Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.2. Giới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình xây dựng KPI
1.2.5. Quy trình xây dựng KPI trong doanh nghiệp
Những chỉ số KPIcó hiệu quả là những chỉ số liên kết trực tiếp đến các chiến lược công ty.Vì vậy, bước hợp lý đầu tiên là phải xác định được những chiến lược đó là gì, xây dựng chiến lược của công ty. Ngày nay, có rất nhiều các công ty hàng đầu đã
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành
về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh được hiệu quả.
Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs.
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận.Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Ưu điểm của phương pháp này là các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét các chức năng, nhiệm vụ của bộ phận. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là nó có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
Cũng có thể người xây dựng KPIs là bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn.Khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp.Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Bước 3: Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính (Key Performance Question – KPQ)
Để thu hẹp danh sách các chỉ số đo lường xuống đến mức súc tích và có ý nghĩa nhất, đặt ra các KPQ là một giải pháp. Nói cách khác, để có được câu trả lời, chúng ta
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành
cần phải bắt đầu bằng 1 câu hỏi. Nếu không có câu hỏi nào cần phải trả lời thì không cần một phép đo lường nào cả.
Sau khi xem xét việc các Chỉ số hiệu suất chính liên hệ như thế nào đến các mục tiêu kinh doanh và việc lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp người nghiên cứutiến hành xây dựng các chỉ số hiệu suất chính KPI theo mẫu thiết kế.
Bước 4: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bước 5: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (thông qua bản mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs, do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
Bước 6: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ liệu.
Đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các chỉ số KPI. Các doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách cẩn thận các thế mạnh và cả điểm yếu của các loại công cụ đo lường khác nhau và chọn ra loại nào thích hợp nhất. Các khía cạnh dưới đây cần phải được xem xét:
Phương thức thu thập dữ liệu: Tùy thuộc vào bản chất của các tác nhân thúc đẩy giá trị mà chúng ta xác định cho KPI, chúng ta có thể dùng phương pháp mang lại nhiều dữ liệu định tính hơn so với những cách khác. Mặc dù các dữ liệu định lượng có thể dễ dàng đo lường, các dữ liệu định tính phong phú lại có thể tạo ra những cái nhìn
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành
dữ liệu, khảo sát, phỏng vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người bên ngoài, quan sát, đánh giá ngang nhau.
Nguồn dữ liệu: Các doanh nghiệp cần phải xác định được liệu các dữ liệu đã có sẵn để thu thập hay chưa và liệu các nguồn có đáng tin hay không. Trong trường hợp có nhiều rào cản thách thức tính chính xác của dữ liệu thì có thể cân nhắc một phương pháp khác hay kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc.
Công thức/Thang điểm/Phương pháp đánh giá: Điều này quyết định các mức độ hiệu suất được định nghĩa thế nào hay cách thu thập dữ liệu. Đối với các dữ liệu định lượng, có thể áp dụng các công thức tính (vd: lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thang điểm; trong khi đó, đối với các dữ liệu định tính, bạn cần xác định được các tiêu chí đánh giá. Một số thang điểm phổ biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa (Nominal), Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ lệ (Ratio). Thêm vào đó, thang điểm Likert đo lường mức độ mà người trả lời đồng ý hay không đồng ý với các điều đưa ra cũng rất phổ biến.
Tần suất: Cần phải nghĩ đến mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, và điều này lại phụ thuộc vào bản chất của mỗi chỉ số KPI. Ví dụ, các KPI nội bộ thường được đo lường thường xuyên hơn trong khi các KPI bên ngoài (như xếp hạng thương hiệu) lại chỉ có thể đo một hoặc 2 lần một năm. Cũng rất quan trọng để cân nhắc tần suất nào sản sinh ra đủ dữ liệu để trả lời cho các KPQ.
Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh.
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả. Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan.Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ thì việc đánh giá và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn.
Lý do quan trọng nhất đằng sau sự tồn tại của các KPI đó là chúng sẽ dẫn dắt doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh đề ra. Do đó,
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành
nào, làm thế nào để thu thập được các chỉ số hiệu suất mà không nói gì đến nơi mà họ muốn đến. Đây là bước mà doanh nghiệp chỉ ra được mục tiêu kinh doanh mà họ mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cố định.
