CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC . 7
2.5 Đánh giá chung về thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực của Công ty CP may Đáp Cầu
2.5.1 Thành tựu
Trong những năm vừa qua Công ty cổ phần May Đáp Cầu gặt hái đƣợc rất nhiều thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và trong công tác quản trị nhân lực nói riêng. Cụ thể
Về tình hình nội bộ của Công ty: Công ty là một tập thể tương đối đoàn kết, thống nhất, có chung mục tiêu xây dựng Công ty ngày càng ổn định và phát triển vững mạnh. Cùng với lãnh đạo Công ty hầu hết các đơn vị chuyên môn đã và đang phát huy tốt năng lực của mình và chủ động trong việc tìm kiếm việc làm và hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: Số lƣợng lao động đƣợc bổ sung mới hàng năm. Và số lƣợng lao động gia tăng cả về số lƣợng và chất lượngĐiều này chứng tỏ công tác tuyển dụng được Công ty làm tương đối tốt, các quy trình tuyển dụng cụ thể, rõ ràng. Chế độ tuyển dụng suốt đời, người lao động chưa bao giờ bị áp lực thất nghiệp do độ tuổi hay thất nghiệp do không hoàn thành nhiệm vụ
Công tác chuẩn bị nhân lực để tiếp cận nhiều kỹ thuật công nghệ hiện đại, tiếp nhận vận hành các công trình điện mới, mở rộng ngành nghề kinh doanh,... đƣợc chú trọng hơn.
Công ty luôn thực hiện đầy đủ các chủ trương chính sách của Nhà nước trong công tác BHXH, BHYT đáp ứng đầy đủ quyền lợi cho người lao động đƣợc đóng BHXH, BHYT, trang bị bảo hộ lao động, khám chữa bệnh định kỳ...
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thường xuyên tăng cường kiến thức cho người lao động của Công ty. Phương pháp đào tạo đƣợc áp dụng cho từng đối tƣợng, từng trình độ khác nhau. Về chi phí cho việc học tập tùy từng đối tƣợng, tùy kế hoạch của từng năm mà Công ty có thể đài thọ toàn bộ chi phí hay một phần chi phí để lao động yên tâm công tác và học tập.
Về công tác quản lý lao động và tiền lương: Việc sử dụng lao động và trả lương cho người lao động Công ty ủy quyền cho các tổ trưởng, tổ chức, biên chế lực lƣợng lao động theo công việc hiện có, quản lý và sử dụng lao động trả lương theo quy chế lao động của Công ty và Bộ Luật Lao động hiện hành. Những năm gần đây Công ty luôn đảm bảo trả lương công nhân đúng thời hạn vào ngày mồng 10 hàng tháng. Từ trước đến nay, Công ty chưa để nợ lương, thưởng của người lao động. Các quy chế, quy định, cơ chế và chế độ về chính sách, công tác cán bộ, lao động - tiền lương,... đã được xây dựng, ban hành và hướng dẫn thực hiện.
Công tác đãi ngộ về tinh thần: Đời sống tinh thần của người lao động được đảm bảo và được thỏa mãn trên nhiều phương diện.
2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu, nhìn chung công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP may Đáp Cầu còn nhiều điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, Công ty chƣa phát huy hết năng lực lao động của mình, ở một góc độ nào đó còn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với những người có tâm huyết, là một trong những mầm móng tạo nên sự xung đột trong tập thể người lao động. Chính vì những tồn tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chưa tương xứng với khả năng của Công ty. Nếu xét
trong tương lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bước phát triển của Công ty.
Những tồn tại trong công tác quản trị nhân lực có thể kể là:
Công tác hoạch định còn nhiều vướng mắc: công tác dự báo nhu cầu nhân lực chƣa tính toán đƣợc số lƣợng lao động tối thiểu có thể hoàn thành khối lƣợng công việc theo kế hoạch năm tới. Hoạch định nguồn nhân lực chỉ dừng lại ở liệt kê công việc cần làm vào đầu năm. Chƣa có bộ phận chuyên biệt phụ trách quản trị nhân lực nên một nhân viên phải đảm nhận nhiều công đoạn trong công tác quản trị nhân lực. Chính vì thế công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực còn nhiều khuyết điểm, kế hoạch dựa trên nhu cầu của doanh nghiệp và một số kế hoạch đầu năm nhƣ kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất …Và chỉ xét trong nội bộ doanh nghiệp chứ chƣa xem xét đến sự biến động về môi trường xung quanh. Những kế hoạch về nhân lực được đề ra chỉ trong ngắn hạn cụ thể là 01 năm, chƣa có kế hoạch dài hạn.
