CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên ở một số công ty trên thế giới và trong nước
1.3.1. Một số công ty trên thế giới
Ngu n: [1], [9], [14], [15], [16], [17]ồ
1.3.1.1. Kinh nghiệm của công ty Hotel Quickly về chế độ đãi ngộ nhân viên [3]
Hotel Quickly là công ty cung cấp dịch vụ đặt phòng Khách sạn qua phần mềm trên điện thoại thông minh. Công ty này được coi là công ty có chế độ đãi ngộ tốt bậc nhất thế giới. Khi mà nhân viên của họ được nghỉ 3 ngày/tuần và có thể làm việc ở bất cứ đâu, bất kỳ khi nào mà họ cảm thấy thoải mái...
Công ty này đã tạo ra môi trường làm việc mơ ước cho bất cứ nhân viên nào.
Người sáng lập Christian Mischler điều hành công việc của mình với một chiếc laptop, anh chỉ làm việc 250 ngày/năm.
Thậm chí, hơn 100 nhân viên của công ty được khuyến khích làm việc như thế. Họ được phép làm việc bất kể lúc nào, ở bất cứ đâu: trên bãi biển, ở Khách sạn hay trên giường,…
Christian Mischler nói với news.com.au rằng nhân viên của mình không có bàn làm việc và văn phòng cố định. Họ có thể làm việc ở bất kỳ đâu trong số chín văn phòng của công ty nằm rải rác trên khắp thế giới.
Anh chỉ có một yêu cầu duy nhất đó là duy trì năng suất làm việc và hoàn thành công việc của nhân viên.
Doanh nhân người Thụy Sỹ giải thích: “Nếu một nhân viên chỉ làm việc hiệu quả vào nửa đêm thì tôi sẵn sàng cho anh ta làm việc vào khoảng thời gian đó. Nếu ai đó làm việc có năng suất cao họ chỉ cần ba ngày để hoàn thành công việc và thời gian còn lại trong tuần họ được nghỉ ngơi. Đó là văn hóa làm việc ở công ty tôi”.
Instagram của Mischler cho thấy anh làm việc với laptop của mình ở bất kỳ đâu, trên một bãi biển đẹp tuyệt vời hay khu nghỉ dưỡng, trải dài từ châu Á đến khu vực Nam Thái Bình Dương.
Mischler khởi nghiệp với dịch vụ đặt phòng Khách sạn vào phút chót qua smartphone tại khu vực châu Á Thái Bình Dương. HotelQuickly hoạt động trên nhiều nền tảng, từ iOS đến Android và BlackBerry 10. Hiện phần mềm này cho phép đặt phòng tại hơn 3.000 Khách sạn tại khu vực châu Á Thái Bình Dương, với 12 lãnh thổ
và quốc gia, bao gồm: Hongkong, Singapore, Macao, Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Indonesia, Philippines, Việt Nam, Đài Loan, New Zealand và Úc.
1.3.1.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của Khách sạn Ritz-Carlton [5], [13]
Năm 2008, tạp chí BusinessWeek đã công bố kết quả cuộc bình chọn các công ty làm dịch vụ khách hàng tốt nhất thế giới năm 2008 (2008 Customer Service Champs). Trong danh sách này có một gương mặt khá quen thuộc từng được tạp chí FEER bầu chọn vào danh sách "Những ông chủ tốt nhất châu Á" năm 2003 là Simon Cooper Ritz-Carlton - Chủ tịch tập đoàn. Ông tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức. Những bí quyết dưới đây của Ritz-Carlton không bao giờ là một bài học cũ đối với các doanh nghiệp.
Chia sẻ những câu chuyện có giá trị [13]: Mỗi buổi sáng các nhân viên từ tất cả các phòng ban thuộc bất kỳ Khách sạn Ritz-Carlton nào trên thế giới đều họp mặt 15 phút để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục về chất lượng dịch vụ khi đến lưu trú. Một trong những câu chuyện như vậy nói về một đầu bếp của Ritz-Carlton ở Bali (Indonesia) đã tìm ra một loại trứng và sữa đặc biệt từ một cửa hàng tạp phẩm nhỏ ở một nước khác và nhờ chuyển về Indonesia bằng máy bay để phục vụ cho một vị khách bị dị ứng thức ăn. Một câu chuyện khác kể rằng khi bộ phận dịch vụ giặt ủi không thể làm sạch được vết ố trên bộ đồ veston của một vị khách trước khi ông ta rời Khách sạn, quản lý của Khách sạn đã đích thân đến phòng của vị khách này để trao một tấm ngân phiếu bồi thường giá trị của bộ đồ.
Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích. Trước hết là khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên muốn được công nhận trước đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ trước tập thể là một trong những công cụ động viên có hiệu quả nhất.
Thể hiện niềm đam mê [13]: Tâm lý thường lây lan. Các nhà quản lý Khách sạn thường đi vòng vòng quanh Khách sạn với một nụ cười rạng rỡ trên khuôn mặt, thể hiện niềm đam mê công việc và tạo ảnh hưởng đến các nhân viên. Khi đến Ritz- Carlton, người ta có thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc hơn những nhân viên được trả lương cao ở các ngành nghề khác. Nhiệt huyết và sự đam mê này xuất phát từ các nhà quản lý cấp cao. Các giám sát viên lúc nào cũng chào đón khách với nụ cười niềm nở và giọng nói đầy sức sống.
Bán lợi ích [13]: Trong cuộc họp toàn thể nhân viên mỗi ngày, các giám đốc của Ritz-Carlton củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà các nhân viên được mong đợi phải thể hiện trong công việc của mình. Trong một cuộc họp ở San Francisco có chủ đề là giá trị dịch vụ số 2 - "Tôi luôn đáp ứng những nhu cầu được thể hiện và không được thể hiện của khách hàng" - các nhân viên dọn phòng được khuyến khích tham gia một cuộc thảo luận về việc áp dụng giá trị này vào trong công việc của họ. Giám sát viên đặt câu hỏi: "Cho một ví dụ về mong muốn được thể hiện". "Một khách hàng yêu cầu cung cấp thêm gối" - một nhân viên nữ trả lời. "Chính xác! Nhưng chính việc đáp ứng những nhu cầu không được thể hiện mới làm cho Ritz-Carlton trở thành một điều kỳ diệu!" - giám sát viên trả lời và đưa ra ví dụ một nhân viên dọn phòng nhận thấy một chai champage đang để trong một khay nước đá đang bị chảy ra và đã chủ động thay khay nước đá mới trước khi khách hàng đưa ra yêu cầu này. Giám sát viên khẳng định làm như vậy mới cho thấy Khách sạn thực sự quan tâm đến khách hàng.
Các nhân viên cần phải hiểu được các hành động hàng ngày của họ có tác động như thế nào đối với khách hàng. Các doanh nghệp nên sử dụng các cuộc họp với nhân viên để giúp họ có được sự phục vụ tận tụy như vậy.
Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên [13]: Đội ngũ nhân viên của Ritz-Carlton luôn được khuyến khích tham gia phát biểu trong các cuộc họp. Trong một cuộc họp, các nhân viên dọn phòng tranh luận khá bình thường, nhưng giám sát viên lắng nghe rất chăm chú: gật gù, duy trì sự giao tiếp bằng mắt, đặt câu hỏi và tỏ ra thật sự quan tâm đến chủ đề của câu chuyện. Khi được hỏi vì sao lại được các
nhân viên của mình rất tôn trọng, vị giám sát viên này trả lời: "Vì tôi lắng nghe những điều mà họ quan tâm và họ biết rằng tôi sẽ có hành động sau đó".
Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả [5], [13]: Các nhà quản lý của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư. Họ cũng thực hiện công thức phê bình "bánh sandwich", tức là "khen - chê - khen". Chẳng hạn, giám sát viên nói với nhân viên: "Tuần này, em đã làm được một việc tốt là đã rửa rất sạch các ấm cà phê, nhưng em làm việc này vẫn chưa được thuần thục lắm, chúng ta hãy cùng nhau hoàn thiện nhé!". Bằng cách đưa ra lời phê bình vào giữa lời khen ngợi, giám sát viên đó đã thúc đẩy được nhân viên phục vụ khách hàng vượt quá những mong đợi của họ.
Một bài học nữa từ Ritz-Carlton là việc động viên có thể được diễn ra ở khắp nơi trong một tổ chức, Simon Cooper không thể đích thân động viên từng người trong số 35 ngàn nhân viên trên toàn cầu, nhưng ông phó thác cho các giám đốc làm việc đó rồi kiểm tra việc họ thực hiện nhằm củng cố nhãn hiệu và các giá trị của Ritz-Carlton.
1.3.2. Ở Việt Nam
Theo báo cáo đặc biệt của Công ty Anphabe dưới sự tư vấn của Công ty Nielsen về 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2013, đối với ngành Khách sạn/du lịch (1 trong 25 ngành được khảo sát) thì Khách sạn Sheraton là một trong những nơi làm việc tốt nhất [2]. Các chính sách tạo động lực của Khách sạn Sheraton như sau [7]:
- Chính sách lương hợp lý: dựa trên điều kiện kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải có trong mỗi loại công việc, giá trị công việc và thị trường lao động ở địa phương.
Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường lao động phổ biến tùy thuộc vào giá trị công việc, vào chiến lược tuyển dụng nhân viên và các dịch vụ cung ứng cho khách của Khách sạn.
- Tiền thưởng có nhiều loại như: Thưởng năng suất, chất lượng tốt; thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định;
tiền thưởng có thể trả theo định kỳ hoặc đột xuất.
- Số vốn điều lệ của công ty cổ phần được chia thành nhiều phần bằng nhau được gọi là cổ phần.
- Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với Khách sạn cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với Khách sạn.
- Các công ty thường sử dụng các công cụ này dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động (nếu có).
- Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng và đãi ngộ thực tế.
- Các loại phụ cấp: Phụ cấp trách nhiệm công việc; phụ cấp độc hại, nguy hiểm; phụ cấp khu vực; phụ cấp thu hút; phụ cấp lao động.
- Trợ cấp là khoản tài chính doanh nghiệp tài trợ cho người lao động nhằm giúp họ khắc phục được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể trong khi làm việc.
- Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: Trợ cấp y tế; trợ cấp giáo dục; trợ cấp đi lại; trợ cấp nhà ở; trợ cấp đắt đỏ; trợ cấp xa nhà.
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ hưu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép, bữa ăn tại doanh nghiệp, các chuyến tham quan, du lịch, hoạt động tập thể.
Về mặt tinh thần [7]
Được hưởng những dịch vụ, quyền lợi cá nhân dành riêng cho nhân viên:
Được cấp đồng phục, có chế độ giặt là, ăn uống, trợ cấp riêng; chấp hành luật lao động, có bảo hiểm, chế độ nghỉ phép; các chính sách giảm giá, ưu đãi dành riêng cho nhân viên; được đào tạo và cung cấp những cơ hội thăng tiến, cơ hội khen thưởng; nhân viên được đào tạo ở những bộ phận khác nhau, và được sắp xếp ở những vị trí phù hợp với khả năng, phát huy tối đa tiềm lực. Được cung cấp kiến thức training những nghiệp vụ cơ bản (như chương trình đào tạo được đề cập ở
trên). Nhân viên có cơ hội thăng tiến: Hàng năm có những cuộc thi, cơ hội mở ra cho mọi nhân viên trong Khách sạn ở mọi cấp bậc đăng kí, những ứng viên tiềm năng sẽ được chọn ra và đào tạo ở tất cả các bộ phận trong Khách sạn, sau đó ứng viên chọn lấy bộ phận mình mong muốn nhất và trải qua một kì sát hạch. Nếu đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu sẽ có cơ hội thăng tiến đến những vị trí cao hơn. (Ví dụ: cuộc thi Become a manager). Các poster, khẩu hiệu về văn hóa công ty, cơ hội thăng tiến, tiêu chí nghề nghiệp… được công bố rộng rãi để nhân viên dễ dàng tiếp cận. Khẩu hiệu của Sheraton: Warm
Về Kỷ luật [7]
Sheraton không áp dụng các hình thức phạt mà cho nhân viên cơ hội sửa chữa. Những lỗi về đạo đức sẽ không được bỏ qua. Những lỗi về nghiệp vụ, nếu nhân viên có ý định tốt nhưng dùng sai phương pháp hoặc có ít kinh nghiệm trong xử lí tình huống, sẽ được nhắc nhở. Nếu sau khi nhắc nhở còn tái phạm thì mới áp dụng các hình thức phạt.
Nhân viên có tiếng nói, có sự tương tác qua lại giữa cấp trên và cấp dưới, nhân viên có quyền đánh giá sếp và đánh giá lẫn nhau (dựa trên nhiều tiêu chí).
Ví dụ: chương trình 360º feedback. Cuối năm sẽ có bản đánh giá (Big 5 – dựa trên những tiêu chí cụ thể)
Chế độ khen thưởng: chương trình Care Share
Tiêu chí đánh giá nhân viên: với khách, với Sheraton family, hiệu quả công việc, khả năng thích ứng và tiến bộ.
