1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
1.2.3. Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động
Hình 1.1. Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
(Nguồn: A.H. Maslow, A Theory of Human Motivation, 1943) Theo nhà tâm lý học người My Abraham Maslow (1908-1970, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầu rất đa dạng và được chia thành năm cấp độ từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. (Lý thuyết về thang bậc nhu cầu – Hierarchy of Needs).
24
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản của con người (bao gồm:
thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi...). Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua việc trả lương, thưởng, thăm quan, du lịch, cung cấp các bữa ăn trưa, ăn ca miễn phí để duy trì cuộc sống của bản thân.
Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, đe dọa mất việc làm, mất tài sản. Trong tổ chức, nhu cầu này phản ánh thông qua sự an toàn trong lao động, đảm bảo công việc được duy trì ổn định, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao và nhận tâm tư, tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác.
Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp, mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với khách hàng.
Nhu cầu được tôn trọng: theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Trong tổ chức, để thỏa mãn nhu cầu này được thể hiện thông qua việc có được sự tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, được biểu dương, khen thưởng, tôn vinh sự thành công, phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi và thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức. Đồng thời, mong muốn được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, cơ hội thăng tiến vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu bậc cao nhất của con người, nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, tổ chức cần cung cấp cho người laođộng các cơ hội phát triển thế mạnh cá nhân và cần được đào tạo, khuyến khích tham gia vào các quá trình cải tiến trong tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
25
Học thuyết Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người.
Tại một thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thỏa mãn chúng. Do vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải nghiên cứu và tìm hiểu mức độ nhu cầu vật chất và tinh thần mà người lao động đang quan tâm, trên cơ sở đó có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng và nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn.
1.2.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực (Burrhus Frederic Skinner)
Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động. B.F. Skinner cho rằng những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) là những hành vi không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao. Bằng những hành vi tăng cường nhà quản trị cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ. Theo B.F.
Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Khen thưởng nhân viên: nhà quản trị khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể dùng bằng tiền, những lời khen ngợi hoặc bằng những quyết định thăng tiến, khen thưởng.
- Hình phạt: nhà quản trị phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và họ cần sửa chữa những gì hoặc cắt giảm quyền lợi.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản
26
trị cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
Quan điểm trên của B.F. Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức. Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời cho các thành tích đó. Các hoạt động được xem xét thưởng nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt.
1.2.3.2. Học thuyết kỳ vọng (Victor H Vroom)
Học thuyết kỳ vọng cho rằng động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn. Vroom đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân:
Động lực (M) = E x I x V. Trong đó:
E: Kỳ vọng (quan hệ giữa nỗ lực và kết quả) là khả năng một ngư ời nhận thức rằng việc bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả nhất định.
I: Phương tiện (quan hệ giữa kết quả và phần thưởng) là mức độ mà một người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.
V: Chất xúc tác (quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân) là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị và mức hấp dẫn của kết quả đối với một cá nhân.
27
Chúng ta xem mô hình bốn bước gắn liền với học thuyết kỳ vọng:
Hình 1.2. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
(Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương) Nỗ lực của người lao động trong công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: tiền lương cao, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội thăng tiến... thì họ sẽ cố gắng nỗ lực làm việc. Mặt khác, kết quả có thể là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, đe dọa đuổi việc ... thì có khả năng họ vẫn cố gắng làm việc nhưng không phải là đông lực mà là sự ép buộc và có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức.
Kết quả cá nhân: người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ đánh giá tích cực hay tiêu cực? Nếu kết quả là hấp dẫn nghĩa là được đánh giá tích cực thì họ sẽ mong muốn đạt được kết quả. Nhưng nếu kết quả này là tiêu cực thì họ sẽ không mong muốn đạt được nó.
Để khuyến khích người lao động hăng say làm việc, tổ chức cần đưa ra các tiêu chí thưởng tương ứng với mỗi mức độ hoàn thành công việc, điều này giúp người lao động sẽ phải cố gắng ở mức độ nào để đạt được một phần thưởng nhất định.
Như vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động có hiệu quả, nhà quản trị cần phải làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và kết quả, giữa thành tích-kết quả và phần thưởng, giữa phần thưởng và thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Khi thực hiện được những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ được tạo ra.
28
1.2.3.4. Học thuyết công bằng (John Stacy Adams)
Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào (như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, tài năng, hiệu suất và hiệu quả công việc ...) và đầu ra (như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, sự công nhận và thăng tiến ...) của họ với tỷ suất đầu vào và đầu ra của người khác. Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, phần thưởng là không xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn từ đó họ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
- Khi người lao động tin rằng họ được đối xử công bằng, phần thưởng và đãi ngỗ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng. Một điều khó khăn là người lao động có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Như vậy, thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng”
phải được tôn trọng trong tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Do vậy, người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động trong tổ chức về sự công
29
bằng, không để sự bất công trong tổ chức. Mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người, hài hòa với lợi ích chung của tập thể.
1.2.3.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)
Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn rất khác biệt so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm là: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì.
Hình 1.3. Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân) Nhóm các yếu tố thúc đẩy đều là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công việc. Khi các yếu tố thúc đẩy đều hiện diện trong mộtcông việc thì chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu không có những điều không thỏa mãn.
Nhóm các nhân tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Đây là những yếu tố phải được đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý tốt cho người lao động. Nếu không họ sẽ
30
rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn và những yếu tố này không được coi là động lực thúc đẩy.
Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Trong tổ chức, để duy trì người lao động làm việc ở trạng thái tốt, để ngăn ngừa sự phản ứng, đối phó trong quá trình làm việc thì các nhà quản trị cần phải thực hiện chính sách trả lượng hợp lý, đảm bảo điều kiện làm việc tốt, thường xuyên kiểm soát quá trình làm việc ... Còn để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng hái, tích cực, phấn đấu vươn lên trong công việc thì người lãnh đạo phải kịp thời tưởng thưởng thành tích đạt được, phải tạo cho họ khả năng, điều kiện để họ được thành đạt, thăng tiến trong công việc và cuộc sống.
1.2.3.5. Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)
Edwin Locke chỉ ra rằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Theo học thuyết này, để tạo động lực cho nhân viên, mục tiêu đặt ra phải có các đặc điểm sau:
- Cụ thể: nhân viên sẽ có động lực nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình.
- Phù hợp: mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên.
- Thách thức: mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu và thành tích của nhân viên. Các mục tiêu thách thức sẽ dẫn đến thành tích cao hơn khi chúng được chấp nhận và cam kết thực hiện.
- Tham gia: nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đặt mục tiêu sẽ dẫn đến thành tích cao hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực của nhân viên.
- Phản hồi: thông tin phản hồi đóng vai trò hướng dẫn mục tiêu. Nhân viên sẽ làm việc tốt hơn khi nhận được thông tin phản hồi cho biết họ đang
31
thực hiện mục tiêu như thế nào để giúp họ xác định sự chênh lệch giữa những gì họ đã hoàn thành với những gì tổ chức mong muốn họ đạt được.
Tóm lại từ học thuyết đặt mục tiêu là: những mục tiêu có tính cụ thể, phù hợp, thách thức, tham gia và phản hồi sẽ tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu và đạt được thành tích cao.