2010
3.3.1- Tăng cờng đầu t cho công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trờng 3.3.1.1- Căn cứ của giải pháp
- Cơ sở lý luận
Doanh nghiệp, công ty kinh doanh bao giờ cũng phải gắn với thị trờng nên phải nghiên cứu nhu cầu thị trờng để thích ứng một cách tốt nhất vơí nó. Nghiên cứu thị trờng là xuất phát điểm để hoạch định các chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, từ chiến lợc đã xác định công ty tiến hành lập và thực hiện các kế hoạch kinh doanh, chính sách thị trờng. Nghiên cứu nhu cầu thị trờng là việc cần thiết, đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh, đang kinh doanh và muốn mở rộng phát triển kinh doanh. Vì thị trờng không phải là bất biến mà thị trờng luôn luôn biến động, đầy bí ẩn và thay đổi không ngừng. Do đó nghiên cứu nhu cầu thị trờng là việc làm thờng xuyên của công ty. Qua đó công ty dự báo đợc khả năng sản xuất và khả năng tiêu thụ một loại mặt hàng, một nhóm hàng nào đó trên một khu vực thị trờng xác định.
- Cơ sở thực tiễn
Trong những năm vừa qua công ty cũng đã có những quan tâm cho công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trờng nhng ở mức độ cha cao và quy mô còn hạn chế, chính vì vậy cha tiếp cận đợc với nhiều đối tác tiêu thụ trong khả năng có thể đạt tới của công ty.
3.3.1.2- Nội dung của giải pháp
Thứ nhất đó là nghiên cứu nhu cầu thị trờng, thực chất nghiên cứu nhu cầu thị trờng là nghiên cứu đối tợng mua, bán sản phẩm mà công ty đang sản xuất kinh doanh; cơ cấu thị trờng hàng hoá và chính sách mua bán của các doanh nghiệp có nguồn hàng lớn. Nghiên cứu nhu cầu thị trờng phải trả lời đợc các câu
hỏi: Ai mua hàng? mua bao nhiêu? ở đâu? mua hàng để làm gì? đối thủ cạnh tranh? Trên co sở đó công ty sẽ xác định tỷ trọng thị trờng có thể đạt đợc, so sánh chất lợng sản phẩm, giá cả sản phẩm so với các doanh nghiệp, công ty khác hoạt động trong ngành.
Công ty có thể nghiên cứu nhu cầu thị trờng thông qua các cửa hàng phân phối hoặc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tiêu dùng cuối cùng. ở những thị tr- ờng mà công ty không có cơ hội tiếp xúc với ngời tiêu dùng cuối cùng thì công ty sẽ nghiên cứu thông qua cửa hàng phân phối của mình ở các khu vực thị trờng. Việc lựa chọn cửa hàng phân phối phải căn cứ vào lợng tiêu thụ và vị trí của cửa hàng đó, cán bộ công ty sẽ phối hợp với các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng để điều tra đợc mức độ, khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua các phiếu điều tra. Bên cạnh đó công ty có thể trực tiếp cử cán bộ thị trờng đi tiếp cận thị trờng, đến tận hiện trờng nghiên cứu, khảo sát tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại các cửa hàng hoặc thu thập những phản ánh của ngời tiêu dùng tại các cơ sở kinh doanh của công ty.
Thứ hai đó là dự báo nhu cầu thị trờng, có rất nhiều phơng pháp dự báo nhu cầu thị trờng mà công ty có thể áp dụng nh phơng pháp chuyên gia; phơng pháp điều tra ( điển hình, chọn mẫu, trọng điểm, toàn bộ); phơng pháp thống kê; phơng pháp toán kinh tế; phơng pháp dự báo ngoại suy; phơng pháp thử nghiệm...Tuỳ theo phơng pháp thu thập thông tin và yêu cầu dự báo thị trờng: nhu cầu tiêu dùng, giá cả, xu hớng phát triển và mở rộng sản xuất kinh doanh, h- ớng áp dụng khoa học công nghệ mà công ty lựa chọn các phơng pháp dự báo khác nhau.
