CHƯƠNG III: TUYỂN MỘ NHÂN LỰC
CHƯƠNG 4: TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI HONDA
II. Đánh giá chung về thực trạng đánh giá tuyển dụng nhân lực tại công ty Honda Viet Nam
Hiện tại công ty có một phòng ban chuyên phụ trách mảng tuyển dụng riêng chứ không phải chỉ tuyển dụng cục bộ, tuyển dụng phát sinh nhỏ lẻ nên công việc sàng lọc được thực hiện rất tốt dù mỗi tháng công ty HONDA có thể nhận được hàng trăm email xin việc và hàng chục bộ hồ sơ ứng viên gửi đến.
Công ty không quá chú trọng đến bằng cấp mà tập trung vào năng lực thật sự của ứng viên.
2.1 Những thành công và nguyên nhân 2.1.1 Những thành công
Công ty đã xây dựng được hệ thống đánh giá nhân lực. Công tác đánh giá nhân lực tại công ty đã và đang được ban quản trị rất quan tâm và triển khai vì nhân lực chính xác là nguồn máu nuôi sống cả công ty.
Trong quá trình thực hiện, công tác đánh giá nhân lực đã phần nào đạt được những thành công của mình như:
Hai, về triển khai đánh giá nhân lực được HONDA Việt Nam thực hiện nghiêm túc với nhiều ưu điểm như: Truyền thống đánh giá đem lại hiệu quả cao, đào tạo đánh giá nhân lực được đầu tư cao, bài bản ngay cả những nhân lực địa phương.
Ba, về việc áp dụng kết quả nhân lực vào đãi ngộ, tuyển dụng và cố trí nhân lực đã đạt được những thành tựu và kết quả tốt trông thấy.
2.1.2 Nguyên nhân
Công tác đánh giá nhân lực đạt được những kết quả như trên là do những nguyên nhân sau:
Một, ban quản trị đánh giá đúng mức độ quan trọng của công tác đánh giá nhân lực.
Hai, các đối tượng tham gia vào công tác đánh giá nhân lực có sự hợp tác với nhau vì chính lợi ích của họ
Ba, chính sách và chiến lược phát triển của công ty coi đánh giá nhân lực là cốt lõi.
2.2.Những tồn tại và nguyên nhân 2.2.1. Những tồn tại
Bên cạnh những thành công của công tác đánh giá nhân lực của HONDA Viet Nam đã kể trên, những tồn tại mà công ty còn mắc phải và cần sửa chữa, thay đổi trong thời gian tới cũng không hề dễ dàng như:
Một, triển khai việc thông báo tới nhân viên vẫn chưa được nhanh chóng như mong đợi, vẫn còn một số nhân viên chậm nhận được thông báo. Phương
pháp đánh giá đúng, hợp lý nhưng chưa thực sự tối ưu và đem lại kết quả như ý muốn, người tham gia đánh giá còn nhiều hạn chế chưa được khách quan.
Hai, Tiến hành đánh giá còn nhiều bất cập xung quanh việc người đánh giá đánh giá chưa đúng kết quả của nhân viên. Chưa có sự hợp tác giữa hai bên.
Chu kỳ đánh giá nhân lực chưa có sự thống nhất.
Ba, Tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá nhân viên vẫn mang tính chất chung chung, không cụ thể rõ ràng ở khối gián tiếp, điều này rất khó để có thể đánh giá chính xác nhân lực ở lớp nhân viên này.
Bốn, chưa sử dụng triệt để kết quả đánh giá nhân lực vào những công tác khác của công ty.
2.2.2. Nguyên nhân
Nguyên nhân của những tồn tại trên là:
Một là, công ty không phổ biến rộng rãi và thống nhất được cách để thông báo đến nhân viên bằng phương thức nào, chưa sử dụng đúng phương pháp đánh giá nhân lực, đối tượng đánh giá còn chưa nhiều nên kết quả chưa chính xác.
Hai là, chưa có sự hợp tác giữa các đối tượng trong đánh giá nhân lực, người đánh giá vẫn đánh giá trên quan điểm chủ quan và chưa có đủ kiến thức hay kỹ năng đánh giá nhân lực. Chu kỳ đánh giá nhân viên quá phức tạp và không thống nhất được đúng chu kỳ.
Ba là, tiêu chuẩn đánh giá đối với mỗi đối tượng chưa được thống nhất cụ thể, dễ nhầm lẫn với các đối tượng khác.
Bốn là, mục tiêu đánh giá còn xem nhẹ việc áp dụng kết quả đánh giá vào đào tạo và phát triển nhân lực dù việc này vô cùng quan trọng và nếu áp dụng tốt sẽ rất hiệu quả trong công tác tuyển dụng.