Hoạch định: công ty chưa có những chiến lược, hoạch định cụ thể để có thể ứng phó với những tình huống xấu có thể xảy ra hay đối với đối thủ cạnh tranh. Đây là một trong những điểm yếu mà công ty cần khắc phục. Tuy nhiên, không thể phủ nhận nỗ lực của chính công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh trong khoảng thời gian đầu, công ty gặp không ít khó khăn. Đó là năm đầu tiên công ty đi vào hoạt động mà không có lợi nhuận, sang năm tiếp theo, công ty đã hoạt động có hiệu quả hơn và bước đầu thu được tín hiệu tốt. Đó là trong năm 2006, công ty đạt được doanh số tăng 94%, tạo nên cơ hội tốt cho công ty có điều kiện phát triển.
- Về tổ chức: với sơ đồ tổ chức của mình, công ty đã cho thấy hệ thống quản lí trực tiếp, có phần đơn giản nhưng vẫn đạt hiệu quả. Việc quản lí được thực hiện thông
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện tại
Sản phẩm thay thế Người
cung ứng
Người mua
suốt từ giám đốc cho đến nhân viên các phòng ban. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức này là sự gọn nhẹ, dễ kiểm soát, linh động và có thể giảm bớt đi phần nào chi phí quản lý nhân viên cho công ty. Đây có thể nói là một mô hình hoạt động có hiệu quả, hoạt động đúng chức năng và giảm thiểu được tối đa chi phí.
Tình hình lao động của công ty.
Trong ba yếu tố cơ bản trong lao động sản xuất thì lao động là yếu tố quan trọng nhất. Với tính năng động và sức sáng tạo có sẵn, lao động trở thành yếu tố có ý nghĩa quyết định đến tình hình hoạt động của cả công ty.
Đối với lao động trong công ty, số lượng và chất lượng là yếu tố cơ bản của sản xuất và đóng vai trò quyết định trong kinh doanh.
Về số lượng, đòi hỏi phải có số lượng CB-CNV thích đáng, với cơ cấu hợp lý về tỷ lệ lao động gián tiếp, vừa phải giành phần chủ yếu cho lao động trực tiếp.
Về chất lượng, đòi hỏi người lao động phải có trình độ tay nghề cao, phù hợp với yêu cầu của công việc.
Ngoài ra, công ty cũng có logo và đồng phục riêng cho nhân viên. Mọi hoạt động của nhân viên đều có bộ phận chuyên trách quản lý và điều hành. Trong quá trình hoạt động công ty cũng có số điện thoại nóng nhằm giải đáp thắc mắc cho khách hàng đồng thời bảo vệ quyền lợi cho khách hàng.
Bảng 4.7. Cơ cấu tổ chức và phân bố lao động trong công ty
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm2006 So sánh
Người % Người % ±∆ %
Tổng số lao động 1.Phân theo tính chất Gián tiếp
Trực tiếp
2.Phân theo trình độ Đại học và cao đẳng Lao động phổ thông
7 7 0 7 0
100 100 0 100 0
35 8 27 8 27
100 23 77 23 77
28 1 27 1 27
400 15
15 Nguồn: phòng kế toán
Qua bảng 4.7 cho ta thấy lực lượng lao động của công ty trong hai năm 2005 và 2006 có sự gia tăng đáng kể, từ 7 người (năm 2005) tăng lên 35 người (năm 2006).
Việc này cho thấy công ty đã có một sự gia tăng nhanh về số lượng lao động, góp phần giải quyết công ăn việc làm, làm giảm tỷ lệ thất nghiệp của xã hội.
Việc thu hút lực lượng lao động cũng là một bước đi của công ty. Việc công ty tiếp nhận một lượng lớn nhân viên, nhất là nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cũng góp phần giải quyết vấn đề thiếu hụt lao động còn tồn đọng từ năm trước đó, giúp công ty đẩy nhanh tiến trình đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
Đa số CB-CNV của công ty đều được đào tạo bài bản và khi được vào làm việc trong công ty. Họ đã được công ty tổ chức đào tạo lại tay nghề cho phù hợp với công việc và nhu cầu của khách hàng. Trong tương lai, công ty sẽ có những thay đổi nhân sự cho hợp lý hơn như: bố trí lại công việc cho CB-CNV, tuyển dụng lao động mới, nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Trong những năm gần đây thị trường nước ta ngày càng trở thành điểm đến của rất nhiều các công ty, tập đoàn trên thế giới. Đây là cơ hội cho nền kinh tế nước ta với những bước phát triển mới nhưng nó cũng mang lại không ít những nguy cơ cho các doanh nghiệp Việt Nam khi chúng ta chưa có nhiều kinh nghiệm trên thương trường.
