4.9.1 Thảoluận mối quan hệ của các nhân tố đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễnthông
Tuyểndụng
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng Tuyển dụng có tác động có lợi đáng kể đến việc phát triển nguồn nhân lực ở các công ty viễn thông, được chứng minh bằng hệ số chuẩn hóa (TD) là 0,320. Mỗi công ty phải có một kế hoạch được xác định rõ ràng để thu hút những cá nhân có tay nghề cao nhằm thúc đẩy sự phát triển của tổ chức và thiết lập lợi thế cạnh tranh so với các tổ chức khác. Mục tiêu của một quy trình tuyển dụng hiệu quả là thu hút những cá nhân có năng lực và thu hút số lượng lớn đơn đăng ký.
Khái niệm này đóng vai trò là nền tảng để các tổ chức tạo ra danh sách các ứng viên có tay nghề cao, do đó giảm thời gian cần thiết để xác định những người thay thế tiềm năng cho công việc hiện tại và tương lai của côngty.
Kết quả nghiên cứu này phù hợp với phát hiện của Storey (2007), Khan (2012), Alsabbah và Ibrahim (2014) trong việc thừa nhận tầm quan trọng của tuyển dụng trong việc thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Đào tạo và pháttriển
Kết quảnghiên cứu chỉrarằng Đào tạovàPhát triểncótác độngthuậnlợiđếnviệc phát triển nguồn nhânlựctrong doanh nghiệp,với mốitương quan chuẩnhóagiữadoanhthu vàphát triển nguồn nhânlựcbằng0,105.Một bầukhôngkhíthuậnlợiđểlàm việcsẽthúc đẩy phúclợicủa nhân viênvàchophéphọtập trungsức lựcvào trách nhiệm công việc,từ đónâng cao hiệu suấtvàsự gắnkết. Trongmôitrườngtổchức, làmviệcnhómvàcộngtáchiệuquả đòi hỏi phải cósựkết nốimạnhmẽgiữacáccánhân trongvà giữa cácnhóm làm việc. Những nhân viên thấy rằngýkiếncủahọđượcđánhgiácao, nhận đượchỗtrợkhi cầnthiếtvànhận đượcsự ghinhận cho nhữngnỗlựccủa họ cónhiềukhảnăngthểhiện mứcđộcam kếtvàgắnbó caohơnvớicông ty. Hơn nữa, các thuật ngữhỗtrợvàcông nhậncó thểbaogồm một sốcách giải thíchkhi ápdụng chiến lược phát triểnnguồnnhânlực.
Khinhân viên nhận đượcsựkhuyến khíchvà hỗtrợtừđồng nghiệp,họcónhiềukhảnăngđưa ranhiềugiảiphápđổi mớihơn.Sự hàilòngcủanhân viênphụthuộcvàosựphù hợp giữasứckhỏethểchấtvàtinh thầncủa họ vớitrách nhiệmtổchứcvàmức độ kết
nốicủahọ với môitrườnglàm việc trực tiếp.Sựliênkếtnày tác độngđếnnhiều khíacạnhkhác nhau nhưtỷlệlỗi, hiệu quả,sự đổimới,hợptác, doanhthu và tỷlệgiữchân.
Kết quảnghiên cứu này phùhợp với cácnghiên cứu được thực hiệnbởiNadlervàNadler (1987), Morrison(1996),Pfeffer(1998), JithendranvàBaum(2000),Ramlall
(2003),Singh(2004),Po Hu(2007),MarwatvàTahir(2011),ĐỗPhú Trần Tình(2012)khithừa nhận tầm quan trọng của đào tạovàphát triển trong việc thúcđẩy sựphát triển nguồn nhânlựctrongmột tổchức.
Môi trường làmviệc
Nhiều tổ chức đang phải đối mặt với những thách thức liên quan đến công việc do các yếu tố trong môi trường học tập, dẫn đến tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao hơn.
Điều quan trọng là thiết lập những nơi làm việc có ảnh hưởng tốt đến lực lượng lao động. Việc thực hiện phát triển nguồn nhân lực giúp nâng cao chất lượng môi trường làm việc, trao đổi và học tập cho nhân viên, từ đó ảnh hưởng đáng kể đến động lực và hiệu suất trong công ty. Hơn nữa, điều bắt buộc là phải đảm bảo một môi trường làm việc, học tập và quảng bá an toàn và được trang bị tốt, ưu tiên sự an toàn và sự sẵn có của cơ sở hạ tầng hậu cần thiết yếu để thực hiện thành công sứ mệnh. Ngoài ra, phần lớn nhân viên đều mong muốn theo đuổi việc học hỏi liên tục các phương pháp mới cũng như phát triển và hoàn thiện các khả năng mới. Các tổ chức có thể thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên bằng cách nuôi dưỡng văn hóa học hỏi liên tục và thực hiện các kế hoạch phát triển cá nhân hóa cho mỗi nhân viên như một phần trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực củahọ.
