3.3.1. Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu
Hoạt động của Eximbank trong giai đoạn 2006 – 2010 có mức tăng trưởng bình quân hàng năm cao hơn mức tăng trưởng bình quân theo định hướng chiến lược của Ngân hàng Nhà nước TP HCM giai đoạn 2006 – 2010. Cụ thể các chỉ tiêu phấn đấu như sau:
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu định hướng của Eximbank đến 2010
- Tỷ lệ nợ xấu so với tổng dư nợ tín dụng: dưới 2 %
STT CHỈ TIÊU % TĂNG HAØNG NĂM THỜI ĐIỂM 2006 THỜI ĐIỂM 2010 ĐỊNH HƯỚNG TỐI THIỂU 1 Tổng tích sản (ngàn tỷ) 40 16.000 61.466 60.000 2 Nguồn vốn huy động (ngàn tỷ) 50 12.000 53.046 50.000 3 Dư nợ cho vay (ngàn tỷ) 40 9.200 35.343 35.000 4 Vốn điều lệ (ngàn tỷ) 50 1.215 5.371 5.000 5 Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 40 380 1.262 1.200
6 ROE (%) 31,3 23,5 23,0
- Số mạng lưới giao dịch: 90 đến 100 chi nhánh và Phòng giao dịch. - Phát triển với tốc độ nhanh nhưng phải đảm bảo an toàn.
3.3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh 3.3.2.1. Phân tích ma trận SWOT 3.3.2.1. Phân tích ma trận SWOT
Qua phân tích những yếu tố bên ngoài, khả năng cạnh tranh, khả năng phản ứng của Eximbank đối với môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, và các kết luận rút ra từ ma trận khả năng cạnh tranh, ma trận EFE, ma trận IFE ở chương 2 cho phép chúng ta thiết lập ma trận SWOT nhằm phác họa chi tiết các chiến lược phối hợp của Eximbank. Cụ thể:
Bảng 3.2. Ma trận SWOT
SWOT S W
O
Kết hợp S + O
Chiến lược 1: “tăng tốc thận trọng dựa vào các nguồn lực trong nước”
1. Nhanh chóng triển khai hệ thống máy chủ mới.
2. Tận dụng giai đoạn trở lại hoạt động bình thường để tăng tốc, phát triển sản phẩm.
3. Nhanh chóng triển khai phát hành thẻ CHIP, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh thẻ.
4. Phát triển mạnh hơn các sản phẩm phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu như L/C, TT; triển khai các sản
Kết hợp W + O
1. Xây dựng và triển khai nhanh chiến lược đào tạo, giữ chân và thu hút cán bộ giỏi, đặc biệt trong lĩnh vực IT.
2. Thúc đẩy hoạt động quảng bá, PR để xây dựng và phát triển thương hiệu.
3. Ứng dụng các mô hình quản trị mới, áp dụng các chuẩn mực như Basel 2, Camels, IAS vào quá trình kinh doanh để hạn chế rủi ro, và
phẩm mới như bao thanh toán, tài trợ thương mại.
5. Mở rộng hơn nữa các ngân hàng đại lý để hỗ trợ hoạt động tài trợ quốc tế.
6. Phát hành cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi cho các đối tác chủ yếu là đối tác trong nước nhằm tăng vốn điều lệ.
rút ngắn thời gian ra quyết định. 4. Đưa các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao để thu hút khách hàng và tăng cơ sở khách hàng. 5. Nhanh chóng xúc tiến việc bán cổ phiếu, trái phiếu cho các đối tác chiến lược trong nước.
6. Hoàn thiện văn hóa Eximbank. 7. Nhanh chóng mở rộng mạng lưới giao dịch là các chi nhánh ngay khi kết thúc chấn chỉnh củng cố.
T
Kết hợp S + T
Chiến lược 2: “Tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực nước ngoài”
1. Xây dựng và triển khai nhanh chiến lược đào tạo, giữ chân và thu hút cán bộ giỏi, đặc biệt trong lĩnh vực IT.
2. Aùp dụng các qui chế qui trình kiểm soát theo chuẩn quốc tế để đảm bảo an toàn trong hoạt động. 3. Hoàn thiện các sản phẩm truyền thống, đặc biệt là các sản phẩm phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu như L/C, TT. Triển khai các sản phẩm mới như bao thanh toán, tài trợ
Kết hợp W + T
1. Đào tạo nhanh đội ngũ cán bộ nhân viên, đặc biệt là lĩnh vực IT, và ngoại ngữ.
