3) Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả (Sức sinh lời)
2.4.2. Những thất bại nặng nề và bài học “đắt giá”:
Ngạn ngữ Trung Quốc có câu: “Người thông thái là người biết đánh giá đúng, người đánh giá đúng nhờ có nhiều kinh nghiệm và kinh nghiệm có được là từ những lần đánh giá
79
sai”- vì trải qua những thất bại đau đớn trong quá khứ mà các công ty Trung Quốc tham gia M&A phải tìm ra con đường khác dẫn đến thành công trong tương lai. Chúng ta sẽ điểm qua 3 thất bại điển hình nhất trong các thương vụ M&A của Trung Quốc thời kỳ mới hình thành và rút ra các sai lầm cơ bản để không mắc phải trong tương lai.
Câu chuyện sáp nhập của SAIC và Ssangyong Motor
SAIC, một trong những tập đoàn sản xuất ôtô lớn và lâu đời nhất của Trung Quốc đã đánh bại nhiều nhà thầu khác, trong đó có cả General Motors để mua lại 49% cổ phần trị giá 500 triệu USD của công ty Ssangyong ( lĩnh vực sản xuất ôtô - Hàn Quốc) vào tháng 10/2004. Ssangyong lúc đó đang phải xoay xở với núi nợ nần mặc dù đã tung ra các mẫu xe giải trí, thể thao mới ăn khách.
Là nhà sản xuất ôtô lớn thứ 4 Hàn Quốc, Ssangyong chiếm 10% thị phần trong nước và số lượng ôtô xuất khẩu của hãng liên tục tăng. Mua lại Ssangyong, SAIC đã nghĩ rằng tập đoàn này có thể nâng cao năng lực phát triển ôtô của mình và giúp công ty dễ dàng tiến thẳng vào các thị trường Mỹ, châu Âu...
Sau khi hoàn tất thương vụ, ban điều hành SAIC-Ssangyong đã lập kế hoạch để nhanh chóng mở rộng sản xuất ở Hàn Quốc và giới thiệu 5 mẫu xe mới ra khắp thế giới. Tuy nhiên, mọi thứ không diễn ra theo đúng kế hoạch. Giá xăng tăng đột biến vào năm 2006 trong khi Châu Âu và Bắc Mỹ đặt ra tiêu chuẩn khí thải nghiêm ngặt hơn đã khiến doanh số SUV tụt dốc.
Khi xảy ra khủng hoảng, mối quan hệ của SAIC và nghiệp đoàn của Ssangyong trở nên
tồi tệ và căng thẳng lên đến đỉnh điểm khi nhân viên Ssangyong đình công 7 tuần liền. Vì các lý do văn hóa mà các nhà điều hành hai nước không thống nhất biện pháp cải thiện tình hình. Khi nền kinh tế toàn cầu bắt đầu suy thoái vào tháng 12/2007, nhu cầu mua ôtô giảm mạnh, vì thế mà doanh thu bán SUV sụt giảm thảm hại. Vào tháng 12/2008, doanh thu của Ssangyong giảm 53% so với cuối năm 2007.
SAIC thời gian đầu còn hỗ trợ mua xe của Ssangyong với tổng giá trị 4,5 triệu USD để bán trên thị trường Trung Quốc vào cuối năm 2008. Nhưng khi tình hình trở nên tồi tệ hơn, SAIC không ngần ngại công bố kế hoạch tái cơ cấu, xem xét lại toàn bộ hoạt động của công ty nhằm nâng cao hiệu suất và cắt giảm 36% nhân viên, để đổi lấy 200 triệu USD đổ vào Ssangyong. Nghiệp đoàn Ssangyong không tán thành kế hoạch trên và kiện SAIC với lý do công ty này đã chuyển sang Trung Quốc công nghệ và thiết kế SUV do chính phủ Hàn Quốc đầu tư, nhưng phía SAIC phủ nhận điều này.