Do đó, môi trường làm việc của tổ chức có tác động thuận lợi đáng kể đến việc phát triển nguồn nhân lực (với hệ số chuẩn hóa là 0,140 cho mối quan hệ giữa MT và phát triển nguồn nhân lực). Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu (2005), Đỗ Phú Trần Trình (2012) và Huỳnh Thị Thu Sương (2016) đều xác định môi trường làm việc là thành phần quan trọng cho sự phát triển.
Tăng cường nguồn nhân lực của tổ chức.
Chính sách đãingộ
Hơn nữa, kết quả nghiên cứu còn chỉ ra rằng chính sách trả lương của tổ chức có ảnh hưởng đáng kể và thuận lợi đến việc phát triển nguồn nhân lực (với hệ số chuẩn hóa là 0,189 cho mối quan hệ giữa doanh nghiệp và phát triển nguồn nhânlực).
Mặc dù các chế độ trả lương nói trên thường dành cho tất cả nhân viên trong một tổ chức ở một mức độ nào đó, một số công ty đã nghĩ ra gói lương thưởng và phúc lợi cho phép nhân viên linh hoạt lựa chọn trong số nhiều lợi thế phù hợp nhất với sở thích của họ. Các công ty này tin rằng việc trao cho nhân viên quyền tự chủ trong việc lựa chọn phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên và có khả năng thúc đẩy lòng trung thành của toàn công ty như một loại cam kết lâudài.
Những phát hiện của nghiên cứu này phù hợp với các nghiên cứu trước đây được thực hiện bởi Michigan (1984), Morrison (1996), Pfeffer (1998), Ramlall (2003), Nguyễn Quang Thu (2005), Trần Kim Dung (2009), Vahdat et al. (2012), Đỗ Phú Trần Trình (2012), Huỳnh Thị Thu Sương (2016) thừa nhận tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ trong việc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
4.9.2 Thảo luận vai trò trung gian của văn hóa doanhnghiệp
Tác động trực tiếp của văn hóa công ty đến phát triển nguồn nhân lực là tích cực, với hệ số chuẩn hóa là 0,256. Kết quả nghiên cứu nêu bật tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong việc định hình phát triển nguồn nhân lực của các công ty viễn thông. Do đó, bắt buộc phải tạo và thiết lập các bối cảnh hoạt động phục vụ hiệu quả nhu cầu của mọi người và môi trường xung quanh tổ chức của họ. Đồng thời, các doanh nghiệp viễn thông phải áp dụng và duy trì các nguyên tắc cơ bản phù hợp với bối cảnh thể chế. Để thúc đẩy sự gắn kết giữa các nhân viên, điều bắt buộc là mọi thành viên trong mỗi tổ chức đều phải tuân thủ văn hóa doanh nghiệp. Ngoài ra, nó sẽ nâng cao hiệu quả của nhóm, thúc đẩy động lực và nâng cao năng suất tổng thể của nhânviên.
Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các nghiên cứu được thực hiện bởi Gordon và Cummins (1989), Hofstede et al. (1990), Kotter và Heskett (1992), Klein (1996), Scheinder và Smith (2004), Martins và Terblanche (2003) trong việc khẳng định tầm quan trọng của vai trò trung gian của văn hóa doanh nghiệp trong việc đánh giá tác động gián tiếp của các yếu tố như Tuyển dụng , Đào tạo và Phát triển, Môi trường làm việc và Chính sách đãi ngộ về phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
4.9.3 Thảoluận sự khác biệt về mối tác động của các thành phần trong mô hình giữa các nhân viên có vị trí việc làm khácnhau
Việc xem xét sự khác biệt giữa các nhóm cho thấy sự khác biệt trong mô hình đánh giá tác động của các yếu tố đến văn hóa doanh nghiệp và phát triển nguồn nhân
lực giữa người quản lý và nhân viên, dựa trên trình độ học vấn, thâm niên và vị trí của họ, nhiều nghề nghiệp khác nhau. Các chuyên gia cũng đưa ra nhận định về vấn đề này trong quá trình thảo luận.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Trong Chương4, một mẫunghiêncứugồm500ngườiđãđượcthuthậpđể đánh giá sự phù hợp của môhình nghiêncứu sửdụngkỹ thuật phân tíchđịnh lượng.
Kết quả phântích, baogồm số liệuthốngkê mẫu,phântíchđộtincậy củan h â n t ố v à p h â n t í c h nhântố khám phá, đãchứngminh rằng nhân tố đó thể hiện độ tincậy. Các kếtquảđánhgiámứcđộ phù hợp của mô hình bằng cách sửdụngphân tích nhân tố xác nhận(CFA)và mô hìnhphương trình cấutrúc(SEM) vàxác nhận cácgiảthuyết.
CHƯƠNG 5