Kết quả nghiên cứu ở trên cho thấy mặc dù nhân viên ngân hàng đạt mức hài lòng không thấp tuy nhiên vẫn tồn tại những nhân tố có mức độ hài lòng thấp hơn mức độ hài lòng chung. Để đạt mức hài lòng cao hơn thì các nhân tố theo
mô hình đã xác định ở trên cần được điều chỉnh hơn nữa. Vì vậy, tác giả xin đề xuất một vài kiến nghị với Ban lãnh đạo BIDV Quảng Nam như sau:
4.2.1. Cải thiện thu nhập và phúc lợi BIDV Quảng Nam cũng như các doanh nghiệp nào cũng mong muốn có
được một nguồn nhân lực chất lượng cao dé tang kha nang canh tranh va thich
ứng với sự thay đổi của môi trường. Thu hút được những người tài năng về làm
việc cho tổ chức luôn là một mục tiêu hàng đầu trong chính sách nhân sự của
các tổ chức. Đề thực hiện mục tiêu này chính sách tiền lương và phúc lợi cũng
chưa phải là yếu tố quyết định song nó luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp
doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình. Theo kết quả nghiên cứu, mức độ
hài lòng về thu nhập phúc lợi có quan hệ tương quan cùng chiều với mức độ hài lòng của nhân viên. Sự đánh giá mức độ hài lòng về thu nhập phúc lợi của nhân viên thấp hơn sự hài lòng chung. Trong đó, yếu tố Luong3 - Mức lương, thưởng
tại BIDV Quảng Nam cho vị trí công việc của anh (chị) là cạnh tranh so với các
ngân hàng khác -được đánh giá ở mức độ hài lòng thấp nhất - 3.05, tiếp đến là
yếu tố PL3 - chế độ nghỉ lễ, phép - 3.22 Vì vậy, Ban lãnh đạo BIDV Quảng
Nam cần quan tâm:
- Xây dựng chính sách trả lương phải bảo đảm sự công bằng, cạnh tranh (trong nội bộ và công bằng với bên ngoài). Đây được coi là yêu cầu quan trọng nhất trong chính sách tiền lương. Và cũng được coi là khó khăn nhất khi xây dựng một chính sách tiền lương. Vấn đề không phải nhiều hay ít mà vấn đề là có công bằng hay không. Sự công bằng không chỉ với bên trong mà cả với bên
71
ngoài. Bởi nhân viên không chỉ so sánh với bạn bè trong cùng một công ty mà họ còn so sánh với những người như họ đảm nhận những công việc giống họ ở các công ty khác. Họ ngầm so sánh tỉ số những gì mình nhận được với những gì bỏ ra của mình với tỉ số đó của người khác, nếu tỉ số đó nhỏ hơn họ hiểu rằng
thu nhập thấp và chắc chăn họ sẽ bất mãn. Họ có khuynh hướng tự điều chỉnh đề chống lại sự bất công. Sự bất mãn cao độ có thể họ sẽ từ chối làm việc hay bỏ việc. Ngược lại khi họ nhận được thu nhập quá cao so với đóng góp và bạn bè họ sẽ có cảm giác có lỗi và điều đó cũng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm
việc. Ban lãnh đạo BIDV Quảng cần xem xét lại tổng lương mà ngân hàng thanh
toán cho người lao động có thực sự cạnh tranh với các ngân hàng khác trên địa
bàn hay không đề có điều chỉnh hợp lý.
- Đảm bảo nguyên tắc cơ bản trong phân phối theo lao động “Làm theo năng lực, hưởng theo lao động”. Thực hiện theo nguyên tắc này giúp cho người lao động yên tâm cống hiến, yên tâm công tác ở vị trí của mình. Ngân hàng cần đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của từng nhân viên dựa trên kết quả của
những dịch vụ mà nhân viên thực hiện. Các chính sách, quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên cần xác định qua các mục tiêu định lượng cụ thê đê xét hoàn thành nhiệm vụ. Chang han nhu, bang chi tiéu danh gid % hoan thanh
kế hoạch từng sản phẩm dịch vụ ngân hàng đối với cán bộ quản lý khách hàng,
qua đó xác định được năng lực, kết quả làm việc của từng nhân viên. Bên cạnh
đó, những đóng góp tích cực của cán bộ nhân viên cần được quan tâm và đánh giá cao kèm theo là sự khuyến khích hành chính.