80
Không còn sự lựa chọn nào khác, Ssangyong buộc phải đăng ký bảo hộ phá sản vào tháng 2/2009. Kết quả là cuộc đình công tiếp theo của công nhân ở nhà máy gần thủ đô Seoul trong 77 ngày. Nhưng ngay cả khi Ssangyong đấu tranh, SAIC vẫn rút gần như toàn bộ vốn đầu tư ban đầu của mình và cho số tổn thất đó là do lợi nhuận nửa đầu năm 2009 giảm 26%, và đến giữa tháng 7/2010 thì số cổ phần của SAIC trong Ssangyong chỉ còn 3,79%. Trong vòng 5 năm
điều hành Ssangyong, SAIC đã đầu tƣ 618 triệu USD và hầu như không thu đƣợc khoản lời
nào.
Tai họa D'Long Group-Murray
Các công ty tư nhân đầu tiên của Trung Quốc tham gia cuộc đua M&A cũng chịu cùng số phận. Một trong những công ty tiên phong thâm nhập vào thị trường Bắc Mỹ là tập đoàn 4 tỷ USD D'Long, một công ty đại tổ hợp kiểu mới kinh doanh đủ các mặt hàng từ bột cà chua đến phụ tùng ôtô. Đến năm 2000 tập đoàn này bắt đầu kinh doanh máy xén cỏ và thiết bị làm vườn sau khi mua lại Murray Inc., theo một thỏa thuận được GE Capital ủng hộ tài chính tới 400 triệu USD.
Murray với cơ sở ở Brentwood, Tennessee lúc đó là một trong những nhãn hiệu hàng đầu về thiết bị điện ngoài trời ở Phương Tây. Nhưng do cạnh tranh giá cả với các công ty nước ngoài mà lợi nhuận của công ty giảm dần. Sau khi D'Long mua lại Murray, công ty đã hợp nhất thiết bị sản xuất, tìm kiếm nguồn cung thiết bị giá rẻ hơn, và tái cơ cấu tổ chức để giảm tổng chi phí.
Thế nhưng ngay sau khi hợp nhất, công ty Murray của Mỹ gặp khó khăn với hàng loạt vấn đề về chất lượng sản phẩm. Năm 2004, Murray đã phải thu hồi gần 100.000 đầu máy kéo do bình chứa nguyên liệu có những vết nứt lớn. Những sự cố trên khiến cho danh tiếng của công ty bị tổn hại và doanh thu tụt dốc.
Lúc đó chính phủ Trung Quốc lại tăng lãi suất và giảm lượng cung tiền để hạ nhiệt nền kinh tế, nên D'Long hầu như cạn kiệt nguồn lực, không còn sự lựa chọn nào khác, công ty buộc phải thu hút vốn đầu tư bằng cách sử dụng cổ phần của các công ty con như tài sản thế chấp, cam kết bảo đảm các khoản vay cho họ. Để tiếp tục hoạt động, D'Long bắt dầu sử dụng bất hợp pháp vốn các công ty ủy thác và tài chính của mình để nâng giá cổ phiếu công ty.
Năm 2004, Ủy ban giám sát và quản lý ngân hàng Trung Quốc CBRC đã liệt kê D'Long vào danh sách các công ty có độ rủi ro cao nhất, khiến tất cả các ngân hàng từ chối cho tập đoàn này vay thêm. Murray đăng ký bảo hộ phá sản vào 12/2004 và đóng cửa công ty. Cuối cùng Britain's Briggs & Stratton đã mua lại nhãn hiệu này.
81
TCL-Thomson sụp đổ
Nếu có một thỏa thuận mua bán có thể minh chứng cho sự bất lực của các công ty Trung Quốc khi cố gắng đồng hóa các tập đoàn nƣớc ngoài thì đó chính là trường hợp của
TCL khi mua lại Thomson của Pháp. Là nhà sản xuất tivi số 1 và là nhà cung cấp điện thoại di động lớn thứ hai Trung Quốc, TCL trở thành nhãn hiệu toàn cầu từ năm 2000.
