CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TÀI CHÍNH
3.1 Chiến l−ợc tμi chính rủi ro thấp gắn với chiến l−ợc −u
Trong giai đoạn hiện nay, Nhóm công ty nên theo đuổi một
“chiến l−ợc tμi chính rủi ro thấp” để đảm bảo một rủi ro tổng thể có thể chấp nhận đ−ợc khi thực hiện “chiến l−ợc kinh doanh
ưu tiên tăng trưởng”. Đặc biệt, HVG, MPC vμ VHC nên kiên định chiến lược ưu tiên tăng trưởng để chiếm lĩnh thị trường, tiếp tục duy trì thị phần lớn trên thị tr−ờng thủy sản xuất khẩu vì mục tiêu “Bò sữa” ở phía tr−ớc. “Rủi ro chiếm lĩnh thị tr−ờng, rủi ro về độ lớn của thị trường khi bão hòa” nên được các công ty nμy
đ−a lên hμng đầu trong quản lý rủi ro kinh doanh của mình.
Mặc dù, chiến l−ợc kinh doanh nằm ngoμi phạm vi của đề tμi nμy nh−ng tác giả cũng xin đề xuất một số điểm cần quan tâm cho chiến l−ợc −u tiên tăng tr−ởng của Nhóm công ty:
+ Chiến l−ợc đầu t− tăng tr−ởng phải gắn với nhu cầu thị tr−ờng,
điều tra dự báo thị tr−ờng kỹ l−ỡng. Tránh tr−ờng hợp nh− AGF, ANV bị đóng cửa thị trường chính lμ Nga vμ Đông Âu cuối năm 2009, từ đó d− thừa nguồn lực sản xuất, giảm hiệu quả
hoạt động của các nhμ máy chế biến. Công tác dự báo nhu cầu cμng đ−ợc thực hiện tốt thì rủi ro chiếm lĩnh thị tr−ờng cμng
được quản lý tốt. Dự đoán trước các bước đi của các đối thủ cũng lμ điều cần phải đ−ợc quan tâm.
+ Cần nghiêm ngặt tuân thủ yếu tố chất l−ợng sản phẩm, an toμn vệ sinh thực phẩm, tuân thủ vμ v−ợt qua các rμo cản kỹ thuật.
Tránh lập lại vụ việc cá tra Việt Nam
đồng loạt bị báo chí các nước như Italia, Na Uy, Tây Ban Nha, New Zealand đ−a tin xấu về chất l−ợng trong năm 2009. Có ý kiến cho rằng, chúng ta cμng thực hiện cạnh tranh về giá thì các rμo cản kỹ thuật sẽ đ−ợc dựng lên ngμy cμng nhiều. Theo tác giả,
đây lμ một ý kiến rất đáng để cân nhắc khi xây dựng chiến l−ợc cạnh tranh cho Nhóm công ty.
+ Cần có chiến l−ợc phát triển bền vững thân thiện với môi trường. Tác giả đề xuất Nhóm công ty xem xét trường hợp VHC
để học hỏi rút kinh nghiệm. VHC đã từng bước thực hiện Green Farm, Aqua Gap, Global Gap. Kế hoạch tiếp theo của VHC sẽ lμ Green Office vμ ASC. Trong tháng 9 vừa qua, trên tờ Seafood International, các nhμ lãnh đạo của những tập đoμn bán lẻ, phân phối thủy sản hμng đầu thế giới cũng cam kết −u tiên cho ph−ơng pháp bền vững vμ thân thiện môi trường. Do đó, đầu tư vμo chiến l−ợc bền vững cũng lμ đầu t− cho chinh phục thị tr−ờng thủy sản thế giới.
Đây nên lμ quan tâm dμi hạn hμng đầu của Nhóm công ty.
+ Có đầu t− hợp lý vμo các sản phẩm giá trị gia tăng (sản phẩm chế biến sẵn), đầu t− quảng bá th−ơng hiệu sản phẩm vμ phát triển thị trường nội địa. Đầu tư tập trung cho các sản phẩm thế mạnh: ABT tập trung cho nghêu, MPC tập trung cho tôm, VHC tập trung cho cá tra, cá basa .