- Đối với các vấn để về phúc lợi thì BIDV Quảng Nam đang thực hiện
khá ổn, tuy nhiên mức độ hài lòng chưa cao. Các chương trình nghĩ dưỡng, phục
hồi sức lao động chưa được thực hiện thường xuyên. Vì vậy, các chương trình,
phong trào dành cho cán bộ, nhân viên cần được quan tâm hơn nữa. Công đoàn có thé kết hợp với chính quyền đơn vị tổ chức các chuyến nghỉ dưỡng để phục
72
hồi sức lao động vào cuối tuần mỗi quý ở những địa điểm như Đà Nẵng, Hội An, Huế,... Sự quan tâm đến đời sống của nhân viên sẽ được nâng cao nếu công đoàn có bộ phận chuyên trách và thường xuyên bám sát, lấy ý kiến thăm đò và
thực hiện các chế độ cho người lao động. Cần tăng cường hơn nữa việc chăm lo.
cho lợi ích tối đa mà người lao động được hưởng khi thực hiện công tác hạch
toán, quyết toán. Đối với quy định nghỉ phép, Ban lãnh đạo BIDV Quảng Nam
cần xem xét lại, vì đa số nhân viên cho rằng quy định hiện hành tạo thế bị động cho người lao động, đặc biệt là bộ phận Giao dịch khách hàng. Lịch nghỉ phép
nên được thực hiện linh hoạt hơn, thay vào đó, nhân viên có quyền nghỉ phép linh động trong giới hạn ngày nghỉ phép của mình.
4.2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo, cải thiện quan hệ đồng nghiệp
Theo kết quả nghiên cứu mức độ hài lòng về nhóm nhân tố lãnh đạo và đồng nghiệp là không thấp. Tuy nhiên, sự hài lòng về nhóm nhân tố này vẫn ở mức cao hơn bình thường. Vì vậy, ban lãnh đạo BIDV Quảng Nam cũng cần phải quan tâm và cải thiện.
Đội ngũ lãnh đạo chất lượng là một lợi thế rất lớn đối với hầu hết các
doanh nghiệp và BIDV Quảng Nam cũng vậy. Đê nâng cao mức hài lòng của
nhân viên đôi với lãnh đạo, ngân hàng cần chọn lựa và bồ ni người có đủ tư
chất, trình độ vào vị trí quản lý phù hợp. Đặc biệt, cần lưu ý đến trình độ chuyên môn và tố chất quản lý đối với các chức danh trưởng phó phòng. Họ là những người quản lý trực tiếp nhân viên, sự ảnh hưởng của họ sẽ tác động đến sự hài lòng của nhân viên. Một người lãnh đạo tố sẽ tạo cho nhân viên dưới quyền có
niềm tin và động lực thực hiện tốt công việc của mình. Như vậy, chính những
người lãnh đạo sẽ thúc đẩy hoàn thành công việc và giữ chân nhân tài cho ngân hàng nếu họ là người quản lý thành công.
73
Mối quan hệ đồng nghiệp tại ngân hàng cũng cần được củng có để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên. Điều này, phụ thuộc chủ yếu vào bản thân các cán bộ nhân viên, tuy nhiên, ngân hàng cần xem xét tuyển dụng đầu vào chất lượng cả về con người và chuyên môn thì sẽ có tác động tích cực đến điều này.
Một nhân viên cởi mở, thân thiện, có ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác và
tương thân tương ái là nhân tố rất có lợi cho ngân hàng. Bên cạnh đó, các chương trình, phong trào mà ngân hàng tổ chức cần hướng đến sự quan tâm lẫn nhau giữa các đồng nghiệp để tăng cường mối quan hệ đồng nghiệp.
