STT Nội dung Mã số
Khả năng xả ra rủi
ro
1 Rủi ro ngu n nhân lực do đổi mới công nghệ RR12 4,05 2 Không thu hút đƣợc ngu n nhân lực chất lƣợng cao RR9 3,80 3 Khơng có ngu n nhân lực kế cận RR8 3,30 4 Nhân lực của công ty vi ph m kỷ luật và pháp luật RR6 3,18 5 Đào t o và phát triển ngu n nhân lực RR4 3,12 6 Mất đi ngu n nhân lực chủ chốt RR7 2,91
7 Tuyển d ng ngu n nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu
cầu công việc RR2 2,82
8 Thiếu việc làm cho ngƣời lao động RR3 2,69 9 Mâu thu n nội bộ RR11 2,40 10 Thiếu động lực làm việc RR5 2,32 11 Tai n n lao động và bệnh nghề nghiệp RR1 2,12 12 Đình cơng và nghỉ việc tập thể RR10 1,28
Nguồn: Tổng hợp và tính tốn của tác giả (2019)
61
Về mức độ tác động của rủi ro, tác giả cũng xây dựng thang đánh giá chia thành 5 mức để tiến hành khảo sát:
Mức ộ tác ộng Mô tả chung Điểm số
tƣơng ứng Rất nhỏ (RN) Rủi ro có thể gây tổn thất không đáng kể và đ
đƣợc kiểm soát.
1
Nhỏ (N) Rủi ro gây tổn thất nhỏ, đƣợc kiểm sốt để tối thiểu hóa về tác động.
2
Trung Bình (TB) Rủi ro có gây tổn thất nhƣng có thể quản lý đƣợc theo cách thức thông thƣờng
3
Lớn (L) Rủi ro gây tổn thất nghiêm trọng nhƣng có thể chịu đựng đƣợc với cách thức quản lý phù hợp.
4
Rất lớn (RL) Rủi ro có thể d n tới thảm họa, thất b i ở một ho c nhiều lĩnh vực cốt yếu của ông ty
5
Kết quả khảo sát đƣợc tác giả tổng hợp và xác định điểm trung bình mức độ tác động của các rủi ro nhƣ sau:
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp iểm trung bình mức ộ tác ộng của các rủi ro
STT Nội dung Mã số Mức ộ tác
ộng của rủi ro
1 Đình cơng và nghỉ việc tập thể RR10 4,5 2 Tai n n lao động và bệnh nghề nghiệp RR1 4,32
3 Tuyển d ng ngu n nhân lực không đáp ứng đƣợc
nhu cầu công việc RR2 4,05 4 Thiếu việc làm cho ngƣời lao động RR3 3,96 5 Mâu thu n nội bộ RR11 3,95
62
6 Nhân lực của công ty vi ph m kỷ luật và pháp luật RR6 3,86 7 Mất đi ngu n nhân lực chủ chốt RR7 3,82 8 Rủi ro ngu n nhân lực do đổi mới công nghệ RR12 3,8 9 Không thu hút đƣợc ngu n nhân lực chất lƣợng cao RR9 3,6 10 Thiếu động lực làm việc RR5 3,34 11 Đào t o và phát triển ngu n nhân lực RR4 2,95 12 Khơng có ngu n nhân lực kế cận RR8 2,58
Nguồn: Tổng hợp và tính tốn của tác giả (2019)
Chỉ số phân lo i mức độ rủi ro đƣợc tính bằng điểm trung bình khả năng xảy ra nhân với điểm trung bình mức độ tác động của rủi ro đó.
