CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
1.5 Các công cụ hỗ trợ sử dụng trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.5.2 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh
Để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh có thể sử dụng nhiều loại mô hình ma trận như: SWOT, BCG, MCKINSEY…Có nhiều phương pháp lựa chọn chiến lược, mỗi phương pháp (mô hình) có ưu nhược điểm khác nhau và phạm vi áp dụng khác nhau.
Trong giới hạn của luận văn này tác giả trình bày hai phương pháp quan trọng đó là phương pháp ma trận SWOT và mô hình BCG.
Phương pháp ma trận SWOT
Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu). Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các Điểm mạnh (Strengths-S), Điểm yếu (Weaknesses-W), Cơ hội (Opportunities-O) và Nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lƣợc :
- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WT: đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty - Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lƣợc SO thích hợp. Chiến lƣợc này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lƣợc WO thích hợp. Chiến lƣợc này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp. Chiến lƣợc này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài
Bảng 1- 1. Ma trận SWOT S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm y u O
Liệt kê các cơ hội Các chiến lƣợc S - O Các chiến lƣợc W - O T
Liệt kê các mối đe dọa Các chiến lƣợc S - T Các chiến lƣợc W - T Nguồn: Mô hình BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tƣ cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đƣợc tình hình tài chính toàn công ty.
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số của thị trường ThấpTrung bìnhCao
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao Trung bình Thấp
Hình 1-3. Ma trận BCG Trục X: biểu thị mức thị phần tương đối trong ngành
Trục Y: biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành
Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải đặt dấu hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ phận này bằng các chiến lƣợc tập trung hay là bán bộ phận này đi.
Stars: các bộ phận này có thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong ngành cũng cao. Các chiến lược thích hợp là: kết hợp về phía trước, phía sau, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
Cash cows: các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có mức tăng trưởng thấp. Gọi là Cash cows vì các bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiền mặt dương. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hoá tập trung là phù hợp. Tuy nhiên, khi bộ phận Cash cows yếu đi thì chiến lƣợc giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt lại là phù hợp.
Dogs: bộ phận này có thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường. Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các chiến lƣợc phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chi tiêu.
Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian : từ Dogs – Question marks – Stars – Cash cows – Dogs ... Chuyển động ngƣợc chiều kim đồng hồ nhƣng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cũng nhƣ vậy.
II
Những ngôi sao (Star)
I
Những câu hỏi (Question Marks)
III
Những con ò (Cash Cows)
IV
Những con chó (Dogs)
Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biến các SBU thành các Stars.