CHƯƠNG I: HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG NGÀNH
1.4. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỐ CÔNG TY VIỄN THÔNG DI
1.4.3. Kinh nghiệm phát triển doanh nghiệp viễn thông ở các nước
Dựa trên tổng quan các bước chiến lược chuyển đổi mô hình ngành viễn thông toàn cầu, nhiều chuyên gia trong ngành đã đưa ra một nhận thức chung là: Trong quá trình thực hành chiến lược chuyển đổi mô hình nhà khai thác viễn thông, thì chuyển đổi mô hình dịch vụ phải đi trước, lấy chuyển đổi mô hình mạng lưới làm cơ sở, chuyển đổi cơ chế làm chỗ dựa và việc chuyển đổi mô hình quản lý phải phối hợp đồng bộ.
- Chuyển đổi mô hình dịch vụ phải đi trước: mục tiêu của chuyển đổi mô hình là tìm kiếm sự tăng trưởng, tái tạo sức cạnh tranh thị trường. Phương hướng phát triển của các nhà khai thác viễn thông là lấy thoả mãn nhu cầu đa dạng hóa, cá tính hóa cho khách dùng làm mục tiêu nghĩa là chuyển từ cung cấp dịch vụ âm thoại đơn độc trước kia sang cung cấp dịch vụ tin tức có tính tổng hợp.
- Chuyển đổi mô hình mạng lưới là cơ sở: Mạng lưới là tài sản có tính cơ bản của các nhà khai thác viễn thông và giữ vai trò “nền móng” trong dây
chuyền sản xuất kinh doanh của nhà cung cấp dịch vụ tin tức tổng hợp hiện đại. Các mạng lưới phải dung hợp và thâm nhập vào nhau, tăng cường xây dựng hệ thống IT, tạo ra một mạng lưới viễn thông thế hệ mới, có năng lực bảo đảm tổng hợp làm cơ sở cho chuyển đổi mô hình. Do vậy, mạng lưới của các nhà khai thác viễn thông sẽ chuyển biến từ mạng phức tạp quá nhiều tầng cấp, chia tách độc lập, sang mạng lưới giản đơn, dung hợp các công năng, hộ dùng và dịch vụ có thể khống chế.
- Chuyển đổi cơ chế: phải hoàn thiện nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp, chuyển đổi cơ chế vận hành kinh doanh chủ yếu là tổ chức cơ cấu, qui trình nghiệp vụ, cơ chế dùng người và xem xét thành tích… Hình thành cơ chế vận hành doanh nghiệp với qui trình thông suốt, đáp ứng yêu cầu tốc độ cao; qui trình phục vụ tin tức tổng hợp, hoàn thiện kết cấu quản trị pháp nhân, bảo hộ quyền lợi của người đầu tư, thực hiện phát triển doanh nghiệp có giá thành hạ, hiệu suất cao. Về cơ chế vận hành kinh doanh bên ngoài:
Nhà khai thác cần áp dụng mô hình hợp tác với các đối tác, cung cấp dịch vụ cần thiết nhất cho khách hàng, thực hiện mục tiêu cùng có lợi.
- Chuyển đổi mô hình quản lý phải đồng bộ: Để chuyển đổi mô hình, doanh nghiệp viễn thông phải tạo nên cấu trúc nội bộ ưu việt, và nếu thiếu sự cải thiện môi trường bên ngoài, thì sự chuyển đổi mô hình doanh nghiệp sẽ không đạt được hiệu quả tối ưu. Môi trường quản lý tốt xấu có liên quan mật thiết với sự phát triển của toàn ngành cũng như doanh nghiệp; nhất là đối với ngành viễn thông đang trong giai đoạn chuyển đổi mô hình, mỗi một chính sách đều sẽ tác động đến sự phát triển ngành nghề trong tương lai.
Tóm lại: Dịch vụ dung hợp, thị trường dung hợp đòi hỏi sự quản lý cũng phải dung hợp. Trong tình hình đó, ngành viễn thông sẽ phải có mối quan hệ ngày càng đa dạng với các ngành nghề khác, nên quản lý viễn thông chuyển từ độc quyền sang quản chế có tính cạnh tranh là điều tất yếu. Điều này đòi hỏi, sự hợp tác giữa Bộ Văn Hoá Thông tin với các cơ quan pháp luật cấp cao ban hành các chính sách kết nối thông mạng, hợp tác cung cấp dịch vụ tổng hợp….
Tóm tắt chương 1:
Khi xem xét vấn đề hiệu quả, cần xét đến các phương diện: mục tiêu đặt ra, chi phí bỏ ra và kết quả đạt được. Đối với ngành viễn thông di động, hiệu quả ngành cần xét thêm các khía cạnh thị phần của doanh nghiệp, chất lượng dịch vụ, giá cả dịch vụ và công nghệ ứng dụng. Mô hình 5P của Micheal Porter và các kinh nghiệm của các doanh nghiệp đi trước sẽ được dùng làm nền tảng phân tích hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp S - Telecome cũng như đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp viễn thông.
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA