4.1 Tiền gửi thanh toán
s Tài khoản Loại tiền Số dư
4.2 Tiền gửi tiết kiệm 1
„ |Iãi Mã Ngà
ST| Tài |Loại| Số | ®| Kỳ | Loại | Số | sản | Ngày a y
T | khoản | tiền | dư | "3Í hạn t . kỳ hạn | sô | phâ . m gửi hạn Mã
4.3 Tiền vay 2
77
x Ma , | Nea
st] Tai [Loa] sé |!) Kì | Loại | sản Ngày y
T | khoản | tiền | dư | 2| hạn | kìhạn | phả | ° 19 | đáo t vay
m han
2 1
5. TAI SAN DAM BAO
ST T Nhóm TSĐB | Tên TSĐB | °”# | Tiền tệ | địn | êy cụnh Bá trị Giá | xa Ng ay | Neay dinh giá h tiêp theo
1 giá
2
6. GIAO DICH PHAT SINH GAN NHAT SU DUNG DICH VU TREN TAI KHOAN THANH TOAN
oo Phátsinh | Phátsinh | Diễn | GDV thuc
Ngày | Giờ | Mã Giao dịch
nợ có giải hiên
1
3.2.2. Phân loại khách hàng cá nhân
3.2.2.1. Xác định những khách hàng sinh lợi nhất trong nhóm khách hàng hiện tại:
Đối với bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, hiệu quả vẫn là thước đo quan trọng nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng không phải ngoại lệ. Với môi trường cạnh tranh khóc liệt, để phân loại khách hang một cách chính xác và khách quan, BIDV cần xây dựng chương trình đánh giá hiệu quả khách hàng dựa trên các nguồn thu khách hàng mang lại cho BIDV từ tất cả các lĩnh vực: huy động vốn, tín dụng, dịch vụ đê từ đó xây dựng và áp dụng các chính sách chăm sóc, chương trình ưu đãi đối với từng đối tượng khách hàng cụ thể nhằm gia tăng lòng trung thành của khách hàng và khai thác một cách tối đa lợi nhuận khách hàng mang lại. Lợi nhuận mang lại của một khách hàng trong năm được thê hiện qua bảng sau:
78
Tén khách hàng:
Phong quan ly CIF:
DVT: Ding
Tiền gửi bình quân
Dư nợ vay bình quân
Tài sản đảm bảo.
Loi ich HDV Lợi ich cho vay
Téng thu dich vu
Tổng thu nhập từ khách hàng
Ghi chú Lợi nhuận khách hàng đóng góp cho BIDV là tông lợi nhuận từ tât cả các sản
phâm dịch vụ (bao gồm: tiền gửi, tín dụng, dịch vụ và mua bán ngoại tệ) mà khách hàng sử dụng giao dịch tại BIDV và đã trừ đi chi phi liên quan. Việc thực hiện xếp
loại khách hàng cá nhân theo tổng thu nhập từ khách hàng trong năm mang lại cho
BIDV nhằm:
- Tao sự công bằng trong ưu đãi theo mức đóng góp lợi nhuận của khách hàng nhằm duy trì và thu hút số lượng khách hàng có chất lượng. Qua đó góp phần nâng cao khả năng nâng cao khả năng tối đa hóa lợi nhuận khách hàng đem lại cho BIDV.
~ Đảm bảo việc phục vụ, chăm sóc, khai thác khách hàng hiệu quả và thống nhất trong hoạt động huy động vốn,tín dụng và dịch vụ.