3.3.1.3- Điều kiện để thực hiện giải pháp
Công ty cần hỗ trợ đầy đủ kinh phí cho cán bộ làm công tác thị trờng để họ đủ điều kiện hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao. Trong thời gian tới, công tác thị
trờng cần đợc chuyên nghiệp hơn. Muốn vậy công ty phải thuê chuyên gia thị tr- ờng để giảng dạy hoặc t vấn những kiến thức thị trờng để hỗ trợ cho cán bộ thị tr- ờng nh xây dựng mạng lới bán hàng, khai thác đội ngũ thị trờng sẵn có, quảng cáo, tiếp thị...; có thể thuê các cơ quan thị trờng để mở rộng thị trờng mới, thị tr- ờng sản phẩm mới, quản bá thơng hiệu...Ngoài ra, các hợp đồng thị trờng với các nhân hay tập thể đều phải gắn bó với kết quả bán hàng, hởng thù lao theo hiệu quả bán hàng mang lại.
3.3.2- Hoàn thiện chiến lợc về sản phẩm 3.3.2.1- Căn cứ của giải pháp
- Cơ sở lý luận
Trong nền kinh tế thị trờng doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải sản xuất và kinh doanh cái mà thị trờng cần chứ không phải dựa trên cái mà doanh nghiệp sẳn có. Sản phẩm thích ứng nhu cầu thị trờng phải đợc hiểu theo nghĩa thích ứng theo cả số lợng, chất lợng và giá cả và thời gian mà thị trờng đòi hỏi. Để sản xuất và kinh doanh những sản phẩm nh vậy công ty cần xây dựng cho mình chiến lợc sản phẩm phù hợp. Chiến lợc sản phẩm là định hớng phát triển sản phẩm nhằm đạt đợc kết quả đã định. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, phụ thuộc vào quy mô sản xuất kinh doanh thì chiến lợc sản phẩm chỉ nên ở tầm nhìn 5-10 năm vì nó phải chịu rất nhiều yếu tố ảnh hởng, chi phối làm cho chiến lợc không đủ cơ sở để phát triển nh ý muốn ban đầu. Nh vậy, chiến lợc sản phẩm nhằm định ra những sản phẩm, những mặt hàng của công ty theo yêu cầu thị tr- ờng trong từng giai đoạn.
- Cơ sở thực tiễn
Chiến lợc sản phẩm phải xuất phát từ điều kiện thực tế của công ty. Hiện nay công ty đang kinh doanh nhiều mặt hàng kim khí nhng chủ yếu tập trung vào Thép hình, thép tấm, lá và phôi thép. Do đó công ty cần hoạch định và thực hiện
chiến lợc sản phẩm nhằm nâng cao tốc độ tiêu thụ của các mặt hàng đồng thời củng cố và tăng cờng sản lợng tiêu thụ của các loại thép trên. Chiến lợc sản phẩm còn phải phù hợp với khả năng của công ty và những dự báo về sự phát triển sản phẩm. Có nh vậy, chiến lợc mới đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh và khi có những biến động thị trờng, công ty mới có khả năng ứng phó kịp thời. 3.3.2.2- Nội dung của giải pháp
Nh chúng ta đã biết nhiệm vụ chính của công ty là kinh doanh đối với các mặt hàng kim khí mà chủ yếu là thép các loại, chính vì vậy trong chiến lợc sản phẩm của công ty trớc hết là phải đáp ứng đợc yêu cầu về số lợng, chât lợng của các sản phẩm hiện tại, những sản phẩm đợc coi là thế mạnh của công ty trên thị trờng, tiếp đến là thúc đẩy quá trình gia công chế biến sản phẩm từ phôi thép theo yêu cầu của thị trờng tiêu dùng.
Đa dạng hoá sản phẩm là nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm, trong đó đề cập đến những sản phẩm đã và đang nghiên cứu thử nghiệm ở mức độ khác nhau, đợc coi là mặt hàng kinh doanh mới, sản phẩm mới, chấp nhận cạnh tranh trên thị trờng để đợc tiếp cận theo phơng pháp hợp lý. Trong những năm tới công ty có khả năng sẽ kinh doanh mở rộng ra các sản phẩm nh : Thép tự động , thép chống ăn mòn, thép kỹ thuật điện nhằm đáp ứng tốt nhất cho sự phát triển ngành công nghiệp Việt nam.
3.3.2.3- Điều kiện để thực hiện giải pháp
Hoàn thiện chiến lợc sản phẩm đòi hỏi công ty phải tăng cờng đầu t nghiên cứu sản phẩm mới, nghiên cứu cải tiến công nghệ sản xuất gia công sản phẩm: - Tăng cờng thêm máy móc trang thiết bị phục vụ cho gia công chế biến sản phẩm
- Lập kế hoạch nhân sự nhằm đảm bảo yêu cầu về số lợng lao động cũng nh yêu cầu về công việc, đặc biệt là trong việc thử nghiệm sản phẩm mới về công dụng, chức năng.