Do đó sẽ hình thành các đối thủ tiềm năng và trong tương lai sẽ là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty. Do đây là một công ty còn non trẻ cho nên hoạt động của công ty còn gặp nhiều khó khăn, thị phần của công ty còn có nhiều hạn hẹp. Công ty đã và đang hoạt động trên 3 lĩnh vực là: vận tải hành khách theo hợp đồng, dịch vụ hỗ trợ vận tải đường bộ và kinh doanh lữ hành nội địa; nhưng hoạt động chủ yếu vẫn là vận tải hành khách theo hợp đồng. Do đó những đối thủ tiềm năng của công ty là những tổ chức có hoạt động tương tự với hoạt động của công ty trên thị trường.
Nhìn chung, các đối thủ cạnh tranh tiềm năng của công ty đều có thế mạnh về vốn, công nghệ và kinh nghiệm hoạt động. Đây sẽ trở thành điều bất lợi đối với công ty trong điều kiện hiện nay. Tuy nhiên bên cạnh những khó khăn như vậy nhưng công ty cũng đã có những bước đi khá ổn định, cộng với sự tín nhiệm của khách hàng cho nên công ty có thể vững tin vào những gì mình có và thực hiện tốt những kế hoạch đã đề ra.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Trên thị trường hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp tham gia vào hoạt động vận tải và dịch vụ du lịch. Xét riêng trong nội tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu thì nổi bật lên cả là 5 công ty: công ty TNHH Hoa Mai, công ty TNHH Rạng Đông, công ty TNHH Hoàng Sơn, công ty TNHH Đông Bắc và công ty TNHH Thiên Phú. Mỗi đơn vị đều có mô hình tổ chức khác nhau và có chiến lược hoạt động cũng khác nhau nhưng hầu hết đều có chung mục đích là tạo cho mình vị trí vững chắc trên thị trường, mang lại lợi nhuận cho đơn vị và thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Bảng 4.8. Doanh Thu Của Các Đối Thủ Trong Ngành Năm 2005 - 2006 Đvt: 1.000.000 đ
Công ty Năm 2005 Năm 2006 Chênh lệch
∆ %
Hoa Mai Rạng Đông Hoàng Sơn Đông Bắc Thiên Phú
114 1.750 990 989 169
1.990 2.116 1.353 1.301 1.817
1.876 366 363 312 1.648
1.645 21 37 32 975 Nguồn: phòng kế toán
Qua bảng 4.8 ta thấy các đối thủ cạnh tranh trong ngành đều có tốc độ tăng doanh thu cao. Trong năm 2005-2006 tốc độ tăng trưởng của công ty Hoa Mai là 1645%, của công ty Rạng Đông là 21%, công ty Hoàng Sơn là 37%, công ty Đông Bắc là 32% và công ty Thiên Phú là 975%. Đặc điểm này còn cho thấy tốc độ tăng trưởng doanh thu cao trong năm 2006 vừa qua có hai đơn vị doanh nghiệp đã vươn lên khá nhanh là Hoa Mai và Thiên Phú. Nguyên nhân của việc tăng doanh số này là do trong năm 2006, công ty Hoa Mai và Thiên Phú đã đưa vào phục vụ thêm những tuyến xe mới với chất lượng phục vụ đảm bảo tốt yêu cầu của khách hàng về giờ giấc cũng như dịch vụ hỗ trợ, lịch trình phù hợp với nhu cầu của đối tác.
Tuy nhiên, bảng trên cũng chỉ mới đưa ra được tốc độ tăng trưởng về doanh thu của các công ty với nhau mà chưa đưa ra được mức độ ảnh hưởng của mỗi công ty trên thị trường. Mỗi công ty hoạt động đều có tiêu chí phục vụ riêng, có lượng khách hàng truyền thống khác nhau. Chính vì vậy, một doanh nghiệp muốn thành công phải có chiến lược hoạt động khác biệt với các đối thủ còn lại.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Theo mô hình của Michael. E. Porter thì những đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty là những doanh nghiệp đã có vị thế vững chắc trên thị trường. Do hoạt động chủ yếu của công ty là vận tải hành khách và dịch vụ lữ hành nội địa cho nên công ty có thể dễ dàng xác định đối thủ cạnh tranh hiện tại là một số tổ chức, doanh nghiệp như sau:
Về hoạt động vận tải hành khách có các doanh nghiệp như: Rạng Đông, Thiên Phú, Hoàng Sơn, Đông Bắc. Ngoài ra còn có một số tổ chức cá nhân hoạt động riêng lẻ khác với quy mô không lớn.
Về hoạt động lập hợp đồng tham quan du lịch có các tổ chức như: Mỹ Hoà, Thuỷ Tiên, Minh Hiếu, Ngọc Loan.v.v…nhưng hầu hết đều có quy mô nhỏ và hoạt động không thường xuyên.