Những thành công sớm đạt được đã thúc đẩy tập đoàn này tiến tới thương vụ trị giá 560 triệu, gộp các hoạt động kinh doanh TV, DVD của công ty với tập đoàn điện tử tiêu dùng khổng lồ Thomson vào tháng 2/2004, đổi tên thành TCL - Thomson Electronics (TTE), trong đó TCL nắm giữ 67% cổ phần. Tập đoàn mới hợp nhất bắt đầu hoạt động vào tháng 7/2004.
Nhưng đến năm 2006, thực tế cho thấy TCL đã không biết lượng sức mình. TCL đã không xem xét kỹ lưỡng bảng quyết toán của Thomson trước khi đầu tư vào dự án kinh doanh mạo hiểm này. TCL đã không thuê các chuyên gia M&A để khảo sát tính khả thi, và ngay cả khi Tập đoàn tư vấn Boston thông báo rằng dự án kinh doanh của công ty có quá nhiều rủi ro thì chủ tịch TCL, Li Dongsheng phớt lờ báo cáo được cho là 'quá bi quan'.
TCL đã không nhận ra rằng Thomson ở châu Âu và Thomson's RCA ở Mỹ đều đã đuối sức. Thực tế, hoạt động kinh doanh TV, DVD năm 2003 của tập đoàn già cỗi này đã thua lỗ
hơn 100 triệu USD và đây chính là lý do Thomson phải tìm nhà đầu tư mới. Thỏa thuận mua
bán phức tạp không thể giúp gì cho TCL. Ví dụ, TCL phải đàm phán các hợp đồng riêng rẽ để có được quyền kiểm soát các hoạt động kinh doanh nhưng chúng lại không được chuyển giao cho TTE như quyền sở hữu trí tuệ hay sở hữu bộ phận bán hàng.
Quan trọng hơn, TCL thiếu năng lực “đồng hóa” con người, mà lý do chính là vì các nhà quản lý, điều hành Trung Quốc không có đủ kinh nghiệm và chuyên môn quốc tế trong tiếp thị toàn cầu. Công ty mới TTE đã không thể hoạt động bình thường do những con người đến từ những nền văn hóa khác nhau với thói quen làm việc khác biệt. Khi TCL áp đặt nguyên tắc hoạt động của mình lên TTE, xung đột văn hóa đã nổ ra. Ví dụ như khi các nhà điều hành Trung Quốc tổ chức họp vào cuối tuần- lẽ thường ở Trung Quốc-thì họ đã bị sốc vì các đối tác Pháp tắt hết di động và không có mặt tại buổi họp. Sự phát triển, mở rộng quá nhanh của TCL cũng khiến cho việc hợp tác với Thomson không được thuận lợi.
Những khó khăn trên thị trường châu Âu đã khiến TCL phải chịu khoản lỗ 680 triệu USD trong hai năm 2005, 2006. Đến tháng 5/2007 thì TCL tuyên bố hoạt động kinh doanh ở châu Âu không đủ trả nợ và tiến hành “đại tu” bằng cách ngừng sử dụng mô hình kinh doanh, các kênh phân phối và thậm chí là nhãn hiệu Thomson. Công ty đóng cửa 5 trên tổng số 7 chi
82
nhánh ở châu Âu và sa thải số lượng lớn nhân viên. Liên minh giữa 2 người khổng lồ TCL và Thomson nhận kết cục tan rã sau 3 năm hợp tác.