+ Tích cực tìm kiếm mở rộng thị tr−ờng bằng chiến l−ợc marketing hợp lý để giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vμo khách hμng
lớn. Hiện nay, trong Nhóm công ty chỉ mới có SJ1 vμ TS4 lμ có
đầu t− vμo sản phẩm chế biến sẵn vμ quan tâm đến thị trường nội địa.
+ Nhóm công ty cần tránh đầu t− ra ngoμi ngμnh trong giai đoạn tăng tr−ởng nμy vì sẽ lμm phân tán nguồn lực vμ tăng thêm rủi ro kinh doanh. Các công ty có đầu t− nhiều vμo cổ phiếu nh− AGF, MPC cần giảm dần giá trị của các khoản đầu t− nμy xuống, dùng giá trị thu hồi để trả nợ vay vμ giảm thiểu rủi ro tμi chính. Nh−
nhËn xÐt
ở phần 2.2.6.2, AGF, MPC đều bị lỗ do đầu t− cổ phiếu. Các công ty khác trong Nhóm có đầu t− vμo cổ phiếu đều phải lập dự phòng từ vμi tỷ cho đến vμi chục tỷ trên bảng cân đối kế toán.
+ Lμnh mạnh hóa dòng tiền kinh doanh vμ dòng tiền đầu t−.
Dòng tiền kinh doanh phải dương để tạo nguồn cho dòng tiền
đầu t−. Các công ty ABT, AGF, ATA, HVG, NGC, TS4 cần phải nhanh chóng khắc phục dòng tiền âm trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt lμ HVG vμ AGF. Ngoμi ra, dòng tiền kinh doanh của Nhóm công ty bị âm trong thời gian qua chủ yếu lμ do ứ
đọng quá nhiều ở hμng tồn kho vμ nợ phải thu (chi tiết xem Phụ lục 1). Đây lμ cách giảm thiểu rủi ro kinh doanh do thiếu hụt nguồn nguyên liệu vμ tμi trợ để tăng doanh số bán hμng. Nh−ng theo tác giả, về lâu dμi, Nhóm công ty cần có những tính toán chi tiết hơn cho vấn đề nμy. Những giải pháp thay thế nh− liên kết chặt chẽ với người nông dân để có nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định vμ giảm bớt hμng tồn kho rất cần đ−ợc nhân rộng. Một mối liên kết ngμy cμng chặt chẽ với ng−ời nông dân cũng sẽ lμ giải pháp lâu dμi vμ bền vững cho môi tr−ờng nuôi trồng, cho sự giμu có của người nông dân, từ đó phát triển nền kinh tế vμ thị trường nội địa. Theo tác giả, đây thực sự lμ một giải pháp chiến l−ợc cho cả Ngμnh thủy sản Việt Nam.
3.2 Cấu trúc vốn thận trọng để giảm rủi ro tμi chính.
+ Tác giả đề xuất một cấu trúc vốn thận trọng cho tất cả các công ty trong Nhóm. Rõ rμng, ta thấy các công ty trong Nhóm có tỷ lệ nợ cao đều có tình hình tμi chính không ổn định (dòng tiền đang chịu áp lực lớn trong việc trả lãi vμ nợ gốc) vμ giá cổ phiếu không khả quan. Đặc biệt HVG, AGF, ATA, NGC vμ TS4 nên nhanh chóng giảm tỷ lệ nợ để giảm bớt áp lực cho dòng tiền
đang ở mức báo động nh− hiện nay. Với đề xuất trên, ta thấy Nhóm công ty chỉ nên phát hμnh thêm chứng khoán vốn nh− cổ
phiếu thường vμ cổ phiếu ưu đãi. Trong tình hình thị trường chứng khoán còn ch−a phục hồi nh− hiện nay, việc chμo bán thêm cổ phiếu cho các cổ đông chiến l−ợc lμ một giải pháp rất
đáng cân nhắc. Tuy nhiên, khi phát hμnh thêm cổ phiếu, Nhóm công ty cần lưu ý giải quyết bμi toán thông tin bất cân xứng để có giá bán cổ phần đ−ợc nh− ý. Các công bố thông tin hợp lý lμ cốt lõi thμnh công cho các phát hμnh nμy.