2. Có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với người giỏi để giữ chân và thu hút nhân tài.
3. Hoàn thiện cơ chế quản lý nhằm rút ngắn thời gian cho việc ra quyết định quản trị.
4. Thành lập ban chuyên trách mở rộng mạng lưới để đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới chi nhánh ngay
thương mại..vv để phục vụ và gắn kết lượng khách hàng truyền thống với Eximbank.
4. Phát triển mạnh các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao như thẻ chip, ebanking, homebanking để thu hút nhanh nhất lượng khách hàng SMEs và cá nhân có thu nhập trung bình trở lên.
5. Tận dụng và duy trì mối quan hệ hiện hữu với các cơ quan chức năng để xúc tiến nhanh việc triển khai các sản phẩm mới.
6. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng để gắn kết khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới.
7. Triển khai nhanh việc bán cổ phiếu cho các đối tác nước ngoài trên cơ sở tiếp nhận hỗ trợ về công nghệ hiện đại, đào tạo nhân lực, chia sẻ sản phẩm, và giá bán phù hợp để tăng nhanh vốn điều lệ.
sau khi Eximbank chấm dứt chấn chỉnh củng cố, và các Kiosbanking khi hợp tác với đối tác nước ngoài. 5. Phát triển, đa dạng, và khác biệt hóa hơn nữa các sản phẩm phục vụ cá nhân như thẻ tín dụng/ghi nợ quốc tế, thẻ ATM với các chức năng tích hợp trong 1 thẻ duy nhất để tăng nhanh lượng khách hàng. Phát triển các sản phẩm mới phục vụ cá nhân như quản lý tài sản, quản lý danh mục đầu tư, môi giới cổ phiếu…vv
6. Xây dựng chiến lược Marketing, triển khai với quyết tâm cao để quảng bá và tiếp cận khách hàng. 7. Xây dựng và cụ thể hóa triết lý kinh doanh, văn hóa tổ chức Eximbank.
8. Tập trung vào các sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, và các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao với tính năng riêng biệt để tăng năng lực cạnh tranh.
3.3.2.2. Phân tích ma trận BCG của Eximbank
Dựa trên những phân tích các điểm mạnh điểm yếu, các ma trận, và các số liệu về tình hình phát triển của các sản phẩm dịch vụ Eximbank ở chương 2, để có thể hoạch định rõ nét hơn các chiến lược chức năng liên quan đến sản phẩm, các ma trận BCG dưới đây sẽ khái quát vị thế và khả năng của một số sản phẩm chính của Eximbank.
(Nguồn: nghiên cứu của tác giả dựa trên báo cáo của Hiệp Hội Thẻ Việt Nam và nghiên cứu của Phòng R& D Eximbank)
Theo báo cáo của hiệp hội ngân hàng, tốc độ tăng trưởng bình quân của hoạt động phát hành thẻ tín dụng Visa và MasterCard giai đoạn 2001 – 2005 là 300%, tốc độ tăng trưởng hoạt động phát hành thẻ ATM là trên 200%. Tuy nhiên, tốc độ phát triển thẻ Visa và MasterCard tại Eximbank bình quân chỉ tăng 50%. thẻ ATM bình quân tăng 70%; thị phần thẻ của Eximbank chiếm 1,05%. thẻ ATM chiếm 2,6%.
(Nguồn: nghiên cứu và phân tích của tác giả dựa trên báo cáo của Ngân hàng Nhà nước và nghiên cứu của Phòng R& D Eximbank)
Tốc độ tăng trưởng bình quân của dư nợ tín dụng giai đoạn 2001 - 2005 là 25%, tốc độ tăng trưởng hoạt động tín dụng Eximbank là 25,5%; thị phần tín dụng của Eximbank chiếm 0,13% trong tổng dư nợ cho vay của toàn ngành kinh tế và chiếm 0,73% của khối ngân hàng thương mại cổ phần.
(Nguồn: nghiên cứu và phân tích của tác giả dựa trên báo cáo của Ngân hàng Nhà nước và nghiên cứu của Phòng R& D Eximbank).
Tốc độ tăng trưởng bình quân huy động vốn giai đoạn 2001 - 2005 là 25%; tốc độ tăng trưởng Eximbank là 26,2%; thị phần huy động của Eximbank chiếm 0,6% trong toàn ngành ngân hàng.
