Theo A.Maslow thì nhu cầu của con người được phân thành 5 bậc từ thấp đến cao và khi nhu cầu ở cấp thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao mới xuất hiện. Song trong thực tế tại Công ty cùng một lúc một nhân viên có nhiều nhu cầu khác nhau với những mức độ ảnh hưởng khác nhau mà không có một nhu cầu nào là tuyệt đối. Một nhân viên luôn tồn tất cả 5 cấp bậc nhu cầu cùng một lúc song tại một thời điểm nhất định sẽ có một nhu cầu có sức ảnh hưởng lớn hơn với họ. Khi được hỏi nhân tố nào quyết định đến động lực lao động của anh (chị) thì tất cả nhân viên Công ty đều chọn phương án tổng hợp nhiều yếu tố. Theo các nhân viên thì dù lương là nguồn thu nhập chính, là nhân tố có sức hấp dẫn với họ khi họ vào làm việc, song một môi trường thân thiện và sựu tôn trọng mới là nhân tố có thể giữ họ lại. Có thể thấy nếu trong một Công ty mà ở đó không có sự trân trọng người lao động, không có sự sẻ chia thì không thể giữ chân được họ. Bởi họ có rất nhiều cơ hội việc làm, có nhiều lựa chọn khi họ là người có năng lực. Đã không còn cái thời mà chủ doanh nghiệp nắm mọi quyền hành và người lao động thì bán mạng làm việc, khi thị trường lao động cạnh tranh ngày càng lớn thì sự hài hòa giữa vật chất và tinh thần ngày càng được quan tâm.
Trong thực tế nghiên cứu tại Công ty, có những trường hợp khi nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn nhưng vẫn xuất hiện những nhu cầu cấp cao.
Khi một nhân viên mới vào làm việc tại Công ty, mức lương mà họ nhận có thể là mức thấp nhất và có thể chưa hẳn đáp ứng được tất cả các chi phí của
họ. Song những nhu cầu nhu sự thăng tiến hay sự tôn trọng vẫn luôn xuất hiện, không ai muốn mình bị coi thường, bởi vậy họ sẽ cố gắng để thể hiện bản thân và n khả năng của mình.
Theo A.Maslow thì một nhu cầu khi được thỏa mãn sẽ không là động cơ thúc đẩy người lao động nữa. Nhưng trên thực tế khi phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH TM & XD Tín Phát thì một nhu cầu khi được thỏa mãn dù không còn mang tính chất quyết định song nó vẫn tồn tại ở trạng thái ẩn và vẫn có những tác động đến động cơ làm việc của nhân viên. Khi một nhân viên họ được đáp ứng về cơ bản nhu cầu sinh lý (thu nhập đủ trang trải cuộc sống), họ sẽ dần chuyển mối quan tâm sang những nhu cầu khác như được hoc tập, nâng cao trình độ hay thăng tiến. Có thể ở hiện tại mức lương mà trước đây họ quan tâm thì giờ ít được chú ý hơn nhưng nó vẫn tồn tại trong tiềm thức của họnếu mức thu nhập của họ bị giảm mà không phải lỗi của họ thì họ vẫn có những phản ứng về điều đó, hay một nhân viên ở hiện tại khi còn độc thân thì mức thu nhập có thể đã thỏa mãn họ nhưng khi họ có gia đình hay có nhu cầu mua sắm những khoản chi tiêu lớn như nhà hay ôtô thì lúc này nhu cầu sinh lý hay thu nhập lại trở nên cấp bách.
Trong hệ thống nhu cầu của A.Maslow các yếu tố được tách biệt nhau, không có mối liên quan nhưng trong thực tế giữa các nhu cầu này có sự tương tác với nhau, ngay cả nhu cầu cấp thấp cũng có thể tác động đến nhu cầu cấp cao và ngược lại. Hay nói cách khác những điểm đầu và điểm cuối trong thứ bậc nhu cầu của A.Maslow là những điểm bắt đầu và kết thúc của một quá trình vận động liên tục và phát triển. Một người khi họ đạt được sự thỏa mãn về nhu cầu thăng tiến trong sự nghiệp thì những nhu cầu về sự tôn trọng, quyền lực, uy tín và mức thu nhập cũng nhu cầu tăng lên. Những yếu tố này thường đi cùng nhau nhuwng không có nghĩa là người lao động họ không quan tâm hay những nhu cầu đó không còn tác dụng với họ.