Các công ty có thể học hỏi kinh nghiệm về vấn đề nμy từ VHC.
VHC đã phát hμnh thêm cổ phiếu chμo bán cho các nhμ đầu t−
chiến lược nhằm cơ cấu lại vốn của công ty vμ bổ sung vốn lưu
động. Kết quả VHC thu về đ−ợc hơn 240 tỷ đồng trong đợt chμo bán nμy (bán đ−ợc 5,328 triệu cổ phiếu với giá bình quân 46.000), từ đó giúp công ty lμnh mạnh hóa tình hình tμi chính của mình.
Ngoμi ra, một số công ty trong Nhóm có ROA thấp hơn lãi suất cho vay trung bình hiện nay (16% - 18%/năm) nên nếu tiếp tục vay nợ sẽ chỉ lμm ROE thêm sụt giảm nh− AGF, ANV, BAS, BLF, CAD, FBT, FMC, HVG, ICF, NGC, TS4, VNH. Chi tiết
có thể tham khảo thêm bảng số liệu bên d−ới.
Bảng 3.1: ROA vμ ROE của Nhóm công ty
STT Tên công
ty 2008 2009 STT Tên công
ty 2008 2009
1 AAM ROA ROA 5.91%
ROE 0.84% 17.65% ROE 3.39%
2 ABT ROA 7.19% 22.56% 12 FMC ROA 9.01% 7.33%
ROE 7.18% 23.21% ROE 7.67% 9.13%
3 ACL ROA 29.98% 13.76% 13 HVG ROA 11.07% 12.63%
ROE 52.64% 29.92% ROE 12.70% 18.34%
4 AGD ROA 11.57% 10.22% 14 ICF ROA 6.58% 10.94%
ROE 15.36% 18.27% ROE 8.93% 15.96%
5 AGF ROA 5.62% 4.82% 15 MPC ROA 6.60% 15.19%
ROE 2.72% 2.31% ROE -3.75% 23.95%
6 ANV ROA 7.81% 4.82% 16 NGC ROA 16.69% 10.22%
ROE 5.94% 2.31% ROE 28.64% 24.47%
7 ATA ROA 12.94% 14.62% 17 SJ1 ROA 21.79% 14.24%
ROE 16.95% 30.58% ROE 18.67% 13.96%
8 BAS ROA 4.78% 18 TS4 ROA 6.93% 10.14%
ROE 0.16% ROE 7.56% 16.28%
9 BLF ROA 2.70% 5.09% 19 VHC ROA 13.96% 21.19%
ROE -6.57% 1.09% ROE 20.93% 39.88%
10 CAD ROA 8.10% 20 VNH ROA 10.47% 11.64%
ROE 0.97% ROE 7.97% 11.66%
1.11% 18.95% 11 FBT
Trường hợp đặc biệt SJ1, như phân tích ở phần 2.2.6.2.6, SJ1 không đầu t− cho tăng tr−ởng, ta thấy d−ờng nh− SJ1 chỉ muốn thu hồi dần giá trị đầu t− của nhμ máy hiện tại vμ duy trì các khách hμng hiện nay bằng nhμ máy mới khi nhμ máy cũ buộc phải di dời. Vμ nếu đúng nh− phân tích, tác giả xin đề xuất SJ1 nên tập trung vμo chiến l−ợc tiết kiệm chi phí hoạt động, hợp lý hóa quy trình sản xuất vμ cắt giảm chi phí quảng cáo từ đó nâng cao ROA của công ty. Sử dụng đòn bẩy tμi chính (hiện nay SJ1 có cấu trúc lμ 100% vốn chủ sở hữu), thực hiện vay nợ để tăng ROE của công ty.