- Đánh giá khảo sát thờng xuyên chất lợng sản phẩm đối với những sản phẩm kinh doanh lâu năm
- Nghiên cứu, đầu t áp dụng các hệ thống quản lý chất lợng theotiêu chuẩn quốc tế: ISO 9002; HACCP; TQM; ISO 14000
Những kết quả nghiên cứu trên đây rất quan trọng, có tác dụng cải tiến chất lợng, hoàn thiện sản phẩm, đáp ứng yêu cầu thị trờng.
3.3.3- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh 3.3.3.1- Căn cứ để đa ra giải pháp - Cơ sở lý luận
Ai cũng biết cạnh tranh trên thị trờng là một tất yếu khách quan. Cạnh tranh tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Trong điều kiện bán hàng nh nhau, ngời tiêu dùng sẽ lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp nào, doanh nghiệp đo bán đợc hàng, có doanh thu để trang trãi chi phí và có lãi; ngợc lại doanh nghiệp sẽ không bán đợc hàng và phá sản nếu ngời tiêu dùng không sử dụng sản phẩm của mình. Muốn dành thắng lợi trong cạnh tranh, trớc hết mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó chọn cho mình vũ khí cạnh tranh hữu hiệu.
- Cơ sở thực tiễn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phù hợp với xu thế phát triển của đất nớc và của thị trờng tiêu thụ thì kinh doanh thép cũng nh các mặt hàng kim khí nói chung đang trở nên rất sôi động. Hiện nay đã có rất nhiều doanh nghiệp, công ty kinh doanh trong ngành với rất nhiều chủng loại thép khác nhau. Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những điểm
mạnh và điểm yếu khác nhau về giá cả, chất lợng, mạng lới phân phối...Vì vậy, để hiểu rõ từng đối thủ thì công ty phải thờng xuyên nghiên cứu, đánh giá họ một cách đầy đủ và chính xác.
3.3.3.2- Nội dung của giải pháp
Nghiên cứu chiến lợc, mục tiêu cạnh tranh của đối thủ, đây là bớc đầu tiên và vô cùng quan trọng của công ty trong chiến lợc cạnh tranh với các doanh nghiệp, công ty khác trong ngành. Muốn vậy, công ty phải có đội ngũ cán bộ thị trờng để theo dõi mọi biến động của đối thủ về sản phẩm, giá cả, các hoạt động xúc tiến tiêu thụ. Từ đó công ty xác định chiến lợc của đối thủ, tìm hiểu mục tiêu của họ là lợi nhuận tối đa hay thị phần, trong đóa công ty phải đặc biệt lu ý những đối thủ cạnh tranh có mục tiêu là mở rộng thị phần vì họ rất có thể làm thu hẹp thị trờng của công ty ở một mức độ nhất định.
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là bớc tiếp theo của việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, để thực hiện đợc bớc này thì công ty phải thu thập đợc các số liệu về đối thủ. Với công việc này công ty sẽ giao cho phòng thị trờng theo dõi những biến động về sản lợng sản xuất gia công, sản lợng tiêu thụ, kênh phân phối. Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin thì các nguồn thông tin về đối thủ có thể đợc thu thập bằng nhiều cách nh thu thập qua báo chí, truyền hình, Internet hoặc từ các bản báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của đối thủ. Trên cơ sở những thông tin ấy, cán bộ thị trờng sẽ phân tích đâu là điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ.( bảng số liệu thông kê một số công ty, doanh nghiệp)
3.3.3.3- Điều kiện để thực hiện giải pháp
Để thực hiện tốt đợc việc nghiên cứu đánh giá đối thủ cạnh tranh thì công ty phải có đội ngũ cán bộ thị trờng có trình độ chuyên môn cao, cán bộ thị trờng không những chỉ thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh mà qua những thông tin
ấy, họ phải phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ. Trên cơ sở đó t vấn cho lãnh đạo công ty trong việc hoạch định chiến lợc kinh doanh. 3.3.4- Xây dựng chính sách giá hợp lý
3.3.4.1- Căn cứ để đa ra giải pháp - Cơ sở lý luận
Giá cả là một trong 4 tham số cơ bản của marketing hỗn hợp. Trong kinh doanh giá cả là một công cụ có thể kiểm soát đợc mà doanh nghiệp cần sử dụng một cách khoa học để thực hiện mục tiêu chiến lợc, kế hoạch kinh doanh. Các quyết định về giá cả có ảnh hởng đến toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, từ việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đến việc sản xuất, bán hàng và lợi nhuận. Vì vậy để đạt đợc mục tiêu sản xuất kinh doanh, công ty cần xây dựng đợc chính sách giá hợp lý.