Theo A.Maslow thì nhu cầu của mọi cá nhân đều tuân theo thứ bậc nhất định nhưng theo khảo sát tại Công ty thì giữa các cá nhân khác nhau thì có nhu cầu và sức ảnh hưởng khác giữa các nhu cầu. Một nhân viên mới vào Công ty và một nhân viên trên 50 tuổi sẽ có nhu cầu khác nhau. Nhân viên mới sẽ quan tâm đến lương, cơ hội học tập và thăng tiến còn một nhân viên lâu năm sẽ quan tâm đến tính ổn định của thu nhập và sự đảm bảo về thu nhập khi họ về hưu (nhu cầu an toàn). Giữa nhân viên và quản lý cũng có sự khác biệt. Nhân viên thường quan tâm mức thu nhập và sự ổn định về công việc, còn đội ngũ quản lý họ quan tâm đến tính thách thức và sự thăng tiến trong nghề nghiệp.
Tổng kết chương 2
Mặc dù vẫn còn một số mặt tồn tại song nhận thức đúng đắn về vai trò, sự cần thiết trong tạo động lực làm việc cho nhân viên cùng với các chính sách tạo động lực lao động đã đem lại những thành công cho Công ty thể hiện ở quy mô Công ty được mở rộng. Nhân viên gắn bó hơn với Công ty, với tinh thần hăng say làm việc, phát huy tối đa năng lực và khả năng sáng tạo nỗ lực vì sự thịnh vượng chung, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc giảm, nhân viên coi Công ty là ngôi nhà thứ hai của mình. Có được thành công đó không chỉ nhờ chính sách đúng đắn, sự lãnh đạo sáng suốt của giám đốc Công ty mà còn nhờ tinh thần đòan kết, sự nỗ lực, cố gắng hết mình trong công việc của toàn thể nhân viên Công ty.
Giữa học thuyết nhu cầu và thực tế áp dụng tại Công ty TNHH TM &
XD Tín Phát có sự khác biệt. Nguyên nhân sự khác biệt xuất từ xuất phát điểm nghiên cứu của A.Maslow là xã hội tư bản phương Tây nên sẽ có những sự khác biệt giữa người lao động phương Đông và phương Tây, khác nhauu về quan niệm. Thứ hai là hệ thống nhu cầu của A.Maslow là những bậc thang nối tiếp nhau cứng nhau trong khi nhu cầu của con người trong thực tế lại hết
sức đa dạng.Song những nội dung của học thuyết nhu cầu vẫn là cơ sở để nghiên cứu và xác định nhu cầu của người lao động lao động từ đó có sự tác động phù hơp. Nhưng trên thực tế để nắm bắt được nhu cầu và xác định nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của nhân viên là một việc làm hết sức khó khăn nó đòi hỏi nhà quản trị phải có sự am hiểu về các học thuyết, kiến thức về tâm lý lao động và sự hiểu biết, sự gần gũi với nhân viên.
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM& XD TÍN PHÁT 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty
Để Công ty phát triển bền vững, nâng cao uy tín trên thị trường và có được nguồn nhân lực chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển, Công ty đã đưa ra phương hướng phát triển như sau:
Phát huy thế mạnh, tiềm năng sẵn có để phát triển các lĩnh vực truyền thống của Công ty. Tăng mức doanh thu năm 2015 là 1.5% và giai đoạn 2015-2018 tăng 1.8% trên năm.
Đẩy mạnh thị trường tiêu thụ tại Hà Nội và mở rộng thị trường tiêu thụ về các tỉnh, thị trường mục tiêu trong 3 năm tới sẽ là thị trường các tỉnh lân cận Hà Nội; Củng cố hệ thống khách hàng hiện tại và tích cực tìm kiếm các khách hàng mới, nâng cao hiệu quả đấu thầu dự.
Phát triển bền vững trên cơ sở bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới phương thức sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và tăng mức lợi nhuận, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động.
Phát triển nguồn nhân lực của Công ty, đảm bảo tăng cả về số lượng và chất lượng. Xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động và sáng tạo đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty. Tiếp tục thực hiện chiến lược nhân sự “con người là trung tâm của sự phát triển - nhân viên là sức mạnh của Công ty”.
Chú trọng các chính sách tạo động lực làm việc và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Để thực hiện thành công những mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty xác định cần có sự kết hợp song song của một chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nhân sự phù hợp, trong đó đội ngũ nhân sự có
vai trò quyết định. Với chính sách “không ngừng nâng cao năng lực cá nhân và động lực lao động cho nhân viên” thì chính sách tạo động lực lao động được xác định là chính sách nòng cốt.
3.2. Định hướng hoàn thiện công tác ứng dụng học thuyết nhu cầu của