3.3.2.3. Ma trận Space đối với các hoạt động của Eximbank Bảng 3.6. Ma trận Space
Các biến số Điểm Điểm trung
bình
1. Sức mạnh tài chính (FS) 5,6
1.1. Tổng tài sản có 6
1.2. Tổng vốn điều lệ 6
1.3. ROE 5
2. Lợi thế cạnh tranh (CA) -3,4
2.1. Uy tín thương hiệu -3
2.2. Nguồn nhân lực -4
2.3. Mạng lưới giao dịch -6
2.4. Chất lượng dịch vụ -2
2.5. Tính đa dạng sản phẩm -2
3. Sự ổn định của môi trường kinh doanh (ES) -1
3.1. Hệ thống pháp luật -1
3.2. Môi trường kinh tế - chính trị -1
4. Sức thu hút của ngành ngân hàng (IS) 6
4.1. Vai trò của ngành ngân hàng đối với nền kinh tế 6 4.2. Tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng 6
(Nguồn: nghiên cứu và phân tích của tác giả dự trên thông tin của ngành và nghiên cứu của Phòng R& D Eximbank)
Từ kết quả của ma trận Space thể hiện qua bảng, có thể rút ra một số kết luận sau:
1) FS + ES = 5,6 – 1 = 4,6 2) IS + CA = 6 – 3,4 = 2,6
(Nguồn: phân tích và xây dựng của tác giả dựa trên các thông tin và dữ liệu thu thập từ nghiên cứu của phòng R&D Eximbank)
3.4. Chiến lược chính và chiến lược có khả năng thay thế
Từ những kết quả đạt được trong giai đoạn 2001 – 2005, vị thế cạnh tranh của Eximbank trên thị trường tài chính ngân hàng đã dần được cải thiện, nhiều sản phẩm dịch vụ mới của Eximbank đã được triển khai, các yếu tố nội lực được củng cố.
Bên cạnh đó, xu hướng tăng trưởng mạnh của ngành dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ tài chính ngân hàng, trong thời gian tới sẽ là điểm nhấn để Eximbank tăng tốc sau khi chấm dứt chấn chỉnh củng cố.
Dựa vào kết quả phân tích của các ma trận SWOT, BCG, SPACE có thể khẳng định chiến lược kinh doanh thích hợp nhất của Eximbank trong thời gian tới là “tăng tốc” trên cơ sở phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức. Ngoài ra, việc tăng tốc của Eximbank trong thời gian tới có thể tận dụng các nguồn lực bên ngoài thông qua liên kết với các đối tác trong nước hoặc liên kết với các đối tác nước ngoài. Tóm lại, các chiến lược cơ bản của Eximbank trong thời gian tới là:
Chiến lược 1: có tên gọi“Tăng tốc thận trọng dựa vào nguồn lực
trong nước”. Chiến lược này có những đặc điểm chính như sau:
1) Hiện đại hóa công nghệ dựa vào khả năng tài chính và đội ngũ cán bộ IT của Eximbank.
2) Tận dụng giai đoạn trở lại hoạt động bình thường và khả năng công nghệ để phát triển các sản phẩm dịch vụ. Quan tâm đặc biệt về tính đặc thù của các sản phẩm thẻ, sản phẩm tiền gửi, sản phẩm cho vay để tăng thị phần
3) Phát triển mạnh hơn các sản phẩm phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu; triển khai các sản phẩm mới như bao thanh toán, tài trợ thương mại.
4) Mở rộng hơn các ngân hàng đại lý để hỗ trợ hoạt động tài trợ quốc tế. 5) Phát hành cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi cho các đối tác chủ yếu là đối tác trong nước nhằm tăng vốn điều lệ.
6) Mở rộng mạng lưới theo hình thức truyền thống là các chi nhánh, phòng giao dịch.
7) Xây dựng và triển khai nhanh chiến lược đào tạo, giữ chân và thu hút cán bộ giỏi, đặc biệt trong lĩnh vực IT.
8) Thúc đẩy hoạt động quảng bá, PR để xây dựng và phát triển thương hiệu.
9) Ứng dụng các mô hình quản trị mới, áp dụng các chuẩn mực như Camels, Basel 2, IAS vào quá trình kinh doanh để hạn chế rủi ro, và rút ngắn thời gian ra quyết định.
10) Hoàn thiện văn hóa Eximbank.
Chiến lược này có thể tăng tốc nhưng ở mức độ vừa phải, khả năng cải thiện các yếu tố nội tại của Eximbank chậm, yếu tố đột phá về quản trị ít.
Chiến lược 2: có tên gọi "Tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực
nước ngoài". Chiến lược này có những đặc điểm chính như sau:
1) Tăng vốn điều lệ thông qua việc bán cổ phần cho đối tác nước ngoài ở mức cao nhất theo qui định hiện hành, thông qua việc bán cổ phần để tiếp nhận sự hỗ trợ về đào tạo, công nghệ, chia sẻ sản phẩm dịch vụ.
2) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua sự hỗ trợ về đào tạo của đối tác nước ngoài.
3) Xây dựng và triển khai nhanh chiến lược đào tạo, giữ chân và thu hút cán bộ giỏi, đặc biệt trong lĩnh vực IT.
