Theo Singh và Dixit (2011), vi c duy trì nhân tài quan tr ng h n nhi u so v i vi c thu hút b i vì s khan hi m nhân tài trên th tr ng nên các t ch c c nh tranh nhau cùng thu hút b ng nhi u chính sách khác nhau và t ch c ph i có chính sách
ắkhá t n kém” m i có c h i thu hút đ c nhân tài. Ngày nay, n u nhân tài c m th y không hài lòng v i ngân hàng c a mình ho c công vi c hi n t i c a h thì h d dàng chuy n sang làm vi c cho ngân hàng khác m t cách d dàng vì h luôn đ c m i g i. Theo Hassan và c ng s (2011), duy trì nhân tài hay ắgi chân” nhân tài có ngh a là gi nh ng ng i đư và đang ho c có ti m n ng đóng góp quan tr ng cho ho t đ ng c a t ch c. Tuy nhiên, hi n v n ch a có đ nh ngh a c th v duy trì nhân tài nh ng có th hi u là ắgi chân” nhân tài là t t c ph ng pháp đ nhân tài ch u l i v i t ch c và ph c v h t mình, t n tâm vì t ch c. M c dù hi u khá đ n gi n nh v y, nh ng các ngân hàng hi n v n đang đ i m t v i thách th c l n trong vi c duy trì nhân tài, c ng nh thu hút nhân tài và ng i lao đ ng có tay ngh và trình đ cao cho công vi c.
Nghiên c u c a Davis và c ng s (2016) cho r ng duy trì nhân tài là gi ng i và gi đ ng l c làm vi c t t nh t c a ng i đó. ng l c làm vi c liên quan đ n ng i ch ch t trong t ch c đ m b o đ c m c tiêu c a ng i đ ng đ u t ch c đó. Nhân tài s nh n th c đ c h đ c công nh n nh ng n l c c a h , thúc đ y m t v n hóa h c t p liên t c và phát tri n chuyên nghi p, kích thích s sáng t o c a nhân tài đó. T đó, h s c m th y giá tr c a mình trong t ch c và s g n bó, cùng làm t t m c tiêu c a t ch c đó.
Duy trì nhân tài còn đ c đánh giá thông qua kh n ng t o ra nh ng ng i tài bên c nh vi c nhân tài đ c đánh giá thông qua s l ng và ch t l ng công vi c mà h t o ra cho t ch c. Do đó, ắnhân tài ph i là nh ng ng i có kh n ng làm t t nh ng công vi c c a ngày hôm nay và đ c bi t là c a t ng lai”. S h t s c sai l m n u ch so sánh thành tích c a quá kh đ xác đnh ai là nhân tài, mà ph i nhìn v phía tr c xem t ng lai t ch c mình s c n nh ng con ng i nh th nào, (Ulrich và c ng s , 2009). Nghiên c u c ng cho r ng duy trì nhân tài là vi c làm hài lòng công vi c c a h trong t ch c và t ng lòng trung thành c a h đ i v i t ch c đó.
Masibigiri và Nienaber (2011) đư ch ng minh r ng duy trì nhân tài là m t khái ni m đa di n b nh h ng b i các y u t khác nhau. Trong đó duy trì nhân tài là t ng c ng s cam k t g n bó c a nhân tài đó. S cam k t c a nhân tài, s g n bó, môi tr ng giao ti p, phong cách lưnh đ o, chính sách qu n lý ngu n nhân l c và m i t ng tác n i b là nh ng y u t tác đ ng tr c ti p đ n duy trì nhân tài. i u
này ch ra r ng duy trì nhân tài là m t ch đ ph c t p, đòi h i nhà qu n lý ph i xem xét c n th n đ đ m b o r ng nhân tài luôn mu n l i làm vi c cho t ch c nh m duy trì ki n th c, k n ng và kinh nghi m c n thi t cho s phát tri n b n v ng c a t ch c.
Frank và c ng s (2014) cho r ng duy trì nhân tài là n l c c a các nhà tuy n d ng đ đáp ng cho mong mu n c a nhân tài nh m duy trì nh ng ng i đáp ng các m c tiêu kinh doanh. Trong nghiên c u c a Frank và cs (2014) c ng cho r ng cùng v i vi c duy trì nhân tài thì s cam k t c a nhân viên c ng c n đ c chú tr ng.
Vì v y làm sao đ t ng s hài lòng trong công vi c c a nhân tài, t ng c ng s t n tâm và cam k t g n bó c a h thì h s không có ý đ nh r i b t ch c.