Instant awards: với những nhân viên có những sáng kiến trong công việc, đạt được hiệu quả trong một nhiệm vụ nhất định, nhận được khen ngợi của khách… có thể được nhận những khen thưởng luôn và ngay: ưu đãi về giặt là, ăn bánh…
Care champion: hàng tháng, hàng quý đều có chính sách khen thưởng, tuyên dương những nhân viên xuất sắc kèm theo những đãi ngộ hợp lí: được trao danh hiệu, được treo ảnh trên tường, cơ hội thăng tiến, phần thưởng…
Các chính sách tạo động lực cho nhân viên về tài chính cũng như tinh thần của Sheraton đưa ra hầu hết đạt được những hiệu quả tối ưu, thúc đẩy được nhân
viên trong quá trình làm việc. Theo lý thuyết về thang bậc nhu cầu của A.Maslow thì hầu hết các chính sách của Sheraton đều thỏa mãn được các nhu cầu của cá nhân, cụ thể:
- Nhu cầu tự thể hiện (lao động sáng tạo): được đào tạo, sắp xếp ở các vị trí phù hợp với khả năng, chương trình training
- Nhu cầu cái tôi (uy tín, thành công, tự khẳng định): có sự tương tác giữa nhân viên cấp dưới và cấp trên, được đánh giá đồng nghiệp, sếp dựa trên các tiêu chí phù hợp có sẵn. Hàng tháng có khen thưởng cho nhân viên xuất sắc, các nhân viên được quyền thi sát hạch để được chọn vào bộ phận mình mong muốn nếu đạt được những yêu cầu đưa ra trong cuộc thi
- Nhu cầu xã hội: khẩu hiệu của Sheraton là WARM. Vì vậy khi làm việc, các nhõn viờn được tiếp cận và tỡm hiểu rừ ràng về văn húa cụng ty cũng như tiờu chớ nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, vv.. Các bộ phận trong Khách sạn thường có sự liên quan gắn kết rất chặt chẽ, đảm bảo và phối hợp lẫn nhau để hoàn thành công việc là phục vụ khách hàng một cách hiệu quả nhất.
- Nhu cầu an toàn, an ninh tớnh mạng: Điều này được thể hiện rừ nhất trong các chính sách bảo hiểm, quyền lợi cá nhân mà nhân viên được hưởng khi làm việc tại Khách sạn.
- Nhu cầu sinh lí: những chính sách đãi ngộ hợp lí của Khách sạn (chế độ ăn uống, giặt là, trợ cấp...).
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho Khách sạn Mondial Huế
Tăng cường động lực làm việc cho nhân viên nhằm tạo ra sự gắn kết lâu dài giữa nhân viên đối với công ty cũng như nâng cao hiệu quả công việc. Để làm được điều đó, các công ty kinh doanh các lĩnh vực liên quan đến Khách sạn như đã nêu trên đã áp dụng các biện pháp không những về mặt tài chính mà còn kết hợp với các yếu tố phi tài chính.
- Về yếu tố tài chính để động viên nhân viên: các Công ty trên đã rất chú trọng đến mức lương đảm bảo tính cạnh tranh so với các công ty khác, mức lương cao để tạo sự khích lệ và gắn bó với công ty; tạo cơ hội cho nhân viên được mua cổ phần của
công ty cũng là một cách khích lệ hiệu quả. Ngoài lương thì các khoản phụ cấp, trợ cấp và thưởng cũng phải đa dạng, hợp lý để đảm bảo các nhân viên đều có cơ hội thụ hưởng.
- Về yếu tố phi tài chính: Để tạo động lực cho người lao động, ngoài những chính sách tài chính cụ thể thì các yếu tố phi tài chính như phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, chính sách đào tạo, bồi dưỡng, các hoạt động hỗ trợ khác,...cũng rất quan trọng. Ở các công ty nêu trên, các nhà lãnh đạo từ cấp cao nhất đền lãnh đạo trực tiếp có phong cách lãnh đạo gần gũi, thân thiện, quan tâm, tôn trọng và lắng nghe phản hồi của nhân viên và luôn nêu gương nhân viên tốt để các nhân viên khác học hỏi. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc đảm bảo tính thân thiện, mọi nhân viên trong công ty yêu thương, tôn trọng, được tự do sáng tạo trong công việc và khích lệ lẫn nhau. Bên cạnh đó, các hoạt động đào tạo giúp nhân viên phát triển chuyên môn nghiệp vụ để giúp họ ngày càng thực hiện công việc hiệu quả hơn. Thêm vào đó là các hoạt động như tổ chức các cuộc thi để nhân viên có cơ hội thể hiện giá trị bản thân cũng góp phần gia tăng động lực cho nhân viên.
Đó là những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng tại Khách sạn Mondial Huế.
Tóm tắt Chương 1
Trong chương này, luận văn đã trình bày những lý luận cơ bản liên quan đến động lực làm việc của người lao động; về các học thuyết về tạo động lực và đề xuất mô hình nghiên cứu; về kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số công ty trên thế giới và trong nước liên quan đến lĩnh vực Khách sạn.
Những nội dung trên đây chính là cơ sở khoa học định hướng cho nội dung nghiên cứu ở các chương tiếp theo của luận văn.