4) Triển khai các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại từ đối tác.
5) Mở rộng kênh phân phối theo mô hình của các ngân hàng hiện đại như homebanking, phonebanking, kiosbanking.
6) Củng cố các sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, và phát triển các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao với tính năng riêng biệt để tăng năng lực cạnh tranh.
7) Xây dựng chiến lược Marketing, triển khai với quyết tâm cao để quảng bá và tiếp cận khách hàng.
8) Chấp nhận khả năng xung đột về phương thức quản trị điều hành và văn hóa giữa đội ngũ quản trị điều hành hiện hữu và các đối tác nước ngoài mới.
9) Xây dựng và cụ thể hóa triết lý kinh doanh, hoàn thiện văn hóa tổ chức Eximbank để hạn chế sự xung đột về văn hóa trong quản trị.
10)Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng để gắn kết khách hàng cũ, khách hàng truyền thống với Eximbank, thu hút thêm khách hàng mới.
Từ những đặc tính trên, có thể thấy chiến lược tăng tốc dựa vào nguồn lực nước ngoài có khả năng thúc đẩy quá trình tăng tốc Eximbank diễn ra nhanh hơn, khả năng cạnh tranh với các đối thủ sẽ mạnh hơn.
Xét về tính khả thi, cả 2 chiến lược này đều có thể áp dụng trong thực tế và điều có những ưu nhược điểm, tuy nhiên để xác định chiến lược tối ưu nhất để triển khai, đâu là chiến lược dự phòng có khả năng thay thế, thì việc phân tích chiến lược chính, chiến lược có khả năng thay thế thông qua ma trận QSPM cần phải được tiến hành.
3.5. Phân tích ma trận QSPM Bảng 3.7. Ma trận QSPM Bảng 3.7. Ma trận QSPM Chiến lược có khả năng thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Các yếu tố bên ngoài phân
loại
AS TAS AS TAS
Ghi chú
1. Kinh tế phát triển cao và bền vững. 4 3 12 4 16 2. Lạm phát được kiểm soát dưới 2 con
số 4 2 8 3 12
3. Chính trị ổn định. cải cách hành chánh
được đẩy mạnh. 4 3 12 4 16
4. Luật pháp đang được điều chỉnh theo
hướng hội nhập với luật pháp quốc tế. 3 2 6 4 12 5. Các chuẩn mực quản trị ngân hàng
đang thay đổi mạnh. 3 2 6 3 9
6. Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân
hàng của người dân bắt đầu gia tăng. 3 2 6 3 9 7. Công nghệ tin học và công nghệ ngân
hàng trở thành điểm tựa cho hoạt động ngân hàng.
3 2 6 4 12
8. Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân
hàng còn thiếu. 1 1 1 3 3
9. Hoạt động kinh doanh bất động sản có
dấu hiệu phục hồi. 2 2 4 3 6
10. Sự thâm nhập của các ngân hàng
ngân hàng trong nước.
11. Sự cạnh tranh về lãi suất huy động
và cho vay trên thị trường. 1 2 2 3 3
12. Sự biến động bất thường của giá
vàng. 1 2 2 3 3
13. Sự bùng nổ công nghệ thẻ và hệ thống ATM để đáp ứng nhu cầu đang tăng của người dân.
2 1 2 4 8
14. Các qui định về năng lực tài chính đối với ngân hàng (theo nghị định 49 sửa đổi, từ năm 2007 vốn điều lệ tối thiểu của ngân hàng là 1.000 tỷ, từ năm 2008 là 5.000 tỷ)
2 2 4 4 8
Các yếu tố bên trong
1. Tổng tích sản 1 1 1 3 3
2. Vốn điều lệ 1 2 2 3 3
3. Nợ xấu 1 2 2 2 2
4. Hệ thống công nghệ 4 2 8 3 12
5. Chiến lược nguồn nhân lực 4 2 8 3 12
6. Trình độ nguồn nhân lực 2 2 4 3 6 7. Mô hình tổ chức 1 2 2 3 3 8. Marketing 1 1 1 4 4 9. Uy tín thương hiệu 1 2 2 3 3 10. Văn hóa tổ chức 1 1 1 1 1 11. Mạng lưới giao dịch 3 2 6 3 9 Tổng cộng 114 183
(Nguồn: phân tích đánh giá của tác giả dựa trên các dữ liệu được phân tích ở phần trên, và các thông tin nghiên cứu của phòng R& D Eximbank)
Kết quả phân tích từ ma trận QSPM cho thấy, chiến lược 2 “Tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực nước ngoài” là chiến lược tối ưu nhất có thể triển khai vào thực tiễn để đạt được các mục tiêu và sứ mệnh của Eximbank. Chiến