17
Giám đốốc bán hàng toàn quốốc Cấốp qu n lý toàn ả Cấốp qu n lý toàn ả quốốc s n ph m Bả ẩ Cấốp qu n lý toàn ả quốốc s n ph m Cả ẩ
Cấu trúc này được xây dựng theo sản phẩm và ngành hàng của doanh nghiệp đã và đang kinh doanh. Có nghĩa là lực lượng bán hàng được huấn luyện chuyên nghiệp
Cấốp qu n lý t nh, thành ả ỉ phốố s n ph m Bả ẩ Cấốp qu n lý t nh, thành ả ỉ phốố s n ph m Bả ẩ Cấốp qu n lý t nh, ả ỉ thành phốố s n ph m ả ẩ B
và âm hiểu về sản phẩm và ngành hàng mà cá nhân đang phụ trách. Những doanh nghiệp có sản phẩm mang tính kỹ thuật cao và phức tạp rất thích hợp sử dụng cấu trúc dạng này. Nhược điểm của cấu trúc này là sẽ gặp phải tình trạng nhiều nhân bán hàng sẽ gặp cùng một khách hàng để chào hàng. Vì thế, doanh nghiệp có thể sử dụng đồng thời giữa cấu trúc theo vùng địa lý và cấu trúc theo vùng sản phẩm để mang lại hiệu quả cao trong trong công tác quản lý lực lượng bán hàng cũng như trong hoạt động bán hàng.
Xây dựng cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng
Là cấu trúc được xây dựng dựa trên các đặc điểm của khách hàng về quy mô, hành vi mua sắm và các yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cấu trúc này ngày càng phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất lực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng. Những khách hàng lớn thường địi hỏi khá nhiều về dịch vụ, chính
18
sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía các lực lượng bán hàn, họ chính là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hóa cung cấp và có thể có những địi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng theo đơn hàng. Bên cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng. Cùng một sản phẩm như nhau nhưng khách hàng khác nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau. Điều này đã khiến cho cơng ty phải có chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng.
Cấu trúc lực lượng bán hàng hỗn hợp
Là cấu trúc kết hợp đồng thời giữa việc chun mơn hóa lực lượng bán hàng theo sản phẩm và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bố lực lượng bán hàng dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Cấu trúc lực lượng bán hàng sẽ tối ưu hóa được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.
d. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Quy mô lực lượng bán hàng được hiểu là số lượng nhân sự phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại nhằm giúp cho hoạt động động bán hàng diễn ra hiệu quả nhất.
Xác định quy mô lực lượng bán hàng là những hoạt động để doanh nghiệp xác định các nhu cầu về số lượng, chất lượng nhân sự cho lực lượng bán hàng. Hoạt động
- Thời điểm đến lượng nhân sự?
Quy mô cho từng lực lượng bán hàng được xác định cho từng cho kỳ kinh doanh, thông thường là theo năm, theo sự kiện hoặc theo các chương trình bán hàng. Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, nhà quản trị căn cứ theo:
- Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường đồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng, mục tiêu
19
này càng cao càng đòi hỏi doanh nghiệp cần định biên thêm lực lượng bán hàng.
- Mục tiêu doanh số: Mục tiêu này chỉ đạt được khi đảm bảo đủ số lượng và chất lượng của lượng bán hàng. Số lượng lực lượng bán hàng tỉ lệ thuận với doanh số bán hàng.
- Mục tiêu năng suất lao động bình quân: Mục tiêu này đặt ra cho từng cá nhân lực lượng bán hàng theo những chỉ tiêu như doanh số bán hàng, đại lý, số cửa hàng tham gia, số khách hàng, số hợp đồng.
- Mục tiêu tầm hạn quản lý của nhà quản trị bán hàng: Số lượng lực lượng bán hàng tối đa mà một nhà quản trị có thể phụ trách hay số thị trường mà một nhà quản trị có thể phụ trách được.
1.3.3. Quản lý lượng lực bán hàng
a. Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng
Việc tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng có hiệu quả là vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công. Việc tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng kỹ càng có thể gia tăng đáng kể khả năng hồn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng.
Sau khi lên kế hoạch và những tiêu chuẩn phù hợp để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ. Tuyển mộ là quá trình thu hút những lực lượng lao động có trình độ và phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Các nguồn tuyển mộ có thể là nội bộ hoặc là bên ngồi tổ chức. Sau khi thu hút được ứng viên tham gia ứng tuyển vào cơng ty thì nhà quản trị chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá, sàng lọc và lựa chọn những ứng viên phù hợp trong số những người tham gia dự tuyển. Doanh nghiệp sẽ chọn những người tốt nhất các thông tin như đặc điểm cá nhân, sự giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn. Ở nhiều doanh nghiệp, nhà quản trị còn tổ chức các cuộc kiểm tra chính thức đối với ứng viên như một chỉ tiêu để tuyển dụng lực lượng
nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lực có thể sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt động quản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật pháp.
