2.3.1. Đánh giá chung về mức độ thỏa mãn năm nhu cầu trong bậc
thang nhu cầu của A.Maslow được thể hiện ở bảng 2.14.
Bảng 2.14. Mức độ hài lòng về các nhu cầu theo phân cấp nhu cầu của A.Maslow tại Công ty
STT Nội dung đánh giá mức độ hài lòng
Số điểm trung bình
Điểm trung bình chung (11 tiêu chí)
1 Nhu cầu sinh lý 3.0
3.1
2 Nhu cầu an toàn 3.0
3 Nhu cầu xã hội 3.2
4 Nhu cầu được tôn trọng 3.1 5 Nhu cầu tựu hoàn thiện 3.1
Qua bảng 2.14, cho thấy các chính sách của Công ty nhằm thỏa mãn 5 cấp bậc nhu cầu đạt ở mức khá với điểm trung bình 3.1. Về cơ bản các chính sách của Công ty đã đáp ứng được những nhu cầu của nhân viên và cũng nhận được sự ghi nhận từ phía nhân viên Công ty. Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn mới chỉ mới dừng ở mức khá,đồng thời cũng chưa có nhu cầu nào thực sự vượt trội và nhận được sự đánh giá cao từ nhân viên. Các nhu cầu này mới chỉ đáp ứng được ở mức độ cần cho nhân viên chứ chưa thực sự là đủ. Công ty cần điều chỉnh lại công tác tạo động lực cho phù hợp
Cũng kết quả tổng hợp thì có sự khác biệt về các nhu cầu và mức độ hài lòng giữa nhân viên và lao động quản lý. Theo đó mức độ ảnh hưởng của chính sách tiền lương, thưởng và phụ cấp tác động đến nhân viên, nhất là nhân viên mới nhiều hơn chiếm 70%, mức độ hài lòng về tiền lương của bộ phận này cũng thấp. Còn về lao động quản lý thì họ coi trọng các yếu tố về sự tự chủ trong công việc và cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp hơn.
Có 80% độ ngũ quản lý coi đây là vấn đề mấu chốt trong taok động lực làm việc cũng như giữ chân họ lại ở Công ty. Trong khi đó các chính sách taọ động lực lao động tại công ty chưa có sự phân biệt giữa các đối tượng này.
Ngoài ra, theo nhân viên thì yếu tố họ đánh giá cao trong các yếu tố sau tại Công ty và đây cũng là nguyên nhân giữ chân họ ở lại Công ty
được thể hiện tại bảng 2.15 và biểu đồ 2.9.Đó là một môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng giữa các nhân viên, phong cách lãnh đạo dân chủ không lạm quyền, sự tôn trọng, sự phản hồi về những thắc mắc, sự chia sẻ những khó khăn trong công việc, tính công bằng trong đánh giá và quan tâm của Giám đốc công ty đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên là những yếu tố được nhân viên đánh giá cao.Trong đó môi trường làm việc chiếm 22%, phong cách lãnh đạo chiếm 34%, tính công bằng 18% và các yếu tố khác chiếm 16%. Đây là những điểm mạnh mà Công ty cần phát huy.
Bảng 2.15.Các yếu tố giữ chân nhân viên
STT Các yếu tố giữ chân nhân viên Số lượng (Người) Tỉ lệ (%)
1 Môi trường làm việc 28 25
2 Tính công bằng 22 20
3 Mức lương và thưởng 15 14
4 Phong cách lãnh đạo 34 31
5 Yếu tố khác 11 10
6 Tổng 110 100
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biều đồ 2.9: Các yếu tố giữ chân nhân viên
Khi được hỏi anh (chị) có nguyện vọng gắn bó lâu dài với Công ty không?
Thì kết quả được tổng hợp tại bảng 2.19 như sau:
Bảng 2.16. Mức độ gắn bó của nhân viên với Công ty
STT Nội dung
Tổng số (người) Tỉ lệ (%)
1 Có. Gắn bó lâu dài 24 63
2 Chưa có ý định nghỉ việc, nhưng cân nhắc nếu có lời mời 5 13
3 Đang tìm kiếm 1 công việc tốt hơn 2 5
4 Chưa suy nghĩ về vấn đề này 7 18
5 Tổng 38 100
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biều đồ 2.10. Mức độ gắn bó của nhân viên với Công ty
Qua biểu đồ 2.10, ta thấy tỉ lệ nhân viên mong muốn gắn bó với công ty chiếm 64%, tỉ lệ đang tìm và sẽ nghỉ việc là 5%, có xu hướng nghỉ việc nếu nhận được một lời mời về 1 công việc tốt hơn từ công ty khác là 13% và tỉ lệ chưa suy nghĩ về vấn đề này là 18%. Như vậy với tỉ lệ này có thể đảm bảo Công ty ổn định. Song vấn đề về giữ chân nhân viên, đặc biệt là những nhân vivieegioir cần được quan tâm.
2.3.2. Ưu điểm điểm của công tác tạo động lực lao động tại Công ty Công ty TNHH TM & XD Tín Phát đã có sự quan tâm và đầu tư cho công tác tạo động lực lao động. Các chính sách của Công ty đều phủ khác các mặt nhu cầu của người lao động và theo 5 bậc của tháp phân cấp nhu cầu của A.Maslow. Về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, góp phần nâng cao đời sống của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển cả về thể chất lẫn tinh thần.
