1.6.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp.
Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ. Quá trình tăng trưởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa sản phẩm.
Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra thông qua hội nhập dọc (phía trước hoặc phía sau) hay hội nhập ngang (đa dạng hóa liên quan hoặc không liên quan).
- 22 -
Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh (portfolio) sẽ đưa ra những gợi ý tốt định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược.
1.6.2 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng.
Để cạnh tranh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển. Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ vào bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực, hậu cần phải được phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để lập luận và đưa ra các phương án chiến lược các công ty trước đây đã sử dụng rất rộng rãi các mô hình cổ điển như BCG, MeKinsey.. Hiện nay áp dụng phổ biến nhất là mô hình phân tích SWOT, ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư và kết hợp các mô hình đó… Kinh nghiệm của các công ty cho thấy, không nên tin hoàn toàn vào mô hình toán hoặc mô hình phân tích nào đó, cũng không nên chỉ dựa vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia, mà nên kết hợp, sử dụng tổng hợp các công cụ đó.
- 23 -
Phương pháp ma trận SWOT .
Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T-Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trèng.
Để lập một ma trận SWOT phải thực hiện 8 bước sau đây:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty - Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp - Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề
xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy
điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục
điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa nên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.
Ph©n tÝch SWOT
Cơ hội (O) - O1 - O2 - O3 - O4
Nguy cơ (T) - T1 - T2 - T3 - T4
Điểm mạnh (S) Phối hợp S-O Phối hợp S-T
- 24 -
- S1 - S2 - S3 - S4
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
Sử dụng các điểm mạnh để vượt qua mối
đe dọa
§iÓm yÕu (W)
- W1
- W2
- W3
- W4
Phối hợp W-O
Tận dụng cơ hội để khắc phôc ®iÓm yÕu
Phối hợp W-T
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa
Ma trËn SWOT Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp.
• Phối hợp SO - Chiến lược maxi - maxi: Là chiến lược sử dụng những
điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài
để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hóa.
• Phối hợp ST - Chiến lược maxi-mini: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm họa, giảm đi tác động của những nguy cơ đe dọa tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài
• Phối hợp WO - Chiến lược mini-maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài
• Phối hợp WT - Chiến lược mini - mini: Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức. Cần thiết phảI giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ.
Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.
Hoạch định chiến lược là bước khởi đầu của quá trình quản trị chiến lược.
Tuy vậy, thực hiện tốt việc này là một bước quan trọng để đưa đến việc ra quyết định của một tổ chức. Nó thể hiện một phương cách logic, hệ thống và khách quan trong việc xác định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp,
đưa doanh nghiệp đi đến thành công. Chính vì vậy, đây là một công việc hết sức quan trọng và hàng đầu của mọi tổ chức.