Ở các hãng nhỏ hơn khơng có phịng nhân sự, người quản trị bán hàng cần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán hàng. diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp và có khả năng thi hành nó hoặc th một nhà tư vấn bên ngồi để thực hiện quá trình này.
b. Đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng
Quy trình đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng gồm những bước sau:
- Bước 1: Đánh giá nhu cầu
- Bước 2: Xác định mục tiêu chương trình đào tạo
- Bước 3: Đánh giá nguồn nhân lực
- Bước 4: Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
- Bước 5: Thực hiện chương trình đào tạo
Bước 1: Đánh giá nhu cầu
Đánh giá nhu cầu là q trình mà trong đó doanh nghiệp tìm hiểu nhu cầu khách hàng, từ đó đánh giá ưu nhược điểm của lực lượng bán hàng để đề ra mục tiêu chương trình huấn luyện phù hợp nhất. Thông thường, nhu cầu đào tạo phát sinh do các vấn đề sau:
- Sự ra đời các sản phẩm mới, có các chính sách mới hay chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có sự thay đổi.
- Các vấn đề liên quan đến lực lượng bán hàng như: Chăm sóc khách hàngchưa tốt, các thiế sốt trng hoạt động bán hàng, thiếu hiệu quả kinh doanh, chưa tốt, các thiế soát trng hoạt động bán hàng, thiếu hiệu quả kinh doanh, các vấn đề cần cải tổ về tinh thần và cách thức thực hiện công việc.
- Huấn luyện cho lực lượng bán hàng mới được tuyển dụng về các cách thức để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Bước 2: Xây dựng mục tiêu của chương trình đào tạo
Mục tiêu tăng cường kiến thức: giúp lực lượng bán hàng có các thơng tin cần thiết để làm việc với khách hàng. Việc nắm được thông tiên cụ thể và rõ ràng giúp lực lượng bán hàng tự tin hơn, tăng sự thuyết phục khách hàng.
Mục tiêu nâng cao năng suất làm việc: Lực lượng bán hàng được doanh nghiệp cung cấp những cách thức làm việc hiệu quả hơn như kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng thuyết phục khách hàng.
Mục tiêu nâng cao tinh thần làm việc: Tinh thần làm việc được thể hiện qua sự hài lịng về cơng việc, về môi trường làm việ và sự cầu tiến. Việc huấn luyện giúp lực lượng bán hàng hiểu được mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với họ, giúp họ tin tưởng và gắn bó với doanh nghiệp lâu dài hơn.
Mục tiêu cải thiện mối quan hệ với khách hàng: Các chương trình huấn luyện lực lượng bán hàng ln hướng đến việc phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, khai thác tốt các mối quan hệ để phục vụ cho lợi ích của cả hai bên.
Bước 3: Đánh giá nguồn nhân lực
Xác định người tiến hành huấn luyện: Chương trình huấn luyện sẽ do người trong doanh nghiệp đảm nhận hoặc có thể th ngồi, hay có thể sử dụng đồng thời giữa người trong doanh nghiệp và người thuê từ bên ngoài để huấn luyện lực lượng bán
hàng.
- Người huấn luyện bên trong doanh nghiệp: Thường là những nhà quản trị bán hàng hoặc là nhân viên giàu kinh nghiệm, hay có thể là người của bộ phận đào tạo nhân viên.
- Người huấn luyện được thuê từ bên ngồi: Là các cơng ty chun về mảng đào tạo nguồn nhân lực sẽ cung cấp những chương trình đào tạo phù hợp dựa vào yêu cầu của doanh nghiệp. Người huấn luyện là người có khả năng truyền đạt tốt và giàu kinh nghiệm.
Xác định đại điểm huấn luyện: Địa điểm huấn luyện có thể bố trí ngay tại doanh nghiệp hoặc tại những nơi khác. Việc lựa cho địa điểm huấn luyện khá quan trọng vì nó có ảnh hưởng đến tinh thần tiếp thu học tập của lực lượng bán hàng. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chọn địa điểm để huấn luyện là các khách sạn ngay khu vực trung
tâm có phịng học được trang bị hiện đại và dịch vụ chuyên nghiệp hoặc tại các khu du lịch sinh thái để việc huấn luyện được diễn ra một cách sinh động.