4.2.3. Cái thiện chính sách Đào tạo thăng tiến Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng về nhóm nhân tố Đào tạo thăng tiến là thấp thứ hai sau thu nhập và phúc lợi. Điều này cho thấy, nhu cầu đào tạo, thăng tiến của nhân viên BIDV Quảng Nam là khá cao, họ cảm thấy
chưa hai lòng với chính sách hiện hành. Vì vậy, Ban lãnh đạo BIDV Quảng
Nam nên quan tâm hơn nữa đến các vấn đề sau:
- Tổ chức các lớp đào tạo sát với hoạt động chuyên môn của cán bộ,
nhân viên. Đồng thời, sắp xếp nhân sự đẻ các nhân viên có liên quan được tham dự. Thay vì cử cán bộ đi học ngoài tỉnh chỉ một vài người, ngân hàng có thê mời giảng viên về chỉ nhánh để giảng dạy cho tat ca các nhân viên có liên quan. Bên
cạnh đó, thường xuyên cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo chuyên môn trực
tuyến để người lao động tiếp cận sát hơn với các văn bản chế độ. Ngoài ra, chỉ nhánh nên tổ chức các lớp học kỹ năng mềm đề nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn lao động
- Các công tác quy hoạch bổ nhiệm, ngân hàng cần xác định thật công bằng và công khai hơn nữa. Những người được bổ nhiệm cần có những kết quả làm
việc nỗi trội và rõ ràng hơn để các nhân viên thấy được sự xứng đáng của họ.
Nếu làm việc trong một tổ chức mà thành tích của họ không được công nhận,
không được đánh giá và không có cơ hội thăng chức thì dù có lương cao họ
74
cũng sẵn sàng rời tổ chức đó và đi tìm một nơi khác có thể đáp ứng được nhu
cầu của họ.
Một nhân viên giỏi sẽ luôn có tính thần cầu tiến. Do đó, họ luôn khát
khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Ban lãnh đạo Ngân hàng cần tạo cơ hội phát triển sự nghiệp cho họ, đồng thời cũng phải lên chương trình đào tạo phù hợp kèm theo. Với những người sau khi đào tạo đạt kết quả cao trong công việc thì Ngân hàng cũng nên quan tâm và tạo cơ hội thăng tiến hợp lý bằng cách thăng chức hay giao cho họ những việc làm mới,
thử thách hơn đòi hỏi trình độ và trọng trách cao hơn mà họ có thể áp dụng
những kiến thức mới học hoặc được giao quyền nhiều hơn. Điều này lại có tác
dụng tránh được tình trạng nhân viên rời bỏ Ngân hàng sau khi được đảo tạo.
Vì vậy, ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải có biện pháp thật mạnh và cụ
thể để tăng sự hài lòng của nhân viên về vấn đề này.
4.2.4. Nâng cao chất lượng công việc Ngành ngân hàng có tính chất công việc có mang đến vị thế xã hội cho người lao động nhưng mức độ cạnh tranh khá gay gắt và áp lực công việc không nhỏ. Đội ngữ nhân viên trong độ tuổi còn khá trẻ thì có thể nói nhân viên tại Ngân hàng phải có sự có gắng và nỗ lực rất cao đẻ hoàn thành tốt cả công
việc tại Ngân hàng lẫn vai trò của mình trong gia đình và xã hội. Với thực tế đó,
Ngân hàng cần có sự phân công và bố trí công việc cho phù hợp với đặc điểm của từng công việc, từng bộ phận giúp nhân viên đảm được tốt hơn công việc ở vị trí họ đảm trách. Ngân hàng cần hoàn thiện các bản mô tả công việc, cung cấp những phương tiện và công cụ hỗ trợ dé nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc của mình. Ngoài ra, chính sách tuyển dụng của Ngân hàng cũng cần hoàn thiện để đảm bảo tuyển được những con người có năng lực chuyên môn và kỹ
năng thực hiện tốt công việc.
75
4.2.5. Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc Theo két quả nghiên cứu thì mức độ hài lòng của biến quan sát DKLV3 là thấp nhất so với nhóm, như vậy mức độ hài lòng đối với cơ sở thông tin ngân hàng được đánh giá thấp. Như vậy, BIDV Quảng Nam nên chú ý đến các kênh
thông tin mà cán bộ có thê tiếp cận đê phục vụ công việc, ví dụ như internet,...Bên cạnh đó, Ngân hàng cần đầu tư hơn nữa về điều kiện cơ sở vật chất tại nơi làm việc. Thực tế thì tại những nơi giao dịch với khách hàng mới được đầu tư và trang bị về yếu tố vật chất, tuy nhiên, khu vực làm việc của nhân
viên cũng cần được chú trọng để nâng cao hiệu quả làm việc. Thông qua các
hoạt động công đoàn để tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên với nhau,
nhất là những nhân viên ở các bộ phận làm việc khác nhau hay khác phòng giao dịch.