CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.4 Thang đo đề tài
4.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch
Thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch được áp dụng của Bass & ctg., (1989) bao gồm 13 biến. Các thành phần của thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch bao gồm 4 thành phần: lãnh đạo tiếp cận bằng lời hứa, lãnh đạo tiếp cận bằng phần thưởng, lãnh đạo chủ động, lãnh đạo thụ động.
Bảng 4.1. Thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch
Thang đo gốc Thang đo đề tài
Lãnh đạo tiếp cận bằng lời hứa
Tôi có thể có những gì tôi muốn nếu tôi làm những gì mình đã đồng ý với lạnh đạo của tôi
Nếu tôi làm việc theo cam kết với cấp trên của mình, tôi sẽ có tiền thưởng tương xứng.
Những việc tôi làm cho lãnh đạo quyết định những gì mà tôi có
Những việc tôi làm cho cấp trên quyết định mức thưởng mà tôi được nhận.
Lãnh đạo nói với tôi về những gì tôi sẽ được thưởng vì những nỗ lực của mình
Cấp trên đề cập đến những gì tôi sẽ được thưởng khi nỗ lực làm việc
Lãnh đạo tiếp cận bằng phần thưởng .Xác định rõ trách nhiệm để đạt được
mục tiêu
Cấp trên luôn xác định rõ các công việc cần làm để đạt được mục tiêu
Xác định rõ ràng những gì mà tôi sẽ được nhận
Cấp trên luôn xác định rõ ràng những phần thưởng (tiền, bằng khen) mà tôi được nhận khi đạt được mục tiêu Đề nghị tăng thưởng hoặc khen thưởng
khi tôi xứng đáng
Cấp trên đề bạt hoặc khen thưởng khi tôi đạt thành tích trong công việc Thưởng cho tôi vì làm tốt công việc Câp trên luôn khen thưởng khi tôi làm
tốt công việc của mình.
Lão đạo chủ động
Chú ý đến những lỗi mà tôi đã sai Cấp trên luôn quan tâm đến những sai sót mà tôi đã phạm phải.
Lưu giữ tư liệu về những lỗi sai của tôi Cấp trên luôn lưu giữ đầy đủ các tư liệu (văn bản/ báo cáo) về những sai sót đã xảy ra.
Tỏ ra quan tâm đến việc ngăn ngừa các lỗi sai
Cấp trên luôn quan tâm đến các biện pháp nhằm tránh xảy ra lỗi sai
Lãnh đạo thụ động Khi công việc đang vận hành thì lãnh
đạo không cố gắng để cải tiến
Cấp trên sẽ không cải tiến công việc khi mọi thứ vẫn đang vận hành theo kế hoạch.
Chỉ khi mọi việc có vấn đề thì lãnh đạo mới hành động
Cấp trên chỉ giải quyết vấn đề khi nó đã xảy ra.
Thực hiện theo quy tắc khi mọi việc không hoàn thành.
Cấp trên truy tố trách nhiệm những thành viên có liên quan khi có vấn đề xảy ra.
4.4.2 . Thang đo phong cách lãnh đạo thay đổi
Thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch được áp dụng của Bass & ctg., (1989) bao gồm 12 biến với 4 thành phần: lãnh đạo được kính trọng, truyền cảm hứng, quan tâm thành viên và kích thích tư duy.
Bảng 4.2 Thang đo phong cách lãnh đạo thay đổi
Phong cách lãnh đạo thay đổi
Thang đo gốc Thang đo đề tài
Lãnh đạo được kính trọng
Tôi luôn tin tưởng lãnh đạo để vượt qua mọi khó khăn
Tôi luôn tin tưởng cấp trên của mình có thể chỉ đạo chúng tôi vượt qua được trở ngại.
Chuyển các nguy cơ thành cơ hội Cấp trên của tôi có thể nhìn thấy những cơ hội khi đối mặt với nguy cơ.
Đối với tôi, lãnh đạo là biểu tượng của sự thành công và thành đạt
Tôi cho rằng cấp trên của tôi là điển hình của mẫu người tài giỏi và thành công.