3.2.2.2. Xác định những khách hàng tiềm năng:
Hiện nay, BIDV Đà Nẵng đang có một nền khách hàng là tổ chức, doanh
nghiệp tương đói lớn, ôn định, bền vững, tuy nhiên, hiện nay mới tập trung chủ yếu
đáp ứng nhu cầu dịch vụ ngân hàng của tổ chức, doanh nghiệp mà chưa chủ động
khai thác triệt để nền khách hàng bán lẻ tiềm năng là cán bộ công nhân viên
(CBCNV) của tổ chức. Tỷ lệ doanh nghiệp có CBCNV sử dụng các sản phẩm dịch vụ bán lẻ của BIDV còn hạn chế ở mức dưới 40%. Đây chính là nguồn khách hàng
có giá trị tiềm năng, gồm
Nhóm AI: Ban Lãnh đạo cấp cao của Doanh nghiệp, tổ chức như Thành
79
viên Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng,
Giám đốc, Phó Giám đốc, Hiệu trưởng, Hiệu Phó...hoặc các chức vụ tương đương.
Nhóm A2: Lãnh đạo cấp trung của doanh nghiệp, tổ chức, như các chức danh: Trưởng Ban, phó Ban, Trưởng phòng, phó phòng hoặc các chức vụ tương đương.
chức.
Nhóm A3: Các Cán bộ công nhân viên còn lại của doanh nghiệ 3.2.2.3. Xác định những khách hàng có nguy cơ sẽ bỏ di:
Đây là nhóm khách hàng có doanh số giao dịch giảm dần theo thời gian hoặc thực hiện chuyển giao sang ngân hàng cạnh tranh hoặc từng có phản hồi những thông tin không hài lòng về ngân hàng.
Khi xác định được những khách hàng này, BIDV sẽ tìm ra những nguyên
nhân để khắc phục những hạn chế, áp dụng những ưu dai dé làm hài lòng khách
hàng, giữ chân khách hàng.
3.2.3. Tương tác với khách hàng cá nhân
Đa dạng hóa các kênh tương tác với khách hàng nhằm tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc tiếp cận các thông tin về ngân hàng và sản phẩm của ngân
hàng với bắt kỳ lúc nào, nơi nào với nhiều phương tiện.
3.2.3.1. Đối với kênh truyền thống
BIDV Đà Nẵng cần tiếp tục mở rộng và nâng cao chất lượng hệ thống kênh bán hàng truyền thống: phòng giao dịch, ATM, POS. Nâng cao chất lượng dịch vụ ATM, POS thông qua việc giảm thiểu thời gian dừng máy, hạn chế các sự có kỹ thuật.
Áp dụng cơ chế đào tạo, tuyển dụng linh hoạt để phát triển một đội ngũ cán bộ bán lẻ chuyên nghiệp. Xây dựng hệ thống chứng chỉ đào tạo bắt buộc cho từng vị trí chức danh cán bộ bán lẻ. Tiếp tục tăng cường đào tạo kỹ năng mềm, kiến thức sản phâm dịch vụ và khảo thí, sát hạch đối với cán bộ làm công tác NHBL từ năm 2013. Tiếp tục cải thiện chính sách đãi ngộ nhân tài và động lực kinh doanh dựa trên năng lực và hiệu quả công việc. Quan tâm nâng cao năng suất lao động theo hướng nâng cao trình độ, kỹ năng tác nghiệp, tăng tốc độ xử lý công việc, cải tiến
§0
quy trình và thủ tục giấy tờ.
Chuẩn hóa mô hình kinh doanh bán lẻ, chuyên dịch tỷ lệ cán bộ quan hệ khách hàng cao hơn giao dịch viên, qua đó tập trung công tác bán hàng. Kênh bán hàng trực tiếp được ưu tiên để triển khai các dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân cho khách hàng.
Nâng cao chất lượng, phong cách giao dịch phục vụ khách hàng. Thực hiện chuẩn hóa không gian giao dịch, tác phong giao dịch, thái độ cán bộ phục vụ khách hàng. Rà soát lại các quy trình nghiệp vụ liên quan đến khách hàng, đảm bảo quy trình giao dịch hướng tới khách hàng. Xây dựng quy trình dịch vụ khách hàng chất lượng, theo đó quy định chỉ tiết các nội dung về quy tắc ứng xử với khách hàng,
không gian giao dịch, không gian làm việc cụ thể như sau
Bang 3.2 Quy tắc ứng xử đối với khách hàng