6. Các phần mềm ứng dụ ng
1.2.2.5. Thuyết nhu cầu của David C.McCelland
Nhu cầu quyền lực
McClelland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sựảnh hưởng và kiểm tra. Những người này nói chung theo đuổi địa vị lãnh đạo; họ thường là những người vui chuyện, tuy có tranh luận; họ là những người có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực và hay đòi hỏi; họ thích được nói chuyện trước công chúng.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác. Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người thường có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kếđến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
Nhu cầu liên kết
Họ thích được liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ người khác khi gặp khó khăn và muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với những người khác.
Nhu cầu về sự thành đạt
Theo Nguyễn Hữu Lam, những người có nhu cầu cao về sự thành đạt có một mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng rất sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu khó khăn vừa phải và có cách tiếp cận để
hiện thực; họ không thích làm những người mạo hiểm mà trái lại ưa phân tích và
đánh giá các vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về sự hoàn thành công việc, muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả công việc mà họđang làm, không ưa nhàn rỗi, thích làm việc lâu, không lo lắng quá mức về sự thất bại nếu nó xảy ra và muốn tựđiều khiển các công việc riêng của mình[10].
Nhu cầu liên minh
Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự
thân thiện và có quan hệ xã hội.
Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công việc được giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao, muốn được động viên, sẽ
làm việc tốt hơn.
Tùy theo mỗi người và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thỏa mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.2.2.6. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Theo Victor H.Vroom, trong khi làm việc, các cá nhân có động cơ để lựa chọn trong số những hành vi khác nhau, chẳng hạn như cường độ làm việc. Một người có thể chọn cách làm việc với nhịp độ vừa phải hay tốc độ nhanh. Nếu họ tin
tưởng rằng sự nổ lực làm việc của mình sẽ được khen thưởng xứng đáng thì sẽ có
động cơ thúc đẩy để làm việc. Logic của động cơ mong đợi là các cá nhân đều nổ
lực làm việc đạt được thành tích để nhận được những phần thưởng mong muốn[29].
1.2.2.7 Lý thuyết của Skinner
Cho rằng hành vi của người lao động sẽ lập lại với các hoạt động trong cơ
quan, đơn vị nếu họ nhận được những giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ
không lập lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ
lưu ý những giá trị nhận được tích cực của nhân viên để dẫn đến những đóng góp tích cực, đồng thời tránh những giá trị nhận được không đầy đủ, không tích cực để
hạn chế những phản ứng tiêu tiêu cực[4].
2.2.2.8 Thuyết X và Thuyết Y của Mc. Gregor
Thuyết X cho rằng con người về bản chất là không muốn làm việc, cái mà họ
làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được, rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra. Do đó phương pháp quản lý là phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động. Phải phân chia công việc thành những phần nhỏ, dễ làm, dễ thực hiện, lập đi lặp lại nhiều lần các thao tác. Áp dụng một hệ thống trật tự dễ dàng và một chếđộ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm ngặt.
Thuyết Y cho rằng con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẽ trách nhiệm và tự khẳng định mình; con người muốn tham gia vào công việc chung; con người có khả năng tiềm ẩn cần được khai thác. Phương pháp quản lý là phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủ nhất định và tự
kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. Cần có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới[17].
Từ các lý thuyết như đã đề cập ở trên, tác giả có thể tóm tắt sơ bộ một số
nhân tốảnh hưởng đến sự thỏa mãn của các thành viên trong một tổ chức nói chung gồm: Lương bổng; Môi trường làm việc; Nhu cầu về thông tin; Nhu cầu an ninh; Cơ hội thăng tiến, địa vị; Quan hệ với đồng nghiệp; Quan hệ với cấp
trên; Được đánh giá đúng khả năng; Danh dự cá nhân được tôn trọng; thời gian nghỉ ngơi.
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN.
1.3.1. Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company
Trong nghiên cứu “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra mô hình gồm có 8 nhân tốảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty[16].
Hình 1.4:Các nhân tốảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty
Môi trường, điều kiện làm việc
Mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty
Lương bổng hậu hĩnh
Cơ hội thăng tiến
Văn hóa tổ chức
Ý thức tổ chức
Giờ giấc làm việc linh động
Mối quan hệ với cấp trên
Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc
1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung[4]
Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”, đã đưa ra mô hình bốn nhóm yếu tố chính tác động đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp bao gồm:
Nhóm 1: Công việc
- Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công việc. - Tính ổn định và ưa thích công việc.
- Sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân. - Cơ chếđánh giá kết quả hoàn thành công việc. - Kết quả hoàn thành công việc.
Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến
- Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc. - Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp.
- Chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng.
Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc
- Phong cách lãnh đạo.
- Quan hệ lao động trong doanh nghiệp.
Nhóm 4: Thu nhập
-Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân. - Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu cũng chỉ ra yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên là môi trường và không khí làm việc trong doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng
đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến.
1.3.3. Mô hình “Khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các Doanh nghiệp Việt Nam” do Công ty Navigos Group phối hợp với Báo Thanh Niên và Công ty ACNielsen thực hiện thông qua internet năm 2006[30].
Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá, trao giải cho các công ty tại Việt Nam có chiến lược nhân sự và hoạt động kinh doanh vượt trội, mang đến sự hài lòng cho nhân viên.
- Tạo hình mẫu cho các công ty về ý tưởng và kinh nghiệm thực tế, liên quan tới chính sách và thủ tục nhân sự.
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách nhân sự đối với sự thành công của tổ chức.
- Tạo ra một tiêu chuẩn đo lường và thông qua đó có thể tìm ra nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam.
Mô hình nghiên cứu
Hình 1.5:Sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp Việt Nam Kết quả của nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của nhân viên đối với công ty gồm có 8 nhóm nhân tố: (1) Sự hài lòng về công việc. (2) Chếđộ lương bổng. (3) Chính sách và thủ tục. (4) Các mối quan hệ tại công sở. (5) Quản lý hiệu quả công việc. (6) Giao tiếp. (7) Đào tạo và phát triển. (8) Sức khỏe và an toàn lao động. Chếđộ lương bổng Mối quan hệ tại công sở Sự hài lòng về công việc Chính sách và thủ tục Giao tiếp Hiệu quả công việc Sức khỏe và an toàn Đào tạo và phát triển Sự hài lòng của nhân viên
1.3.4: Mô hình nghiên cứu tại Công ty FIS[16]
Nghiên cứu tại Công ty FIS, đã đưa ra mô hình các nhân tốảnh hưởng đến sự
trung thành của nhân viên đối với công ty như sau:
Hình 1.6:Các nhân tốảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với Công ty FIS
Nhân tố 1:Công việc và điều kiện làm việc gồm 4 biến quan sát: - Công ty khuyến khích làm việc theo nhóm.
- Khuyến khích chấp nhận rủi ro.
- Đánh giá thông qua kết quảđóng góp. - Lãnh đạo luôn hoạch định trước sự thay đổi.
Nhân tố 2: Lương, thưởng, phúc lợi gồm 4 biến quan sát: - Khen thưởng kịp thời.
- Chếđộ phúc lợi.
- Chếđộ lương thưởng công bằng.
- Nhận được đầy đủ thông tin khi thực hiện công việc.
Nhân tố 3: Chia sẻ thông tin và hợp tác gồm 2 biến quan sát: - Chia sẻ thông tin.
- Hợp tác giữa các bộ phận. + Môi trường làm việc Công việc và điều liện làm việc Sự trung thành của nhân viên Tầm nhìn lãnh đạo Đào tạo, cách làm việc Nghề nghiệp, sự nghiệp Lương, thưởng, phúc lợi Chia sẻ thông tin và hợp tác
+ + + + + +
Nhân tố 4: Đào tạo, cách làm việcgồm 2 biến quan sát: - Áp dụng qui tắc và qui trình.
- Khuyến khích đào tạo và nâng cao trình độ.
Nhân tố 5: Nghề nghiệp, sự nghiệp gồm 2 biến quan sát: - Khuyến khích cạnh tranh bộ phận.
- Khuyến khích cạnh tranh nhân viên.
Nhân tố 6: Môi trường làm việc gồm 3 biến quan sát: - Làm việc theo cách riêng.
- Tự do ngôn luận.
- Nhân viên được tham gia vào các quyết định quan trọng.
Nhân tố 7: Tầm nhìn lãnh đạo chỉ có 1 biến quan sát:
- Quyết định được đưa ra rất nhanh chóng trong công ty.
Biến phụ thuộc: Mức độ trung thành gồm 2 biến quan sát: - Tôi sẽ tiếp tục gắn bó với công ty.