Lãnh đạo truyền cảm hứng Nếu có xảy ra rũi ro có liên quan đến
tất cả chúng tôi, lãnh đạo là người tiên phong
Cấp trên của tôi luôn là người tiên phong trong việc giải quyết các vấn đề xảy ra.
Đưa cho tôi những lý do khiến tôi tin rằng mình có thể làm được.
Cấp trên của tôi có những lý lẽ rất thuyết phục khi yêu cầu chúng tôi làm một việc gì đó.
Không cho phép tôi bị đánh bại Tôi không được phép từ chối khi được yêu cầu giải quyết các vấn đề.
Quan tâm thành viên
Bỏ thời gian để tìm ra những gì tôi cần Cấp trên của tôi chịu khó nói chuyện với tôi để hiểu tôi cần những gì
Làm việc 1-1 với tôi Cấp trên luôn gặp mặt làm việc trực tiếp với tôi
Bỏ thời gian để hướng dẫn tôi Cấp trên của tôi luôn kiên nhẫn chỉ dẫn tôi giải quyết vấn đề
Khuyến khích tư duy Những ý tưởng của lãnh đạo khiến tôi
suy nghĩ lại những ý tưởng mà tôi chưa bao giờ tự hỏi trước đây
Những đề xuất của lạnh đạo kích thích tôi suy nghĩ tìm cách giải quyết vấn đề Đánh thức sự tò mò của tôi về cách
thức làm việc mới
Cấp trên khơi dậy cho tôi sự hứng thú khi làm việc
Làm cho tôi thấy ít nghiêm trọng hơn về các ý tưởng đổi mới
Cấp trên khuyến khích tôi không ngần ngại khi trình bày các ý tưởng đổi mới của mình.
4.4.3 Thang đo hiệu quả lãnh đạo
Thang đo nhận thức hiệu quả lãnh đạo với 5 biến đo được hiệu chỉnh từ nghiên cứu của Krishman (2005)
Bảng 4.3 Thang đo nhận thức hiệu quả lãnh đạo
Thang đo gốc Thang đo đề tài
Nhận thức hiệu quả lãnh đạo Tôi cho rằng lãnh đạo tôi có khả năng
quản lý công ty tốt
Tôi cho rằng cấp trên của tôi có khả năng quản lý bộ phận của tôi một cách hiệu quả.
Tôi tin rằng lãnh đạo tôi có cách quản lý chung hiệu quả
Nhìn chung, cấp trên của tôi quản lý bộ phận của tôi làm việc hiệu quả
Tôi cho rằng lãnh đạo tôi làm việc tốt hơn so với lãnh đạo các công ty cùng ngành khác
Tôi cho rằng cấp trên của tôi làm việc hiệu quả hơn so với các lãnh đạo của các công ty du lịch đối thủ.
Lãnh đạo tôi là người có vai trò rất quan trọng trong công ty
Cấp trên của tôi là nhân vật chủ chốt trong công ty.
Lãnh đạo tôi là người tuân thủ các quy tắc quản lý
Cấp trên của tôi luôn tuân thủ các quy định của công ty.
4.4.4 Thang đo hiệu quả công việc
Thang đo hiệu quả công việc sử dụng và hiệu chỉnh từ thang đo IWPQ của Koopmans & ctg (2013), thang đo thiết kế riêng để tự đánh giá công việc của chính mình.
Bảng 4.4 Thang đo hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc
Thang đo gốc Thang đo đề tài
Trong công việc tại công ty X Tôi quản lý công việc của tôi để chúng được hoàn thành đúng hạn
…tôi luôn tự quản lý công việc của mình để không bị trễ tour.
Kế hoạch của tôi là tối ưu …tôi có kế hoạch thực hiện công việc hiệu quả.
Tôi giữ trong đầu mục tiêu mà tôi sẽ đạt được trong công việc
…tôi luôn đặt ra mục tiêu cho công việc của mình.
Tôi có thể chia các vấn đề chính từ nhiều vấn đề
…tôi xác định được đâu là vấn đề quan trọng nhất trong số những vấn đề thường xảy ra khi đi tour.
Tôi có thể thực hiện công việc tốt trong thời gian tối thiểu và nỗ lực
…tôi luôn nỗ lực thực hiện công việc của mình nhanh nhất có thể để đảm bảo đủ các điểm tham quan trong tour