Khi một KPI đạt hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiện thị sử dụng các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độ hiệu quả kinh doanh. Do vậy, các nhà thiết kế KPI cũng xác định rõ các ngưỡng cho hiệu suất thấp (Đỏ), hiệu suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) và thậm chí là đạt trên chỉ tiêu hiệu suất (Xanh dương).
Bước 8: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng.
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.
Quy trình xây dựng KPI cá nhân Bước 1: Xây dựng bản mô tả công việc.
Tại mỗi công ty, mỗi vị trí chức danh sẽ được xây dựng một bản mô tả công việc riêng và cụ thể. Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó.
Ý nghĩa của bản mô tả công việc:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành
- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó.
- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.
- Tránh được các tình huống va chạm.
- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì.
Bước 2: Xây dựng KPI cơ bản.
Mục đích chính của phần này là kiểm soát và cải thiện công việc hằng ngày, những công việc hằng ngày và từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân.
Nó bao gồm những mục tiêu nhằm khuyến khích được sự sáng tạo, cải tiến, nâng cao hiệu quả, hiệu suất công việc. Đồng thời kiểm soát việc thực hiện các quy trình và quy định trong công việc.
Bước 3: Xây dựng KPI mục tiêu.
Mục đích các KPI này là đánh giá hiệu quả công việc theo các chiến lược và mục tiêu của Công ty. Nhằm chuyển các mục tiêu chính yếu của Công ty thành các mục tiêu nhỏ của đơn vị, cá nhân để có thể kiểm soát và hoàn thiện các mục tiêu đã đề ra.
Phần KPI này còn cần để kiểm soát các yếu tố chính để dẫn đến thành công của đơn vị, ví dụ như sản lượng, định mức, chi phí…
Bước 4: Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân
Từ bản KPI mục tiêu và KPI cơ bản hình thành triển khai thành bản KPI tổng hợp cá nhân. KPI tổng hợp cá nhân này có thể thay đổi hàng tháng tùy thuộc theo công việc hay mục tiêu của Công ty đặt ra.
Lưu ý: tất cả KPI đều phải xây dựng theo yêu cầu SMART.
Bước 5: Xác định trọng số cho KPI
Trong bước này tác giả sẽ đánh trọng số cho từng KPI dựa vào mức độ ảnh hưởng của chúng đến mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của Công ty.Trọng số sẽ được tăng dần từ 1-5 tỉ lệ thuận theo mức độ ảnh hưởng của KPI.
Bước 6: Tổng hợp bản đánh giá công việc cá nhân.
Sau khi xác định được trọng số các KPI, chúng ta sẽ có một bản đánh giá công việc cá nhân tổng hợp hoàn chỉnh và áp dụng vào doanh nghiệp.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành
1.3. Một số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam
Đã ra đời đã rất nhiều năm trên thế giới, nhưng KPI chỉ mới du nhập vào Việt Nam và biến thành một cơn sốt thịnh hành mấy năm gần đây, nhắc đến đánh giá là các doanh nghiệp lại muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên hiệu quả sử dụng nó lại không như mong đợi, sự thành công trong xây KPI các doanh nghiệp còn rất ít.Vậy đâu là nguyên nhân chính?
Đó là khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất bại.
Nguyên nhân thứ hai được xét đến ở đây đó là khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đã đạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệ thống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽ giống như hệ thống đánh giá theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về KPI, coi như là không thành công.
Nguyên nhân thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay”. Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành
mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện.
Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do là vì khi có định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện, khi đó KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quả nào cả.
Nguyên nhân thứ năm là năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưng khi hoàn thành KPI nhóm triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì thông thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong công ty, và khi dự án xong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa.
Nguyên nhân thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập. Vì khó nhất trong xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại.
Nguyên nhân thứ bảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp là nguyên nhân liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện.Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện. Một số khác do chạy chỉ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