- Nếu có dịp, tôi sẽ giới thiệu cho người thân, bạn bè vào làm tại công ty. Kết quả khảo sát và phân tích của nghiên cứu này cho thấy sựảnh hưởng của chế độ lương, thưởng, phúc lợi và thông tin trao đổi khi làm việc là yếu tố quyết
định đến sự thoả mãn của nhân viên, quyết định đến sự ra đi hay tiếp tục gắn bó của nhân viên với công ty.
1.3.5: Mô hình “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise”, của tác giả
Phạm Thị Kim Phượng[16], có 7 nhân tốảnh hưởng như sau:
Hình 1.7:Các nhân tốảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise
Nhân tố 1: Quan hệ với cấp trên gồm 5 biến quan sát:
- Cấp trên biết lắng nghe ý kiến và coi trọng năng lực của nhân viên. - Cấp trên đối xử với nhân viên một cách tôn trọng.
- Cấp trên luôn đối xử công bằng với nhân viên. - Tôi rất hài lòng với cấp trên.
- Công ty rất coi trọng duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao.
Nhân tố 2: Tiền lương và chếđộ chính sách gồm 4 biến quan sát: - Lương xứng đáng với công việc.
- Lương không thua kém nơi khác.
- Được trả thưởng cho các đóng góp cá nhân. - Hài lòng với các khoản trợ cấp.
Nhân tố 3: Triển vọng và sự phát triển của công ty gồm 3 biến quan sát: - Công ty rất hiểu nhu cầu khách hàng.
Mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty
Tiền lương và chế độ chính sách Triển vọng và sự phát triển của công ty
Ý thức trách nhiệm về công việc Môi trường và bầu không khí làm việc
Ý nghĩa của công việc
Quan hệ với cấp trên Quan hệ với đồng nghiệp
- Nhu cầu khách hang được công ty coi trọng hàng đầu. - Công ty là nơi làm việc lâu dài và phát triển toàn diện.
Nhân tố 4: Ý thức trách nhiệm về công việc gồm 3 biến quan sát: - Mọi người đều có trách nhiệm về chất lượng công việc.
- Cấp trên quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. - Cấp trên tin nhân viên khi giao việc.
Nhân tố 5: Môi trường và bầu không khí làm việc gồm 3 biến quan sát: - Không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng.
- Môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân.
- Phòng ban nơi tôi làm việc có các hoạt động liên hoan, dã ngoại.
Nhân tố 6: Ý nghĩa công việc gồm 3 biến quan sát: - Công việc đầy thú vị.
- Công việc đầy thách thức. - Công việc là phần thưởng.
Nhân tố 7: Quan hệ với đồng nghiệp gồm 2 biến quan sát:
- Tôi thường được các đồng nghiệp có kinh nghiệm giúp đỡ. - Đồng nghiệp quan tâm, thân thiện với tôi.
Biến phụ thuộc: Mức độ gắn bó gồm 6 biến quan sát: - Hài lòng với tiền lương và chếđộ chính sách. - Hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc.
- Hài lòng với triển vọng và và sự phát triển của công ty. - Hài lòng với mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới. - Hài lòng với công việc đang làm.
- Muốn làm việc lâu dài ở công ty.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ giữa các nhân tố: Ý thức trách nhiệm về công việc - Tiền lương và chếđộ chính sách - Ý nghĩa công việc - Triển vọng và sự phát triển của công ty - Quan hệ với cấp trên với Mức độ gắn bó. Trong
đó sự thay đổi của ý thức trách nhiệm với công việc, tiền lương và các chếđộ chính sách có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty.
1.3.6: Mô hình nghiên cứu “Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động tại Công ty Cổ phần Hải sản Nha Trang” của tác giả Trương Thị Tố Nga[14].
Mô hình lý thuyết nghiên cứu:
Hình 1.8: Mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn của công nhân viên tại Công ty Cổ phần Hải sản Nha Trang
Giả thuyết nghiên cứu đề xuất có 11 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại công ty:
(1) Môi trường, điều kiện làm việc.
(2) Cảm giác làm chủ sự vật của người lao động. (3) Sự thể hiện bản thân của người lao động. (4) Tiền lương và chếđộ chính sách.
Môi trường, điều kiện làm việc
Cảm giác làm chủ của công nhân viên Sự thể hiện bản thân của công nhân viên
Tiền lương và chế độ chính sách Cơ hội thăng tiến
Sự đánh giá kết quả công việc Tiển vọng phát triển của công ty Sự đồng cảm những vấn đề cá nhân
Quan hệ nơi làm việc Sự công bằng trong đối xử
Công tác đào tạo
Sự