Duy trì nhân tài là làm t ng s cam k t c a ng i làm đ c vi c, giúp hoàn thi n n ng l c c a h . B i vì s cam k t th hi n thông qua vi c c ng hi n h t mình cho s thành công c a t ch c và tính s n sàng c a ng i lao đ ng. Trên th c t , có nh ng ng i thành th o vi c, r t gi i, thông minh nh ng do không ắch u làm” ho c làm không h t mình nên k t qu cu i cùng thì h không t o ra đ c giá tr hay có đóng góp hi u qu nào cho t ch c. Theo Ulrich và c ng s (2009), nhân viên h làm h t mình khi h nh n th c đ c r ng ắh t o ra giá tr cho t ch c thì c ng s nh n đ c nh ng giá tr t t ch c”.
Trong các nghiên c u tr c, khi đánh giá nhân tài th ng ch dùng 2 y u t đ đánh giá đó là h có kh n ng làm vi c t t hay không (còn g i là n ng l c) và h có có ý chí làm vi c t t ra sao (g i là cam k t). Tuy nhiên, v i th h ngu n nhân l c nh hi n nay và trong t ng lai, Ulrich và c ng s (2009) cho r ng nhân tài ph i là ng i có s c ng hi n vì m c tiêu chung c a t ch c và h luôn có ý th c đ c m c đích và ý ngh a c a công vi c mình làm. Ng i có n ng l c kém k c khi ng i đó có có s c ng hi n và h t mình s không bao gi là ắnhân tài” và ng c l i. Vì v y, duy trì nhân tài là gi đ c ng i có ý chí, k n ng, m c đích và ph i th hi n qua công vi c h t mình và c ng hi n đem l i hi u qu .
Nhìn chung thì h u h t các t ch c đ u nh n th c đ c t m quan tr ng c a vi c duy trì và s d ng nhân tài. B i vì s thay đ i ngu n nhân l c, đ c bi t là nhân tài, đ u phát sinh chi phí. C th là: (1) Các chi phí tr c ti p cho vi c tuy n d ng các tài n ng m i, g m các chi phí c a c quan tuy n d ng, ph ng v n và đánh giá ng c viên ti m n ng và ch n l a trong quá trình tuy n d ng. (2) Các chi phí khác
liên quan đ n đào t o và phát tri n, c ng nh chi phí c a b i th ng/h tr cho thôi vi c n u t ch c tuy n d ng các ng viên không phù h p và bu c h ph i thôi vi c.
Theo Singh và Dixit (2011), m t đi m t qu n lý c p trung trong t ch c thì chi phí t n kém trung bình kho ng n m l n m c l ng hàng n m c a ng i qu n lý.
Nhi u nghiên c u phát hi n r ng m t t ch c m t nhi u ti n khi m t nhân tài và chuyên nghi p r i kh i t ch c. N u tính c chi phí tr c ti p và gián ti p, t ng chi phí do m t nhân tài ngh vi c đ c c tính t ng đ ng 1-2 n m ti n l ng và các l i ích khác. Rõ ràng, các chi phí liên quan t i s thay th nhân tài là quá cao và d nhiên là không có t ch c nào mu n g p ph i tình hu ng này. Nh v y, vi c m t mát nhân tài là r t t n kém vì liên quan đ n ho t đ ng tuy n d ng m i và đ ng hóa c a các tài n ng m i. S m t mát c a đ u t liên quan đ n phát tri n tài n ng và chi phí ti m n liên quan đ n m t n ng su t, m t c h i kinh doanh và các m i quan h khách hàng t t đ p.
M t khi nhân tài quy t đnh t b t ch c thì t h n h đư có nh ng lý do quan tr ng và không th dung hòa. Các lý do ph bi n nh t đ c Singh và Dixit (2011) tìm th y là h không hài lòng v i công vi c hi n t i bao g m:
- Công vi c không nh mong đ i:đi u này d n đ n s không hài lòng trong công vi c.
- Công vi c không phù h p: M t ng i có th làm m t lo i công vi c nào đó phù h p v i cá tính c a mình. N u công vi c không phù h p thì h s không th làm vi c t t và s c g ng tìm ra lý do đ r i kh i công vi c.
- Không có c h i th ng ti n, phát tri n: Không có ho c ít có c h i h c t p và phát tri n trong công vi c hi n t i s làm cho công vi c và s nghi p c a h b trì tr .
- Thi u s đánh giá nghiêm túc: N u lưnh đ o không nghiêm túc trong vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c thì h c m th y không có đ ng l c và không còn h ng thú trong công vi c.