Áp lực từ phía nhà cung ứng
- Đối với nhiên liệu đầu vào: do công ty chủ yếu hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực vận tải và dịch vụ du lịch cho nên nguồn cung ứng về xăng dầu là vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Thời gian gần đây, giá xăng dầu liên tục thay đổi đã làm cho giá cả dịch vụ của công ty ít nhiều bị biến động.
Trước những biến động như vậy công ty phải chấn chỉnh lại toàn bộ, điều chỉnh lại giá cả cho phù hợp với hoạt động của mình. Chính vì vậy Nhà nước cần đưa ra những chính sách để bình ổn giá xăng dầu nhằm giúp cho công ty hoạt động ổn định hơn.Trong năm 2005, với tỷ lệ lạm phát tăng cao đã làm cho giá cả một số mặt hàng tăng dẫn đến hoạt động của công ty phát sinh thêm nhiều chi phí, lại phải cạnh tranh với nhiều đơn vị nên công ty phải hạ giá thành đến mức tối đa để giải quyết công ăn việc làm cho nhân viên và mang lại doanh thu cho đơn vị.
- Đối với lao động : tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có nhiều biến động nhưng công ty cũng đã có nhiều biện pháp khắc phục hiệu quả, dẫn đến thu nhập của CB-CNV luôn được quan tâm đúng mức. Mức lương của CB-CNV trong năm 2006 đã tăng lên so với năm 2005, giúp cho CB-CNV ổn định cuộc sống, giúp họ yên tâm hơn trong công việc.
-Thị phần tương quan giữa các công ty
Hình 4.2: Biểu đồ thị phần tương quan giữa các công ty qua hai năm 2005 &
2006.
Nguồn: phòng kế toán
Trong năm 2006, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi thị phần của các công ty như Rạng Đông, Hoàng Sơn, Đông Bắc đã giảm đi so với năm 2005 để nhường lại thị phần cho hai công ty mới gia nhập thị trường chưa lâu là Hoa Mai và Thiên Phú.
Sự chuyển biến này đã làm cho thị trường phân đều cho các doanh nghiệp. Song do yêu cầu của khách hàng ngày càng cao nên mỗi doanh nghiệp đều phải tự chuẩn bị cho mình khả năng thích ứng cao mới có thể trụ lại được, nếu không sẽ dễ dàng bị đào thải.
Nguyên nhân của sự thay đổi này là do việc gia tăng nhu cầu đi lại của khách hàng, cộng thêm việc hai công ty vừa đưa vào hoạt động một lượng xe mới, được chế
tạo theo công nghệ tiên tiến, giúp khách hàng giữ được sự thoải mái khi đi xa. Đồng thời với chất lượng dịch vụ tốt, uy tín của công ty lại được khách hàng truyền tai nhau đã góp phần giúp cho công ty có thêm một lượng khách hàng và đối tác mới, mọi việc nhờ đó mà dần dần đi vào ổn định.
-Về thu nhập của CB-CNV
Trong lĩnh vực hoạt động của các doanh nghiệp thì yếu tố con người được xem là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Một tổ chức dù cho có sản xuất trên dây chuyền tự động hoá cũng không thể nào thiếu được yếu tố con người. Vì thế, doanh nghiệp khi biết nắm bắt yếu tố này sẽ đẩy nhanh được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Để được như vậy, ban quản lý cụng ty phải hiểu rừ nhu cầu của nhõn viờn, đề ra những chính sách như: tăng tiền lương, tiền thưởng.v.v...Trước hết là đề cập đến vấn đề thu nhập của nhân viên. Do ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát cao nên giá cả các loại hàng hoá phục vụ cho tiêu dùng cũng tăng lên. Vấn đề gia tăng thu nhập cho nhân viên sẽ góp phần giải quyết phần nào nhu cầu chi tiêu của họ, giúp cho họ cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống. Qua hai năm 2005 và 2006, tình hình thu nhập của nhân viên trong công ty được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 4.9. Tình hình thu nhập của CB-CNV qua hai năm 2005 & 2006
Chỉ tiêu Đvt Năm Chênh lệch
2005 2006 ±∆ %
1.Thu nhập bình quân 2.Lao động
Đồng/người/tháng Người
850.000 7
1.075.000 35
+225.000 +28
27 400 Nguồn: phòng kế toán
Qua bảng 4.9 ở trên, ta thấy thu nhập trung bình trong năm 2006 của CB-CNV đã tăng lên 27%. Điều đó chứng tỏ sự nỗ lực rất lớn của công ty nhằm tạo sự yên tâm cho nhân viên trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, nếu so với mặt bằng chung về lương của cả tỉnh thì mức lương trên cũng chưa thể gọi là cao, nhưng cũng không thể phủ nhận sự tiến bộ vượt bậc chỉ trong một thời gian ngắn của công ty. Điều này giúp cho thu nhập của CB-CNV đã đạt mức trên 1.000.000đ/người/tháng.