Ba ví dụ điển hình trên cùng nhiều trường hợp khác đã cho thấy một thực tế rằng, các công ty Trung Quốc trong làn sóng M&A đầu tiên dù đã mua lại các công ty nước ngoài nhưng chỉ tập trung phát triển công việc kinh doanh của mình trên thị trường thế giới. Họ quan niệm đơn giản rằng: tận dụng năng lực sản xuất chi phí thấp của Trung Quốc kết hợp với nhãn hiệu toàn cầu và quan hệ phân phối của các công ty phương Tây để phát triển, nhưng lại chủ quan bỏ qua các bước đánh giá, thẩm tra chiến lược, tài chính, thiếu một kế hoạch dài hơi có tầm nhìn và xen giữa đó là tham vọng “đồng hóa con người” không khả thi của các công ty Trung Quốc.
Có thể tóm tắt sai lầm cơ bản trong chiến lược M&A của Trung Quốc như sau:
Mua công ty nước ngoài kinh doanh không sinh lợi với giá rẻ, đòi hỏi đầu tư lớn về thời gian và tiền bạc để khôi phục.
Khi đánh giá mục tiêu chỉ tập trung vào các vấn đề tài chính mà bỏ qua các yếu tố vô hình liên quan đến hệ thống, con người, và giá trị nhãn hiệu...
Bỏ qua các bước trọng yếu trong quá trình M&A.
Thu nhận các công ty nước ngoài có giá trị chủ yếu về thương hiệu, hệ thống, con người và văn hóa, những yếu tố khó để hội nhập.
Trước đó đã không nghiên cứu cách thức sử dụng các sản phẩm và dịch vụ mua từ nước
ngoài trên thị trường Trung Quốc
Người điều hành không đủ năng lực giải quyết các vấn đề hội nhập nan giải.
2.4.3. Trung Quốc tái định hƣớng chiến lƣợc M&A:
Những thất bại lớn của các công ty Trung Quốc trong những thương vụ mua bán, sát nhập đầu thế kỷ XXI trở thành một tiền đề để họ định hướng những chiến lược hợp lý hơn. Đến năm 2007, chính phủ Trung Quốc thực sự lo lắng đến các vấn đề mà công ty Trung Quốc ở hoạt động ở nước ngoài đang gặp phải. Trường hợp Lenovo gặp khó khăn lớn sau khi mua lại PC của IBM trong thỏa thuận trị giá 1,75 tỷ USD vào tháng 12/2004 có lẽ là ví dụ điển hình cuối cùng. Mặc dù nhờ vụ sát nhập mà Lenovo của Trung Quốc trở thành nhà sản xuất PC lớn thứ 3 thế giới, sau HP và Dell, nhưng chỉ sau một năm, công ty này đã tụt xuống vị trí thứ 4 sau Acer của Đài Loan. Khi Lenovo vẫn đang đấu tranh với các vấn đề hội nhập thì các nhân viên kỹ thuật lũ lượt rời bỏ công ty, dịch vụ không đạt tiêu chuẩn, thị phần giảm, và lợi nhuận không
83
ngừng tụt giảm. Lợi nhuận thuần của công ty từ tháng 7 đến tháng 12 năm 2008 đã giảm xuống còn 23,4 triệu USD, giảm 78% so với cùng kỳ năm trước đó.
Sau đó , khi tình hình đã thay đổi theo chiều hƣớng mới, thị trƣờng nội địa Trung Quốc phát triển mạnh, chính sách ngoại giao thay đổi, nhu cầu về năng lƣợng ngày càng tăng, và tham vọng khẳng định vị trí dẫn đầu ngày càng lớn, Trung Quốc nhận định rằng chỉ những doanh nghiệp nhà nƣớc và công ty tƣ nhân đủ năng lực quản lý và kĩ năng sát nhập mới nên tiến hành mua lại các công ty nƣớc ngoài. Chính phủ Trung Quốc cũng báo
hiệu rằng nếu có khả năng, các công ty trong nước nên theo đuổi các mục tiêu lợi nhuận. Một ranh giới được vạch ra và không một doanh nghiệp nào được phép vượt qua nó. Khi công ty máy móc công nghiệp nặng Sichuan Tengzhong ít tiếng tăm muốn mua lại Hummer của General Motors vào tháng 6/2009, Ủy Ban Phát Triển và Cải Cách Nhà Nước Trung Quốc đã không chứng thực cuộc bán đấu giá công ty mặc dù Bộ Thương Mại Trung Quốc đã thông qua.