Cơng thức:
Trong đó:
- I : chỉ số phân lo i mức độ rủi ro
- : điểm trung bình khả năng xảy ra của một rủi ro
- : điểm trung bình mức độ tác động của một rủi ro
Sau khi thu thập và tổng hợp, tác giả có bảng số liệu về chỉ số phân lo i của các rủi ro nhƣ sau:
Bảng 2.8: Bảng số liệu về chỉ số phân loại của các rủi ro
STT Nội dung Mã số Khả năng xả ra rủi ro Mức ộ tác ộng của rủi ro Chỉ số phân loại rủi ro
1 Rủi ro ngu n nhân lực do đổi
mới công nghệ RR12 4,05 3,8 15,39 2 Không thu hút đƣợc ngu n RR9 3,80 3,6 13,68
63 nhân lực chất lƣợng cao
3 Nhân lực của công ty vi ph m
kỷ luật và pháp luật RR6 3,18 3,86 12,27
4
Tuyển d ng ngu n nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc
RR2 2,82 4,05 11,42
5 Mất đi ngu n nhân lực chủ
chốt RR7 2,91 3,82 11,12
6 Thiếu việc làm cho ngƣời lao
động RR3 2,69 3,96 10,65
7 Mâu thu n nội bộ RR11 2,40 3,95 9,48 8 Đào t o và phát triển ngu n
nhân lực RR4 3,12 2,95 9,20
9 Tai n n lao động và bệnh
nghề nghiệp RR1 2,12 4,32 9,16
10 Khơng có ngu n nhân lực kế
cận RR8 3,30 2,58 8,51
11 Thiếu động lực làm việc RR5 2,32 3,34 7,75 12 Đình cơng và nghỉ việc tập
thể RR10 1,28 4,5 5,76
Nguồn: Tổng hợp và tính tốn của tác giả (2019)
ựa vào số liệu tác giả nghiên cứu t i ông ty, tham khảo ma trận hệ quả/xác suất theo tiêu chuẩn quốc gia T VN IE /ISO 31010:2013 và cách thức phân h ng rủi ro theo nghiên cứu của trƣờng Đ i học delaide Úc và tính tốn số liệu, tác giả lập ma trận phân h ng rủi ro nhƣ sau:
64
Bảng 2.9: Ma trận phân hạng rủi ro tại Cơng ty Cổ phần Xây dựng cơng nghiệp Tồn Phát 1 2 3 4 5 5 4 RR9,RR12 3 RR8 RR4 RR2, RR3, RR6, RR7 2 RR5 RR11 RR1 1 RR10 Ghi Chú
Rủi ro thấp Rủi ro trung bình Rủi ro cao Rủi ro nghiêm trọng
Nguồn: Tổng hợp và tính tốn của tác giả (2019)
ựa vào ma trận phân h ng rủi ro có thể thấy, rủi ro ngu n nhân lực của công ty chi thành 2 lo i là rủi ro trung bình và rủi ro cao, không xuất hiện những rủi ro nghiêm trọng.
- Rủi ro cao: RR1, RR2, RR3, RR6, RR7, RR9, RR12 - Rủi ro trung bình: RR4, RR5, RR8, RR10, RR11
2.4.4. Thực trạng xử lý rủi ro công tác nhân sự tại Công ty Cổ phần Xây dựng cơng nghiệp Tồn Phát
Việc x lý rủi ro ngu n nhân lực của công ty đƣợc thực hiện dựa trên những phân tích rủi ro, từ đó đƣa ra các giải pháp, ho c khi rủi ro xảy ra, ban l nh đ o cơng ty tiến hành họp để tìm ra giải pháp x l mà chƣa có hệ thống hóa hay xây dựng chiến lƣợc x lý rủi ro ngu n nhân lực.
𝐌 𝐏
65
- Ƣu điểm: Giải pháp xây dựng tùy chỉnh theo từng lo i rủi ro, do vậy sẽ có tác d ng nhanh.
- Nhƣợc điểm: Chính vì x lý rủi ro đơn lẻ, theo từng trƣờng hợp c thể, không gắn kết thành hệ thống nên đôi khi giải pháp của rủi ro này sẽ xung khắc với giải pháp của rủi ro kia.
Bên c nh đó, có những rủi ro mà hiện cơng ty chƣa có biện pháp x lý mà v n chấp nhận rủi ro ho c né tránh.
Bảng 2.10: Các giải pháp xử lý rủi ro tại Công ty Cổ phần Xây dựng cơng nghiệp Tồn Phát
STT Nội dung Mã
số Giải pháp xử lý rủi ro
1 Tai n n lao động và bệnh nghề
nghiệp RR1
Trang bị bảo hộ lao động, mua bảo hiểm cho ngƣời lao động
2 Tuyển d ng ngu n nhân lực không
đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc RR2 hƣa có giải pháp tồn diện
3 Thiếu việc làm cho ngƣời lao động RR3 Mở rộng thị trƣờng, chủ động tìm kiếm khách hàng
4 Đào t o và phát triển ngu n nhân
lực RR4 hƣa có giải pháp
5 Thiếu động lực làm việc RR5
Thi đua khen thƣởng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tăng phúc lợi
6 Nhân lực của công ty vi ph m kỷ
luật và pháp luật RR6
Ban hành văn bản, quy chế kỷ luật lao động.