- Thi u s tin t ng, h tr t đ ng nghi p và lưnh đ o: Ni m tin là y u t quan tr ng nh t đ i v i m t cá nhân đ làm vi c trong m t t p th . Không có s h tr t đ ng nghi p và lưnh đ o có th làm cho môi tr ng làm vi c không còn thân thi n và h khó có th làm vi c lâu dài.
- Áp l c công vi c l n và m t cân b ng gi a công vi c và cu c s ng.
- Phúc l i: N u các t ch c khác đ ng ý các gói phúc l i đ thu hút nhân tài v phía mình thì h c ng có th cân nh c vi c ắđ u quân” cho t ch c đó.
- C h i ngh nghi p m i: M t l i m i làm vi c h p d n mà h ngh là t t cho h thì h c ng có th cân nh c đ n làm vi c cho t ch c đó.
Ngoài ra, Singh và Dixit (2011) còn ch ra r ng các v n đ chính gây ra s b t mãn c a nhân tài trong t ch c g m: nh ng chính sách v t ch c và quy trình, ch t l ng giám sát, đi u ki n làm vi c, m i quan h v i c p trên tr c ti p và ti n l ng.
Nhân tài luôn mu n có m t c h i đ phát tri n và nâng cao k n ng c a h , thúc đ y s nghi p c a h và có đi u ki n đ phát huy t i n i làm vi c. H c ng luôn mu n làm nh ng đi u m i m , c m th y tay ngh và kinh nghi m cá nhân có th đáp ng các yêu c u công vi c cao h n và đ t thành tích t t h n. H c ng tìm cách cân b ng công vi c-cu c s ng l n h n trong quá kh , các t ch c đang th c hi n nh ng b c ti n đáng k trong vi c th c hi n gi làm vi c linh ho t và trang ph c tho i mái nh ng đ m b o trang tr ng và l ch s . Do đó, k t qu nghiên c u c a Singh và Dixit (2011) cho th y đi u này đư làm t ng s hài lòng c a ng i lao đ ng c ng nh c a các nhân tài, nâng cao tinh th n trách nhi m trong công vi c, gia t ng hi u qu ho t đ ng c a t ch c và đ ng th i gi m đáng k t l ngh vi c. ây qu là m t đi u t t lành cho c ng i lao đ ng và t ch c. Do đó, trong quá trình QLNT, t ch c c n chú tr ng các nguyên t c qu n lý xây d ng đ ng l c, cam k t và phát tri n c a nh ng ng i trong nhóm nhân tài, nên thay đ i t m t h p đ ng ng n h n đ i sang h p đ ng dài h n h n đ có th khai thác hi u qu n ng l c c a các nhân tài (Boxall và Purcell, 2011).
Trong n l c đ giành chi n th ng trong cu c chi n giành nhân tài, các t ch c đư t ng c ng t p trung vào các y u t quan tr ng tác đ ng đ n hi u qu c a công tác duy trì nhân tài. Birt và c ng s (2004) nh n th y r ng có m t s k t h p c a các y u t thi t y u và không thi t y u trong vi c khen th ng nhân tài nh : l ng d a vào hi u qu công vi c, quy n s h u ch ng khoán, tham gia công vi c có ý ngh a và đ y th thách, giám sát t t kèm theo là c h i th ng ti n và phát tri n ngh nghi p, t ng đ ng l c làm vi c cho nhân tài v.v… đ c các nhân tài đánh giá cao. Nghiên c u cho r ng ph n th ng d a vào hình th c s h u c phi u th ng đ c s d ng đ g n k t m c tiêu c a t ch c vào m c tiêu cá nhân và m c đích t o đ ng l c làm vi c cho h . Do đó, hình th c này có th dùng đ thu hút và gi chân
ng i tài. Tuy nhiên, Matkeri (2011) cho r ng có th thu hút và duy trì nhân tài b ng hình th c kích thích ti n l ng và th ng theo hi u qu công vi c, t đó làm gia s cam k t g n bó c a nhân viên đ i v i t ch c.
Còn theo Slavich (2011), nhân tài l i làm vi c cho t ch c vì nhi u lý do khác nhau tùy thu c vào đi u ki n n n kinh t nói chung và hoàn c nh c th c a t ch c nói riêng. Nh ng nh ng lý do khi n h ph i r i t ch c có liên quan đ n l ng và các kho n thu nh p, s cân b ng gi a cu c s ng và công vi c, gia t ng thêm c h i th ng ti n và phát tri n ngh nghi p, hoàn thi n k n ng c a vi c h c t p. H không hài lòng v i v trí, tính ch t công vi c hi n t i và h r i b t ch c.