Đây là một trong những thỏa thuận mua bán, sát nhập đầu tiên bị chính phủ công khai bác bỏ.
Tuy nhiên, đến năm 2009, với quỹ dự trữ bình ổn hối đoái của Trung Quốc vượt mức 2 ngàn tỷ USD, việc đa dạng hóa các tài sản khác ngoài trái phiếu kho bạc Mỹ thành tài sản vật chất không còn phải đối mặt với rủi ro mất giá do lạm phát gây ra. Thêm vào đó, sự sụp đổ của thị trường chứng khoán cũng khiến cho giá trị của các công ty nước ngoài tăng sức hấp dẫn. Chính phủ Trung Quốc cùng với Ủy Ban Quản Lý và Giám Sát Tài Sản Nhà Nước nhận định rằng các công ty trong nước đã có đủ năng lực cạnh tranh toàn cầu trước khi đồng nhân dân tệ lên giá, chính sách M&A bắt đầu được xem xét lại.
Qua phân tích một số trường hợp M&A mới đây của các công ty Trung Quốc cho thấy chiến lược “ba hướng đi mới” mới đang giúp cho các công ty Trung Quốc tham gia M&A hoạt động hiệu quả hơn:
2.4.3.1. Mua các tài sản vật chất nhƣ các mỏ dầu, hay tài nguyên thiên nhiên thay vì mua tài sản vô hình nhƣ nhãn hiệu:
Thay vì mua thương hiệu và quan hệ phân phối, ngày càng có nhiều công ty Trung Quốc mua các tài sản hữu hình như các mỏ khoáng sản, và trữ lượng dầu. Việc khảo sát, thẩm định các tài sản này cũng được thực hiện khá dễ dàng; tài sản có thể được các kỹ sư đánh giá khách quan và không yêu cầu đánh giá các nhân tố khả biến như văn hóa công ty hay tính chất thương hiệu. Hội nhập trở nên đơn giản hơn khi các công ty nắm giữ tài sản hữu hình có thể chứng minh được chuỗi cung ứng của mình và công ty mua cũng có thể hoạt động tương đối
84
độc lập. Bên cạnh đó, nhu cầu về sản phẩm do các công ty nước ngoài cung cấp ở Trung Quốc cũng rất lớn.
Đến năm 2009, hơn 70% các thỏa thuận kinh doanh của Trung Quốc liên quan đến năng lượng và tài nguyên thiên nhiên, trong đó tập đoàn than Yanzhou Coal của Trung Quốc mua Felix Resources, Úc với giá 2,8 tỷ USD, tập đoàn dầu khí quốc doanh Sinopec thì mua Addax, Thụy Sĩ với giá 7,2 tỷ USD.
2.4.3.2. Tìm kiếm các công ty và tổ chức sở hữu công nghệ và thiết bị R&D (nghiên cứu và phát triển) toàn cầu tiên tiến:
Các công ty Trung Quốc cũng nhắm vào các tổ chức có thể cung cấp công nghệ mới tiên tiến và những tổ chức nước ngoài sở hữu các thiết bị R&D. Giá trị của các tổ chức này nằm ở quyền sở hữu trí tuệ, tri thức và phương pháp thiết kế, nghiên cứu. Mặc dù rất khó để có được các tài sản trên nhưng chắc chắn sẽ ít phức tạp và rủi ro hơn so với cố gắng “đồng hóa” toàn bộ tổ chức. Bằng sáng chế và các bản thiết kế có thể chuyển giao cho các kỹ sư Trung Quốc, những người có đủ khả năng để hiểu chúng. Các trung tâm R&D cần nhiều động lực thúc đẩy