Từ kết quả khảo sát, ta thấy công ty Phan Đăng đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, do đó luôn khuyến khích nhân viên tham gia đồng thời tạo điều kiện làm việc hợp lý để việc đào tạo không ảnh hưởng đến công việc hiện tại.
Bằng chứng là số lượng đào tạo mỗi năm đều tăng lên đồng nghĩa với việc không chỉ công ty mà đội ngũ nhân viên cũng nhận thức được vai trò của vi quản trị nguồn nhân lực. Nhờ vậy, nhân viên sẽ có tinh thần học tập và tiếp thu kiến thức tốt hơn.
Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty đã có sự kết hợp giữa nhu cầu của nhân viên và nhu cầu của công ty, điều này làm cho công tác đào tạo của công ty được thực hiện hiệu quả hơn và tạo được sự gắn bó giữa mục đích và hành động của nhân viên với công ty. Với việc xác định nhu cầu đào tạo có sự kết hợp giữa nhu cầu đào tạo của hai bên mà việc đào tạo của công ty có thể chủ động hơn và nhanh chóng hơn trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo.
Trong những năm vừa qua công ty thực hiện đào tạo nhân viên thông qua những phương pháp đào tạo chủ yếu như là kèm cặp, chỉ dẫn công việc, tổ chức các lớp trong công ty, hay thuê tổ chức ngoài đào tạo… Phương pháp đào tạo được công ty thực hiện đào tạo với hình thức đào tạo ngay tại công ty có số nhân viên tham gia cao nhất. Điều này cho thấy hình thức đào tạo tại chỗ với sự tham gia giảng dạy của chuyên gia thuê từ bên ngoài của công ty được nhân viên đánh giá cao và phát huy hiệu quả.
Về giáo viên thực hiện công tác giảng dạy thì công ty Phan Đăng đã có sự đầu tư khá tốt. Những người làm công tác giảng dạy trong công ty là những nhân viên lâu năm hầu hết nắm giữ những vị trí quan trọng, hiểu biết về công ty và có nhiều kinh nghiệm trong ngành dịch dịch vụ call center - công ty, những người làm công tác giảng dạy này đa phần là có trình độ đại học trở lên. Còn đối với những người làm công tác giảng dạy từ bên ngoài công ty thì đều có trình độ đào tạo đại học trở lên và họ có kiến thức, kỹ năng giảng dạy chuyên nghiệp, nhiệt tình nên rất thu hút nhân viên được đào tạo trong công ty. Do đó, nhân viên được truyền thụ kiến thức hiệu quả hơn, họ được học những kiến thức một cách có hệ thống, kiến thức có tính cập nhật cao nên hiệu quả đào tạo cao hơn.
Chi phí cho việc đào tạo của công ty trong những năm gần đây đều tăng lên. Điều này cũng góp phần nâng cao hiệu quả của chương trình giảng dạy, số lượng người được đào tạo cũng nhiều hơn. Hơn nữa khi kinh phí đào tạo được tăng lên cũng làm cho các khoản hỗ trợ cho nhân viên và giảng viên tăng nên khích lệ và tạo động lực cho người tham gia vào công tác đào tạo của công ty, do vậy hiệu quả đào tạo được nâng cao.
Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, ngành viễn thông cũng có những bước tiến đáng kể (tiêu biểu các nhà mạng ở Việt Nam như: Viettel, mobile, Vina, VNPT, …): Nhu cầu về chăm sóc khách hàng qua điện thoại (call center) ngày càng tăng, cùng với nó là sự gia tăng của lực lượng lao động. Vì thế, đây là cơ hội mà công ty cần nắm bắt để có thể thu hút được nhiều người lao động có chất lượng để cùng hội nhập và phát triến với kinh tế của đất nước.
4.3.2. Nhược điểm
Công ty chưa xác định được chiến lược dài hạn về quản trị nguồn nhân lực trong tương lai. Như đã nói trong phần ưu điểm, hiện nay công ty Phan Đăng dựa trên kế hoạch hoạt động kinh doanh của công ty hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo là chủ yếu, tuy nhiên việc này cũng gây bất cập nếu tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có những biến đổi cũng làm cho công tác quản trị nguồn nhân lực bị xáo trộn theo để đáp ứng thực tiễn hoạt động kinh doanh. Việc lập kế hoạch quản trị nguồn nhân tuy được lập dựa trên kế hoạch phát triển và kinh doanh của công ty nhưng lại không tương xứng với mức độ chi tiết ấy. Công ty chỉ xây dựng chiến lược một cách chung chung về số lượng đào tạo trong thời gian tới để đáp ứng nhu cầu kinh doanh chứ không có sự cụ thể hóa đối với công tác đào tạo. Như vậy có thể thấy rằng công tác đào tạo của công ty đôi khi chưa theo kịp sự thay đổi, điều này nếu lâu dài có thể gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với cả nhân viên và công ty.