- Huấn luyện mang tính tập trung: Chỉ được thực hiện khi kiến thức về kỹ thuật là yêu cầu quan trọng, lực lượng bán hàng có trình độ gần tương đồng nhau. Cách huấn luyện này địi hỏi khoản chi phí khá cao và sự tính tốn hợp lý về thời gian cũng như bố trí cơng việc.
- Huấn luyện phân tán: Áp dụng ngay trên cơng việc có người hướng dẫn hay cử nhân viên đi học các chương trình phù hợp. Cách huấn luyện này tiết kiệm được chi phí nhưng lại khó đo lường kết quả.
- Xác định thời gian huấn luyện: Nhà quản trị phải xác định rõ nhu cầu đào tạo ở các vị trí khác nhau và các khu vực khác nhau để lựa chọn thời gian huấn luyện cho phù hợp.
Bước 4: Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
Nội dung của chương trình đào tạo đặt trọng tâm vào việc cung cấp kiến khức và nâng cao kỹ năng cho lực lượng bán hàng.
- Đào tạo về kiến thức:
+ Về doanh nghiệp: lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, các chính sách liên quan
+ Về sản phẩm: Các tính chất, đặt trưng của sản phẩm, các ưu và nhược điểm của sản phẩm
+ Về khách hàng: Các thói quen và nhu cầu của khách hàng, đặc điểm khách hàng tiềm năng, các đặc trưng về văn hóa
+ Về thị trường: Các thơng tin về đố thủ cạnh tranh, xu hướng kinh tế, các vấn đề chính trị liên quan đến thị trường kinh doanh
- Đào tạo về kỹ năng + Kỹ năng bán hàng + Kỹ năng giao tiếp
+ Kỹ năng quản lý thời gian + Kỹ năng lập kế hoạch
Bước 5: Thực hiện chương tình huấn luyện
ợ g g y g yệ g g ụ
trợ và những hoạt động dự phịng để q trình huấn luyện diễn ra chu đáo. Việc thực hiện chương trình địi hỏi các cách thức như huấn luyện tại chỗ, huấn luyện tại hiện trường, huấn luyện bằng vi tính và tự nghiên cứu, huấn luyện tại lớp học (có bài giảng, thảo luận tình huống, đóng kịch và các trị chơi ứng dụng) được áp dụng cho cả nhân viên bán hàng cũ và mới.
c. Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng
Vai trị của động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng:
- Đối với lực lượng bán hàng: Từ triển vọng của cá nhân mỗi lực lượng bán hàng, kế hoạch động viên khuyến khích tài chính của cơng ty cung cấp thu nhập để thiết lập và bảo đảm một tiêu chuẩn sống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinh thần.
- Đối với doanh nghiệp: Giúp hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp, động viên lực lượng bán hàng trở nên hoàn thiện hơn và giảm chu chuyển lao động.
Các yêu cầu khi xây dựng chính sách động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng:
- Chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB và các hoạt động. Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược và các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được cơng bằng cho cả hai giữa công ty và nhân viên. Khi việc bù đắp là một chi phí củadoanh nghiệp, doanh nghiệp phải tạo ra giá trị cơng bằng cho nó. Đối với lực lượng bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dự trên cái mà họ kiểm sốt, chứ khơng phải là chức năng của bên ngoài.
24
- Động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù đắp đựơc xây dựng tốt sẽ động viên lực lượng bán hàng hồn thành các mục đích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc doanh nghiệp đạt các mục đích của mình.
- Kiểm sốt: Một kế hoạch kiểm sốt tốt, sẽ tăng cường chứ khơng phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượng bán hàng. kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm
ập, ạ g g ự ợ g g ợ , ặ khơng thoả mãn và tuần hồn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác động và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.
- Rõ ràng và đơn giản: Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh toán. Kết quả là những hiểu lầm, dự đốn và khơng chắc chắn hướng tới giảm sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy nhiên, kế hoạch bù đắp cần phỉ càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho dơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất.
d. Kiểm tra và đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
Xác định người đánh giá
Đánh giá lực lượng bán hàng có thể coi là một trong những bước quan trọng nhất trong công tác quản lý lực lượng bán hàng để có thể xét duyệt sự hồn thành nhiệm vụ, mức độ phù hợp với công việc, với doanh nghiệp của họ theo định kỳ, từ đó đưa ra chế độ thưởng, phạt hợp lý. Đây là công việc vô cùng cần thiết, không thể thiếu để các nhà quản trị có thể nâng cao hiệu quả làm việc, động viên cũng như thúc đẩy kịp thời, giúp khắc phục những thiếu sót. Tuy nhiên, đánh giá lực lượng bán hàng
25
khơng phải là điều dễ dàng. Do đó, mỗi doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chí chung để có cách đánh giá khách quan nhất và giao quyền cho người đánh giá. Người đánh