7 Mất đi ngu n nhân lực chủ chốt RR7 Nâng lƣơng, tăng cơ hội thăng tiến
8 Khơng có ngu n nhân lực kế cận RR8 Xây dựng chiến lƣợc quy ho ch cán bộ
66
STT Nội dung Mã
số Giải pháp xử lý rủi ro
Tập trung đào t o cho đối tƣợng cán bộ ngu n
9 Không thu hút đƣợc ngu n nhân lực
chất lƣợng cao RR9 hƣa có giải pháp x l
10 Đình cơng và nghỉ việc tập thể RR10 Thỏa ƣớc lao động tập thể, vai trò của tổ chức ông đoàn,
11 Mâu thu n nội bộ RR11 Xây dựng thực thi văn hóa doanh nghiệp
12 Rủi ro ngu n nhân lực do đổi mới
công nghệ RR12 hƣa có giải pháp
Nguồn: Tổng hợp của tác giả (2019)
2.4.5. Thực trạng xem xét và theo dõi rủi ro công tác nhân sự tại Công ty Cổ phần Xây dựng cơng nghiệp Tồn Phát
Xem xét và theo dõi rủi ro là ho t động sau cùng của quy trình quản trị rủi ro ngu n nhân lực, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng qt về quản trị rủi ro công tác nhân sự của công ty, rút ra những bài học, kinh nghiệm, lấy tiền đề để xây dựng các giải pháp cho các rủi ro khác trong tƣơng lai. Tuy nhiên ho t động này t i Công ty chƣa đƣợc nhìn nhận đúng và thực hiện bài bản, d n đến hệ quả nếu trong tƣơng lai phát sinh các lo i rủi ro khác mà không nằm trong những rủi ro mà Công ty đ từng x lý sẽ t o sự không linh ho t, gây chậm trễ ảnh hƣởng đến ho t động sản xuất kinh doanh của Cơng ty.
Bên c nh đó, việc theo dõi rủi ro ngu n nhân lực chƣa có quy trình về ho t động cũng nhƣ phân cấp quản lý, cấp chịu trách nhiệm và cấp báo cáo. ác văn bản hƣớng d n, quy định cũng chƣa đƣợc biên so n đầy đủ và chƣa có sự đào t o huấn luyện tổng thể về theo dõi rủi ro.
67
2.5. Đánh giá thực trạng quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng cơng nghiệp Tồn Phát.
2.5.1. Những thành tựu đạt được
Trong giai đo n 2016-2018, quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng cơng nghiệp Tồn Phát cơ bản đ t đƣợc những kết quả nhƣ sau:
- Công tác nhận diện rủi ro đƣợc l nh đ o và quản lý các cấp của công ty thực hiện kịp thời. Trong quá trình ho t động sản xuất kinh doanh của Công ty, khi rủi ro chƣa xảy ra l nh đ o công ty đ có thể nhận diện đƣợc những rủi ro có thể xảy đến với ngu n nhân lực của công ty, từ đó đƣa ra đƣợc những giải pháp nhằm lo i bỏ rủi ro ho c h n chế xác xuất cũng nhƣ mức độ tác động của rủi ro đó. Nên tính từ năm 2016 đến nay cơng ty chƣa có sự cố lớn liên quan đến CTNS;
- Công tác x lý rủi ro cũng đƣợc l nh đ o công ty giải quyết kịp thời và phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh để mức độ ảnh hƣởng của các rủi ro đ xảy ra là thấp nhất ho c có thể chấp nhận đƣợc;
- Đảm bảo tính ổn định về số lƣợng lao động trong giai đo n 2016-2018 là nhờ cơng ty đ có những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và hiệu quả;
- Thu nhập của ngƣời lao động công ty trong giai đo n 2016-2018 ngày càng tăng.
- Ngƣời lao động của công ty bắt đầu đƣợc tham gia các khóa đào t o về quản lý và k năng bắt đầu từ năm 2016.
- ác phong trào thu đua, các ho t động xã hội đƣợc công ty tổ chức thƣờng xuyên và ngày càng nâng cao hơn về quy mô và chất lƣợng.
- Đời sống của ngƣời lao động đƣợc đảm bảo nhờ các chính sách chăm lo đến sức khỏe, phúc lợi của bản thân và gia đình ngƣời lao động.
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân gây ra hạn chế
a. Hạn chế
68
Bên c nh những thành tựu đ t đƣợc, quản trị rủi ro công tác nhân sự của Cơng ty cũng cịn những h n chế nhƣ sau:
- Tiềm ẩn nhiều rủi ro liên quan đến ngu n nhân lực
- Các giải pháp x lý rủi ro liên quan đến ngu n nhân lực cịn mang tính chủ quan của l nh đ o, chƣa có hệ thống hóa hay xây dựng chiến lƣợc x lý rủi ro ngu n nhân lực.