2.2.1.4 Duy trì nhân tài trong các NHTM
Các n n kinh t tri th c hi n đang m t k nguyên m i c a công ngh hi n đ i và môi tr ng kinh doanh c nh tranh. i u này đòi h i các NHTM liên t c ph i thay đ i đ thích nghi. Môi tr ng kinh doanh thay đ i d nhiên có nh h ng l n đ n các NHTM và nhân tài. Do đó, đ t n d ng t i đa n ng su t c a t ch c và t i u hóa khai thác các ngu n tài nguyên, ngu n nhân l c ph i đ c qu n lý đúng cách. Vì v y, nhân tài c n đ c qu n lý m t cách khéo léo đ phát huy vai trò quan tr ng c a qu n lý ngu n nhân l c trong t ch c (Singh và Dixit, 2011). Nh ng theo Hassan và c ng s (2011), không có mô hình duy trì nhân tài nào có th phù h p v i m i tình hu ng. K t qu c a m t t ch c ph thu c vào m c đ phù h p c a các chi n l c qu n lý và chi n thu t duy trì nhân tài v i s thay đ i th i gian và hoàn c nh ho t đ ng. Các NHTM có các chi n l c này có nhi u kh n ng đ duy trì nhân tài hàng đ u c a h , làm gi m t l nhân tài ngh vi c và đ t đ c m c tiêu c a các ngân hàng và ho t đ ng tài chính trong dài h n.
Nh v y, hi n nay vi c tìm ki m, thu hút, phát tri n và duy trì nhân tài đ c xem là m t trong nh ng thành ph n quan tr ng c a qu n lý ngu n nhân l c c a các NHTM. Trong đó, duy trì nhân tài đ c xem là quan tr ng nh t. có th duy trì nhân tài, các NHTM c n ph i đáp ng m t môi tr ng làm vi c t t b i vì h u h t các nhân tài đ u mu n làm vi c trong các t ch c có m t môi tr ng làm vi c t t và cùng v i m i quan h t t đ p gi a b n thân nhân tài và qu n lý c a h , thì ch c ch n nhân tài s trung thành h n và làm vi c hi u qu h n. Theo nghiên c u, t ch c c n ph i n m b t đ c các yêu c u c a nhân tài và c g ng đáp ng trong kh n ng c a mình đ có th duy trì h (Hassan và c ng s , 2011).
Các lý thuy t hi n đ i cho r ng ngu n nhân l c có giá tr là ngu n nhân l c quý hi m, khó có th b t ch c và không th thay th b i vì h t o l i th c nh tranh cho t ch c (Becker và Huselid, 2006). Các nhân tài hi n đ i đ u có tay ngh cao, có trình đ , kinh nghi m và k n ng t t. Do đó, các t ch c đ u r t tích c c s n đón đ t n d ng các k n ng, ki n th c, kinh nghi m và kh n ng c a các nhân tài này nh m t o ra giá tr cao cho t ch c c a h (Birt và c ng s , 2004). c bi t trong l nh v c ngân hàng, nhân tài là ng i c n đ c đào t o bài b n theo quy trình, quy ch c a ngân hàng. T đó h có th phát huy h t kh n ng mình có đ đem l i hi u qu cao cho ngân hàng mình. T khâu ph c v , gi i quy t v n đ đ i v i khách hàng đ n giao d ch, đ n khâu x lý các h s tín d ng và khâu h tr (back office), đ i v i m t nhân tài c n th c hi n t t vi c mình ph trách và không ng ng h c h i các công vi c có liên quan, nh y bén x lý t ng tr ng h p khách hàng. Do đó, các NHTM hi n nay c n càng nhi u nhân tài, không nh ng có tài mà còn có đ o đ c ngh nghi p t t.