- Cơ sở thực tiễn
Hiện nay công ty đang sử dụng phơng pháp định giá đó là định giá theo giá thị trờng tại từng thời điểm. Trên cơ sở mục tiêu đặt ra là kinh doanh có lãi và phụ thuộc vào biến động thị trờng tại từng thời điểm mà công ty đa ra các mức giá khác nhau theo thời điểm đó.
3.3.4.2- Nội dung của giải pháp
Việc định mức giá cho sản phẩm kinh doanh là không thể tuỳ ý, mà cần phải cân nhắc kỹ lỡng trên cơ sở các mục tiêu đặt ra của công ty trong chiến lợc cũng nh trong kế hoạch kinh doanh. Tuỳ theo yêu cầu, đặc điểm cụ thể về điều kiện hoạt động và sản phẩm đa ra thị trờng, mức giá phải đảm bảo giải quyết tốt mối quan hệ hữu cơ giữa các yêu cầu: Tăng thị phần, khả năng bán hàng, lợi nhuận. Nhằm đạt đợc mục tiêu đã xác định cho giá, công ty cần đa ra các quyết định rõ ràng về chính sách giá của mình. Chính sách giá đúng cho phép công ty có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả trong kinh doanh. Chính sách giá thể
hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải quyết khi đặt mức giá giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua hàng cho khách hàng. Vì vậy mà công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng đã áp dụng chính sách giá thị tr- ờng tại từng thời điểm.
Trên cơ sở đó công ty đã cho ra bảng giá của một số sản phẩm kinh doanh chủ yếu nh sau:
Tên thép Nớc sản xuất Mác thép Giá ( Đ/KG)
Thép tấm 4ly*1500*6000 5ly*1500*6000 6*1500*6000 8*1500*6000 10*1500*6000 12*1500*6000 14*1500*6000 16*1500*6000 18*1500*6000 20*1500*6000 25*1500*6000 30*1500*6000 48*1500*6000 Nga SS400 hoặc C235 8800 8800 8800 8800 8800 8800 8800 9000 9000 9000 9000 9000 9000 Thép tấm 5ly-16ly*1500*6000 Nga CT3MC 9500 Thép tròn cuộn ỉ 6,5 và ỉ 8,0
Trung quốc Q235 hoặc Q195
8800
ỉ 6,5 và ỉ 8,0 9000
Thép hình ( U_Y_V) Trung quốc 8500
Thép hình ( U_Y_V) Việt nam 8700
Thép lá cán nóng Trung quốc 9500
Thép lá cán nóng Nga 9800
Thép lá cán nguội Nga 12200
Nguồn: Phòng thị trờng công ty cổ phần kinh doanh kim khí HP Với các mặt hàng kinh doanh nay thì công ty luôn luôn chủ động để ứng phó với sự biến động bất thờng về giá, điểm nổi bật của giá trong nớc và giá thế giới là chu kỳ biến động ngắn, biên độ biến động lớn, ví dụ nh trong năm 2004 Thép tấm biến động 80USD/Tấn, Phôi thép 100USD/Tấn có lúc đến 140 USD/Tấn. Chính vì lý do đó mà giá của công ty đa ra cũng phải phụ thuộc vào từng thời điểm nhằm đạt đợc mục tiêu kinh doanh hiệu quả và có lãi.
3.3.4.3- Điều kiện để thực hiện giải pháp
Để xây dựng đợc một chính sách giá hợp lý thì công ty phải liên tục nghiên cứu, dự báo và phân tích những phát sinh về giá cả trên thị trờng của sản phẩm. Mọi sự thay đổi trên thị trờng đều ảnh hởng đến giá cả dù là lớn hay nhỏ nhất là những biến động về chính trị nh chúng ta thấy trong thời gian gần đây.
Bên cạnh đó công ty cũng phải thờng xuyên theo dõi giá của các doanh nghiệp, các công ty khác kinh doanh trong ngành để có sự điều chỉnh kịp thời và (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});