Xét về số lượng lao động: số lượng lao động của công ty trong năm 2006 đã tăng từ 7 người (năm 2005) lên 35 người (năm 2006) tức là tăng 28 người. Đây là sự gia tăng mạnh về nhân sự của công ty, giúp công ty hoạt động có hiệu quả hơn. Đồng
thời cũng cho ta thấy được khả năng thu hút nhân lực, tạo điều kiện xây dựng tốt đời sống cho anh em nhân viên, giúp cho anh em nhân viên có điều kiện tốt hơn trong công việc, góp phần giúp vho công ty có điều kiện mở rộng thêm các loại hình hoạt động của mình.
- Đối với nguồn tài chính
Nguồn tài chính của công ty luôn được đảm bảo ổn định với nguồn vốn lưu động ở mức 200.000.000 đ và không hề phát sinh các khoản nợ dài hạn hay ngắn hạn.
Hoạt động chi trả của công ty là khá tốt, do đó, công ty không có phát sinh nợ, không phải trả lãi vay. Đối với loại hình hoạt động là dịch vụ thì không đòi hỏi có nhiều vốn mà quan trọng chính là chất lượng của loại hình dịch vụ đó.
- Đối với nguồn thông tin
Hiện tại những thông tin về sự biến động giá cả trên thị trường vẫn chưa có phòng ban nào đứng ra đảm nhận. Do vậy, việc có riêng cơ quan đảm trách việc thu thập và xử lí thông tin về giá cả thị trường là một việc nên làm. Nó không chỉ giúp cho công ty có thêm cơ hội nắm bắt được từng thay đổi của thị trường mà còn giúp cho công ty chủ động hơn trong việc điều chỉnh chính sách giá cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Một công ty hoạt động tốt là một công ty có khả năng nắm bắt được từng sự thay đổi nhỏ của thị hiếu khách hàng. Có nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, công ty mới đi trước các đối thủ cạnh tranh và giành quyền chủ động trong mọi tình huống.
Vì vậy nhu cầu đào tạo đội ngũ nhân viên nhạy bén và có khả năng phán đoán để tìm kiếm thông tin thị trường là giải pháp tốt cho hoạt động của công ty.
- Áp lực từ phía khách hàng
Công ty hoạt động chủ yếu dựa vào khách hàng truyền thống là chính cho nên áp lực của khách hàng đối với công ty là không nhỏ. Vì vậy công ty cần có những hoạt động phù hợp với nhu cầu của thị trường nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ và uy tín đối với khách hàng. Điều này cũng chính là một trong những áp lực lớn mà công ty cần có biện pháp giải quyết cụ thể và triệt để.
Ngoài ra, máy móc trang thiết bị hiện đại cũng là một áp lực đối với công ty.
Nó thể hiện khả năng đảm bảo với khách hàng về chất lượng của dịch vụ, có như vậy mới giữ chân khách hàng ở lại với công ty. Đồng thời công ty có thể lôi kéo thêm một
số lượng khách hàng tiềm năng mới thông qua các hoạt động tuyên truyền, xây dựng bộ phận Marketing, chính sách khuyến mãi.v.v…giúp công ty phát triển về thị phần và đạt được mục tiêu hoạt động.
- Áp lực từ sản phẩm thay thế
Theo mô hình của Michael. E. Porter tác lực cạnh tranh cuối cùng là sức cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Đó là những sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh trong ngành đang hoạt động kinh doanh cùng đáp ứng nhu cầu giống nhau của khách hàng.
Có thể nói trong phạm vi hoạt động của ngành thì mức độ cạnh tranh với các đối thủ là rất cao. Những công ty thành lập sau sẽ có ưu thế hơn do được trang bị công nghệ tiên tiến, hiện đại hơn. Càng có nhiều đơn vị tham gia hoạt động càng làm cho thị trường thêm phong phú và khách hàng sẽ có thêm nhiều khả năng lựa chọn dịch vụ tốt nhất cho mình. Do đó, việc chiếm được lòng tin của khách hàng cũng là một trong những bước đi giúp công ty tiến tới thành công. Để giảm bớt áp lực về sản phẩm thay thế công ty cần chú ý đổi mới công nghệ, thiết bị, các giải pháp đồng bộ để nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực phục vụ, trở thành điểm đến tin cậy của khách hàng.
Bảng 4.10. Ma trận đánh giá môi trường bên trong
Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ
quan
Hệ số
Điểm nhân hệ