Trong các NHTM vi c duy trì nhân tài thông qua vi c đào th i nh ng ng i làm vi c trì tr , không hi u qu , kém hi u su t nh ng c ng đ ng th i t o đi u ki n cho nh ng ng i làm vi c t t có c h i tham gia các ch ng trình phát tri n s nghi p, có các phúc l i thích đáng, đ c ghi nhân công s c làm vi c c a h , t ng lòng trung thành c a h đ i v i ngân hàng v.v… c bi t là c n ph i đ nhân tài c m nh n đ c t m quan tr ng c a mình trong ngân hàng, h là m t ph n không th thi u c a ngân hàng b ng cách cho h ti p xúc v i t t c các khía c nh c a NHTM và công nh n các đóng góp c a h đ i v i hi u qu ho t đ ng c a ngân hàng. T ng t , Deanne (2007) cho r ng đ thu hút và duy trì nhân tài, các t ch c ph i chú ý đ n b n chi n l c c th sau đây:
(1) T p trung vào các m i quan h h p tác: i u này r t quan tr ng đ i v i vi c xây d ng các m i quan h m nh m gi a các đ ng nghi p và khách hàng. Do đó, t ch c c n ph i phát tri n m t mô hình truy n thông m i trong đó l ng ghép chi n l c làm vi c nhóm. Các NHTM c ng c n l u tâm đ n vi c phát tri n các m i quan h h p tác gi a nhân tài v i các phòng ban h tr công vi c c a nhau, vì m c đích cu i cùng là ph c v khách hàng t t nh t và đem l i hi u qu ho t đ ng cho ngân hàng.
(2) a d ng hóa: i u này liên quan đ n s quan tâm c a nhân tài trong s
bình đ ng, công b ng, công lý, s linh ho t và h th ng làm vi c c a t ch c. M t môi tr ng làm vi c n ng đ ng và linh ho t cùng v i nhi u c h i đ h c h i nh ng k n ng m i là c n thi t và quan tr ng đ i v i các nhân tài. i v i các NHTM vi c linh ho t trong công vi c và cách làm vi c n ng đ ng là đi u c n thi t đ i v i t t c nhân viên ngân hàng, không ch riêng nhân tài.
(3) Làm vi c theo nhóm: Làm vi c nhóm và kh n ng liên k t v i nh ng ng i khác là yêu c u c t lõi v đ o đ c làm vi c c a các nhân tài ngày nay. Các NHTM nên khuy n khích xây d ng đ i nhóm, ho t đ ng đào t o, lo i b quan liêu c ng nh c. Các NHTM c n t p trung vào vi c t o ra m t môi tr ng làm vi c đ ng đ i và ghi nh n đóng góp c a các cá nhân đ khuy n khích tài n ng phát tri n.
(4) Xây d ng m t quá trình giao ti p hi u qu : gi chân nhân tài, các t ch c c n ph i khuy n khích ho t đ ng tranh lu n và chia s các ý ki n đ i l p. Tài n ng c n đ c khuy n khích đ nói lên, th o lu n v nh ng thách th c kinh doanh và bày t quan đi m c a mình mà không s b ắcô l p” hay ắtrù d p”. Cho nên, các NHTM c n có quy trình ti p nh n và x lý các ý ki n m t cách khoa h c và minh b ch. Trong th i đ i công ngh tiên ti n này, các NHTM c n ph i t o ra m t môi tr ng làm vi c minh b ch, tho i mái và có kênh ph n h i thông tin ngay l p t c.
i v i NHTM, duy trì nhân tài có đ c tr ng riêng và t n th t v m t kinh t đ c xem là c c k l n n u nhân tài c a h ra đi cùng v i ki n th c và kinh nghi m quý báu mà ng i khác không d gì có đ c b i vì ki n th c và kinh nghi m đó vô cùng quan tr ng giúp cho NHTM có th đáp ng t t nhu c u và mong đ i c a khách hàng. H n n a, ki n th c và kinh nghi m là nh ng tài s n quý giá nh t c a ngân hàng, nên vi c gi chân nhân tài là đi u đ c đ c bi t quan tâm. T nh ng nghiên c u trên, chúng ta th y r ng duy trì nhân tài là m t v n đ vô cùng quan tr ng đ i v i các NHTM trong b i c nh xã h i hi n đ i ngày nay. B i vì ho t đ ng này th c ra ít t n kém nh ng l i hi u qu th c hi n cao h n nhi u so v i ho t đ ng thu hút nhân tài. Theo Masibigiri và Nienaber (2011), các t ch c có th d dàng tính toán đ c các chi phí tr c ti p liên quan đ n vi c ngh vi c c a nhân tài d a trên các chi phí liên quan v i các ho t đ ng c th mà nhân tài đó ph trách. Tuy nhiên các chi phí gián ti p c a vi c ngh vi c c a nhân tài liên quan đ n chi phí v ki n th c, đ c bi t là ki n th c ti m n mà nhân tài có đ c và đem theo khi h r i kh i t ch c. i v i NHTM thì nh ng m t mát c a nh ng ki n th c ng m đó ch c