Về cơ bản các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn đã được Công ty đảm bảo thông qua chính sách lương, thưởng , tính ổn định của công việc và các điều kiện về an toàn và vệ sinh lao động. Tiền lương được quy định cụ thể
trong quy chế hoạt động, hệ thống thang bảng lương chi tiết, mức lương tối thiểu cao hơn mức lương tối thiểu Nhà nước quy định. Việc áp dụng hình thức trả lương theo doanh số, đã đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc, có tác động kích thích nhân viên lương và thưởng đã tạo động lực lớn cho nhân viên khi họ cố gắng . Xây dựng được bầu không khí làm việc thân thiện, cung cấp cho nhân viên những trang thiết bị cần thiết để thực hiện công việc, không gian làm việc thoáng đãng, đảm bảo tính thẩm mỹ và tuân thủ nghiêm chính các quy định về an toàn vệ sinh lao động.
Các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện được Công ty đan xen vào các chính sách của mình . Công ty xây dựng một bầu không khí làm việc văn minh thân thiện, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các chườn trình dã ngoại, du lịch nghỉ mát, các buổi liên hoan tại công ty. Tạo nên mối quan hệ gắn kết giữa đồng nghiệp. Giám đốc Công ty với phong cách lãnh đạo dân chủ luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa, luôn tôn trọng, lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên cũng như giải đáp những thắc mắc của nhân viên, nhân viên được tham gia vào đóng góp ý kiến trong việc ra các quyết định cá nhân đã tạo cho nhân viên một môi trường phát triển tối ưu và nhận được sự đánh giá cao từ nhân viên đây cũng chính là nhân viên có sức ảnh hưởng mạnh nhất trong giữ chân nhân viên. Kết hợp với một công việc ổn định, có sức thử thách và động viên với chính sách thưởng, các cơ hội đào tạo và phát triển , cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp đã tạo nên môi trường làm việc thú vị, được nhân viên đánh giá với mức độ hài lòng ở mức khá. Với suy nghĩ nhân viên là người bạn đồng hành tin cậy trong hành trình xây dựng và phát triển Công ty, dã tạo nên những động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc và gắn bó với Công ty.
2.3.3. Những tồn tại trong công tác tạo động lực lao động
Bên cạnh những mặt tích cực thì công tác tạo động lực lao động của
Công ty TNHH TM & XD Tín Phát còn một số hạn chế cần được khắc phục như sau:
Về công tác tiền công, tiền lương: Mức lương của Công ty mặc dù cao hơn mức lương tối thiểu song chỉ ngang bằng với các doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực. Hình thức trả lương thời gian chưa thực sự hiệu quả,
Về chính sách thưởng còn một số vấn đề: Thưởng cuối năm (tháng lương thứ 13) chưa gắn với kết quả công việc mà được tính theo mức lương cơ bản, mặt khác chỉ áp dụng với nhân viên làm đủ từ 12 tháng điều này không công bằng với những nhân viên mới. Đối với độ ngũ kinh doanh mới chỉ thưởng doanh số chứ chưa có thưởng dự án, thưởng hoàn thành kế hoạch trước hạn. Chưa có thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến cho nhân viên. Chế độ phúc lợi cho nhân viên chưa thực sự da dạng các hình thức về tinh thần, chính sách dịch vụ cho người lao động chưa được quan tâm.
Về chính sách nhân sự: Mặc dù đã được quan tâm song công tác quản trị nhân sự vẫn còn một số hạn chế.Mục tiêu hoạt động của công ty chưa được phổ biến cho nhân viên, vấn đề phân tích công việc chưa được quan tâm, các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn nhân sự mà Công ty đang sử dụng chưa được bổ sung mà được xây dựng từ năm 2011, chưa phù hợp với yêu cầu mới. Hoạt động hoạch định nhân sự chưa được quan tâm, chưa có chiến lược dài hạn mà thường khi công việc có phát sinh, cần thêm lao động thì Công ty mới xây dựng kế hoạch tuyển dụng. Mục tiêu phát triển và cơ hội thăng tiến chưa được rừ ràng và phổ biến sõu rộng cho nhõn viờn, Cụng ty chưa có chương trình định hướng nghề nghiệp cho nhân viên.
Văn hóa Công ty chưa thực sự phát triển và nổi trội, vẫn chủ yếu được thể hiện trong nội bộ mà chưa được phát huy, được bộc lộ ra bê ngoài để cho khách hàng, đối tác và lao động tiềm năng bên ngoài thấy được.
Để có thể phát triển bền vững và đạt được những mục tiêu mới thì lãnh
đạo Công ty cần phát huy tối đa những ưu điểm của chính sách tạo động lực lao động chi nhân viên. Đồng thời đưa ra những giải pháp khắc phục những tồn tại để các chính sách này thực sự đem lại hiệu quả, đưa Công ty lên tầm cao mới.
2.4. Sự khác biệt giữa lý thuyết hệ thống nhu cầu của A.Maslow và thực