- Việc theo dõi rủi ro ngu n nhân lực chƣa có quy trình về ho t động cũng nhƣ phân cấp quản lý, cấp chịu trách nhiệm và cấp báo cáo.
b. Nguyên nhân gây ra các hạn chế
- Nhiều rủi ro CTNS có ngun nhân từ cơng tác tuyển d ng nhân sự. Do chính sách tuyển d ng nhân sự của Công ty và ý kiến chủ quan của ngƣời tuyển d ng d n đến chất lƣợng nhân sự đƣợc tuyển d ng chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc cũng nhƣ chƣa đúng định hƣớng phát triển của Công ty.
- ông tác đào t o và phát triển ngu n nhân lực của công ty đ đƣợc thực hiện, nhƣng chƣa thực sự bài bản và rời r c. hƣa có một chiến lƣợc hay một kế ho ch phù hợp với định hƣớng phát triển.
- Văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty chỉ mang tính chất kế thừa và khơng đầy đủ, nên chƣa t o ra đƣợc bản sắc riêng, chƣa thực sự t o nên sức m nh đoàn kết ở ngƣời lao động.
- Ý thức và kiến thức về quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro CTNS của ngƣời lao động chƣa cao.
- ông tác đánh giá ngƣời lao động và công tác xây dựng chế độ phúc lợi chính sách của cơng ty cịn mang tính chất phong trào, chƣa thực sự phát huy hiệu quả trong công tác quản trị rủi ro ngu n nhân lực
2.5.3. Đánh giá quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng cơng nghiệp Tồn Phát cơng nghiệp Tồn Phát
69
Bằng việc phân tích thực tr ng cơng tác quản trị rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng cơng nghiệp Tồn Phát, tác giả nhận diện đƣợc có 12 rủi ro có khả năng xảy ra đối với ngu n nhân lực của Công ty. Sau khi đi sâu vào phân tích ngu n rủi ro và tìm ra nguyên nhân của từng rủi ro, bằng khảo sát bảng hỏi và ma trận phân h ng rủi ro tác giả xác định đƣợc cơng ty hiện có 5 rủi ro ngu n nhân lực ở mức độ trung bình và 7 rủi ro ngu n nhân lực ở mức độ rủi ro cao, không xuất hiện rủi ro nghiêm trọng.
Tuy nhiên thực tr ng x lý rủi ro của Cơng ty chƣa có chiến lƣợc bài bản, x lý cảm tính và bị động, chủ yếu x lý bằng biện pháp né tránh ho c chấp nhận rủi ro. Đ ng thời công tác xem xét và theo dõi rủi ro của Cơng ty chƣa đƣợc nhìn nhận đúng vai trị và tầm quan trọng nên không đƣợc quan tâm thực hiện, không phân rõ trách nhiệm của từng cấp quản lý d n đến hậu quả các rủi ro nếu l p l i ho c xuất hiện mới rất khó cho cơng tác nhận diện và x lý.
70
CHƢƠNG 3: HỒN THIỆN QUẢN TRỊ RỦI RO CƠNG TÁC NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CƠNG NGHIỆP TỒN PHÁT 3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng cơng nghiệp Tồn Phát
Thực hiện chiến lƣợc kinh doanh giai đo n 2019- 2020, tầm nhìn năm 2025, Công ty Cổ phần Xây dựng cơng nghiệp Tồn Phát xác định m c tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu cung cấp các dịch v xây dựng, lắp đ t các cơng trình giao thơng, thủy lợi, cơng trình tiện ích, cấp thốt nƣớc cũng nhƣ các cơng trình chun d ng khác; là doanh nghiệp có nền tảng cơng nghệ, mơ hình quản trị tiên tiến, năng lực tài chính cao; kinh doanh đa năng, an tồn, hiệu quả, phát triển ổn định và bền vững:
Thứ nhất, nâng cao hiệu quả ho t động tổ chức bộ máy và hệ thống kiểm tra,
kiểm soát, kiểm toán nội bộ; tiếp t c hồn thiện mơ hình tổ chức, quản trị điều hành phù hợp với mơ hình và m c tiêu ho t động; sắp xếp củng cố ho t động của một số đơn vị ho t động không hiệu quả.
Thứ hai, đa d ng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch v dựa trên nền
tảng công nghệ hiện đ i; phát triển, mở rộng thị trƣờng, kênh phân phối sản phẩm dịch v tới khách hàng, tăng năng lực c nh tranh trên thị trƣờng; tích cực tìm kiếm