Công tác phân tích công việc: Phân tích công việc cũng chƣa thực sự đƣợc quan tâm, mặc dù đây là một khâu rất quan trọng trong Công tác quản trị nhân lực. Phân tích công việc của Công ty chỉ thực hiện đƣợc đó là liệt kê các công việc cần làm, chƣa xây dựng đƣợc bản mô tả hay bản tiêu chuẩn công việc.
Công tác tuyển dụng lao động: Quy trình tuyển dụng đƣợc đề ra rất rõ ràng và cụ thể, nhưng việc thực hiện ở nhiều bước trong quy trình còn mang tính hình thức. Kiểm tra và sàng lọc hồ sơ chƣa đƣợc kỹ lƣỡng. Một phần do nhu cầu tuyển dụng công nhân của Công ty rất lớn, nên tất cả các hồ sơ sau khi nộp vào đều đƣợc tiếp nhận và tiến hành đào tạo. Sau quá trình đào tạo đó có không ít lao động đã không làm việc tại Công ty hoặc bị loại, điều này gây lãng phí thời gian và chi phí đào tạo.Phỏng vấn các ứng viên chỉ đƣa ra những câu hỏi mang tính thu thập thông tin cá nhân, chƣa đi sâu
vào các câu hỏi nhằm thử phản ứng, thăm dò thái độ, tìm hiểu khả năng am hiểu xã hội…Chƣa tận dụng hết các nguồn tuyển dụng đang chiếm ƣu thế hiện nay trên địa bàn.
Hiện nay Công ty còn thiếu rất nhiều nhân lực có trình độ để đáp ứng yếu cầu của công việc. Nguồn lực hiện tại của Công ty chƣa đủ để đáp ứng công việc trong vòng 03 năm tới. Hơn thế nữa, số lƣợng lao động hiện tại trong Công ty chƣa tận dụng đƣợc hết năng lực sản xuất của máy móc thiết bị (9 triệu sản phẩm/năm quy đổi theo áo sơ mi chuẩn ), điều này gây lãng phí tài nguyên tài nguyên mà Công ty đang có.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đây cũng là một công tác đƣợc Công ty quan tâm, nhƣng số lƣợng lao động đƣợc cử đi đào tạo chủ yếu là cán bộ quản lý mà ít có công nhân trực tiếp sản xuất đƣợc cử đi học để nâng cao trình độ và tay nghề. Công ta đã có các buổi hội nghị, tọa đàm nhằm đƣa ra những kinh nghiệm trong sản xuất. Tuy nhiên mật độ của các buổi tọa đàm này chƣa nhiều, các chuyên đề chƣa đề cập tới nhiều lĩnh vực nhƣ làm sao để tăng năng suất, chất lƣợng sản phẩm, cách xử lý khi sản xuất ra sản phẩm bị lỗi...
Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chƣa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chƣa chi tiết cụ thể và ít thuyết phục
Công tác đãi ngộ lao động: Thu nhập của người lao động vẫn thấp hơn thu nhập của lao động tại nhiều công ty trong Khu công nghiệp lân cận.
năm 2014 thu nhập bình quân của một lao động phổ thông mới vào làm việc tại Công ty là 3,050,000 đồng, nhƣng cũng lao động đó làm việc tại Nhà
động làm việc tại Công ty Samsung electronic Việt Nam tại Khu công nghiệp Yên Phong là 6,000,0000 đồng, tại công ty TNHH Umec tại KCN Quang Châu – Bắc Giang là 3,200,000 đồng… Đây cũng là một yếu tố khó có thể giữ chân đƣợc nhân viên làm việc lâu dài và gắn bó với doanh nghiệp.
Chưa có những mức thưởng nhằm khuyến khích sự năng động sáng tạo trong công việc.