dòng nhân sự dịch chuyển trong tổ chức. Phương cách quản trị này phải giúp nhân viên đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, đồng thời đáp ứng các nguyện vọng nghề nghiệp của người lao động. Các hành động liên quan gồm: đào tạo, phát triển, đánh giá và khen thưởng người lao động.
• Quản trị dòng ra: Liên quan đến việc để nhân viên ra đi một cách tự nguyện hay do bị sa thải. Các hành động liên quan gồm: cho hưởng chế độ hưu trí, sa thải, miễn nhiệm và có công việc mới.
I.3.2.2. Quản trị dòng nhân lực
Theo Micheal Beer và cộng sự (1984), có nhiều hệ thống và thực tiễn cùng phối hợp để quản trị dòng nhân lực (xem hình 1.3). Tổng giám đốc chịu trách nhiệm lãnh đạo tổ chức, đưa ra các quyết định, chính sách và hệ thống quản trị nguồn nhân lực sao cho 3 dòng “vào”, “nội bộ” và “ra” đi đúng quỹ đạo, nghĩa là yêu cầu của tổ chức và người lao động hòa hợp được với nhau.
26
23
Hình 1.3: Dòng nhân lực của Micheal Beer và cộng sự (1984), trang 99
Có nhiều hệ thống quản trị dòng nhân lực như:
• Trọn đời (Lifelong employment system): Mọi người luôn gia nhập tổ chức
ở cấp thấp nhất (theo trình độ) và ở lại cùng với tổ chức suốt thời gian làm việc trong đời mình. Không ai bị cho thôi việc vì tình hình hình kinh tế, mà có thể vì năng suất làm việc yếu kém. IBM, Hewlett-packard và một số công ty công nghệ cao thường sử dụng hệ thống này.
• Thăng tiến hay nghỉ việc (Up-or-out system): Người lao động bắt đầu ở cấp
thấp nhất và thăng tiến lên theo một lộ trình định sẵn cho đến khi họ đạt đến cấp cao nhất. Nếu một người không có khả năng thăng tiến qua bất kỳ một cấp bậc nào
Yêu cầu của tổ chức
Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh Kế hoạch dòng nhân lực
Nhu cầu của cá nhân
Mục tiêu cá nhân và kế hoạch nghề nghiệp/cuộc sống Kế hoạch phát triển sự nghiệp
Các chính sách, hệ thống và thực tiễn về dòng nhân lực
Dòng vào
Tuyển dụng
Đánh giá và lựa chọn Định hướng và xã hội hóa (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Dòng nội bộ
Đánh giá hiệu suất và tiềm năng Phát triển nghề nghiệp
Luân chuyển, thăng tiến, và cách chức Giáo dục và đào tạo
Dòng ra
Sa thải, nghỉ việc, và về hưu
Các tổ chức xã hội Pháp luật nhà nước
Các cơ quan quản lý nhà nước Các tổ chức giáo dục
Công đoàn Các giá trị xã hội Chính sách công
24
trong lộ trình này hoặc không thể vươn đến cấp cao nhất thì có nghĩa là người đó phải rời khỏi tổ chức. Hệ thống này có mức độ thay đổi rất cao đối với cấp bậc thấp nhất và lại ổn định ở cấp cao nhất. Các công ty luật, tư vấn, và các khoa của trường đại học là những ví dụ về hệ thống quản trị này.
• Không ổn định (Unstable in-and-out system): Người lao động bắt đầu ở bất
kỳ cấp độ nào, tùy theo yêu cầu của tổ chức và có thể bị buộc thôi việc vì tình hình kinh tế, năng suất thấp, hay không phù hợp với cách quản trị mới. Hệ thống này thường gặp ở những tổ chức cần đến khả năng của cá nhân (hơn là của nhóm) và yêu cầu của tổ chức thường thay đổi liên tục vượt ngoài khả năng đáp ứng của cá nhân, như là các đội thể thao, các hãng truyền hình (thuộc ngành công nghiệp giải trí), các công ty bán lẻ. Nhân viên cấp thấp là đối tượng bị ảnh hưởng nhiều nhất, họ thường bị sa thải khi tình hình kinh tế ảm đạm và ngược lại, điều kiện kinh tế tốt sẽ giúp họ được thuê trở lại.
• Hỗn hợp (Mixed patterns): Có rất ít tổ chức áp dụng hoàn toàn một trong số kiểu quản trị nói trên mà thường dùng cách kết hợp, như là dùng hệ thống “trọn đời” cho nhân sự quan trọng, cấp cao và dùng hệ thống “không ổn định” cho các nhân viên tạm thời, hoặc nhân sự cấp thấp và cấp trung.
Tổ chức thường lựa chọn cách quản trị nguồn nhân lực nhằm phù hợp với môi trường hoạt động của mình. Dưới áp lực cạnh tranh, các công ty buộc phải giảm lượng nhân viên “trọn đời” và chuyển sang tăng lượng nhân viên “không ổn định” hoặc thuê ngoài. Nếu thị trường lao động cung ứng được nhiều nhân lực cần thiết thì hệ thống “không ổn định” sẽ được dùng để tổ chức có cơ hội thay thế nhân sự một cách dễ dàng. Việc lựa chọn cách quản trị nguồn nhân lực còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như giá trị xã hội (thông qua điều luật về quyền chấm dứt hợp đồng lao động của nhà quản trị), hay bởi triết lý của các nhà sáng lập ra tổ chức (Beer và cộng sự, 1984, trang 101).