Công ty chưa thực sự xác định nhu cầu đào tạo của nhân bằng cách dựa vào việc xác định nhu cầu và đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Hiện nay công ty đang thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo của mình thông qua các trưởng bộ phận, họ tập hợp nhu cầu đào tạo của bộ phận mình thành bảng kế hoạch rồi trình lên công ty để xét duyệt đào tạo, như vậy việc xác định này vẫn có hạn chế là có thể dựa trên kinh nghiệm chủ quan của mình để xác định các kiến thức kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc ở bộ phận mình để lập kế hoạch đào tạo.
Hiện nay công ty chưa có bảng xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên, người lãnh đạo chỉ nhận xột chung chung việc thực hiện cụng việc của người lao động, do vậy rừ ràng chưa đầy đủ căn để có thể đánh giá đúng kiến thức kỹ năng của nhân viên còn thiếu để thực hiện công việc. Có thể lấy một ví dụ điển hình là hiện này tại bộ phận nhân viên phục vụ nhà hàng thì nhu cầu đào tạo kiến thức kỹ năng của công ty là: kỹ năng về chào hỏi gợi mở, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, gây ấn tượng và mở rộng tuyên truyền, xử lí tình huống. Trong số những kỹ năng trên thì công ty vẫn còn thiếu những kỹ năng rất cần thiết chưa đào tạo như: tiếng Anh giao tiếp, kỹ năng phục vụ khách hàng, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng thuyết phục khách hàng…
Đội ngũ làm công tác đào tạo của công ty thiếu nhân viên chuyên trách, hiện tại nhân viên tuyển dụng phải hỗ trợ với nhân viên đào tạo để thực hiện các công tác đào tạo- phát triển thể hiện tính chuyên môn không cao, phân bổ công việc không hợp lý dẫn tới việc đình trệ công việc, hiệu quả thực hiện không cao. Đòi hỏi công ty Phan Đăngcần củng cố nguồn nhân lực trong mảng đào tạo - phát triển.
Về nội dung đào tạo nhân viên thường thiên về đào tạo kỹ năng phục vụ, hay đàm phán đối với nhân viên khối lưu trú. Các kỹ năng khác như xử lý tình huống cũng được quan tâm đúng mức. Mặc dù rất được quan tâm thế nhưng nội dung đào tạo thường nặng về thực hành thực tế theo hình thức ngắn hạn, những đức tính, phẩm chất mà nhân viên mỗi bộ phận cần phải có. Công ty sử dụng khá nhiều các phương pháp tuy nhiên hầu hết là các khóa ngắn hạn, với thời lượng ít như vậy rất khó để có thể đào tạo nhân viên đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty trong dài hạn.
Qua kết quả khảo sát thể hiện nhược điểm của công ty, chất lượng đảo tạo chưa đồng đều giữa các bộ phận, công ty cần xác định ưu tiên đào tạo bộ phận nào trước vì công ty sẽ không đủ kinh phí để tiến hành đào tạo hết cùng một thời gian. Phòng nhân sự cần phối hợp với các trưởng phận xác định bộ phần nào nên đào tạo trước và đào tạo mặt nào để lên kế hoạch cụ thể.
Việc đỏnh giỏ chương trỡnh đào tạo cũn chưa khoa học và chưa thực sự rừ ràng, chưa có kế hoạch đào tạo để sử dụng nhân viên vào các vị trí cao hơn trong thời gian tới. Như trên đã nói, để đánh giá khóa học thì người làm công tác đào tạo chỉ dựa vào các phiều điều tra với một số nhân viên để dùng làm cơ sở để đánh giá khóa học. Công tác đánh giá nhân viên sau mỗi chương trình đào tạo không được công ty đánh giá kết quả một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối, sơ sài. Thường chỉ sử dụng phương pháp “bài kiểm tra” để đánh giá kết quả đạt được hoặc chỉ trao đổi với nhân viên phụ trách về những gì đã truyền đạt trong chương trình.
Kinh tế hội nhập, các công ty cùng ngành mọc lên ngày càng nhiều. Qua đó ta thấy nguy cơ mà công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh là rất cao, công ty cần có những chính sách thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực hợp lý để có thể cạnh tranh với đối thủ và tìm con đường phát triển cho chính mình.
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NHÂN LỰC VÀ