Đánh gía chung vềchính sách CRM tại BIDV Quảng Nam- 123docz.net

CHƯƠNG I : CƠ SỞLÝ LUẬN VỀHOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊQUAN HỆ

2.7. Đánh gía chung vềchính sách CRM tại BIDV Quảng Nam Chi nhánh Quảng Nam

Quảng Nam

2.7.1. Kết quả đạt được:

Thứnhất,đối với hoạt động quản trịquan hệkhách hàng bên ngồi, thì BIDV chi nhánh Quảng Nam cũng đãđạt được những thành công nhất định. Nhiều khách hàng đã thừa nhận uy tín của ngân hàng BIDV, lượng khách hàng trung thành của ngân hàng tăng lên rõ rệt. Những thành tựu đáng kểnhất trong những năm qua đó là những thay đổi vềcơ cấu tổchức định hướng vào khách hàng; qui trình kinh doanh dần dần phù hợp hơn, thuận tiện hơn cho khách hàng; nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng, hiện đại với nhiều tiện ích đã phần nào đápứng được địi hỏi của một bộphận khách hàng; nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; thiết lập được các kênh giao tiếp linh động và hiệu quả; cung cấp nhiều biện pháp tài chính và xã hội đểtăng giá trịcho khách hàng; đang dần xây dựng được một mơi trường văn hóa kinh doanh hướng tới khách hàng; giải quyết tốt các khiếu nại… Phong cách phục vụcũng như phong cách làm việc của nhân viên đãđược nâng cao một cách đáng kểso với trước đây. Việcứng dụng phần mềm quản lí khách hàng là điểm nổi bật trong công tác quản trịquan hệkhách hàng. Ngân hàng cũng đã bướcđầu xây dựng được cơ sởdữliệu vềkhách hàng – là nên tảng cơ bản của công tác quản trịquan hệkhách hàng.

Thứhai, với việc quản lí và chăm sóc khách hàng theo phân khúc khách hàng, BIDV Quảng Namđã thayđổi cơ chếquản lý, phương thức chăm sóc khách hàng, phát triển các gói SPDV chuyên biệt…

Hiệu quảcủa cơng tác CRM chính là những kết quả đạt được từkhách hàng, sau khi chuyển giao giá trịcho khách hàng, khách hàng sẽ đạt được điều gì. Như vậy, bước đầu tiên cần xác định những đánh giá từphía khách hàng thơng qua bảng hỏi điều tra khách hàng. Đánh giá của khách hàng dựa vào những yếu tốsau:

-Đánh giá lòng trung thành của khách hàng -Đánh giá sựthỏa mãn của khách hàng

- Xác định được doanh thu từcác nhóm khách hàng đem lại cho ngân hàng - Lượng khách hàng tăng thêm sau khi áp dụng chiến lược CRM

- Tỷlệlợi nhuận/ vốn đầu tư cho biết doanh nghiệp lời được bao nhiêu khi bỏra một đống vốn

Ngoài đánh giá của khách hàng thì Ngân hàng cũng cần phải đánh giá mức độhài lòng và lòng trung thành của nhân viên, sẽ được đánh giá dựa trên hình thức cho điểm thành tích đạt được, mức độtận tụy của các nhân viên, xếp loại các nhân viên với nhau, nhằm tăng khảnăng cạnh tranh cơng bằng trong nội bộNgân hàng góp phần vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Những năm gần đây, trong xu thếchuyển đổi mơ hình, cải cách quy chếtác nghiệp và SPDV, các ngân hàng thương mại Việt Nam đã vàđang có những thay đổi đồng bộvà tích cực vềmơ hình tổchức phân khúc khách hàng. Xu hướng này thểhiện rõ nét qua những bước chuyển dịch dần từviệc chỉtập trung đẩy mạnh hoạt động tín dụng sang phát triển và đa dạng hóa các mảng kinh doanh khác

Thay đổi cơ chế quản lý khách hàng:

Đây là sự thay đổi cochế quản lý khách hàng phi tín dụng từ phân khúc khách hàng theo sản phẩm mà họ sử dụng sang phân loại dựa trên doanh số, thu thuần của khách hàng. Khách hàng được cung cấp dịch vụ tưvấn trực tiếp các SPDV ngân hàng và chăm sóc khách hàng định kỳ. Các giải pháp SPDV được thiết kế phù hợp với nhu cầu, nhằm tiết kiệm thời gian, hiệu quả tài chính cho khách hàng.

Thay đổi phương thức chăm sóc, phục vụ khách hàng:

Trước đây, trong mơ hình cũ tại nhiều NHTM, thì khách hàng tín dụng và phi tín dụng đều được chăm sóc chung bởi đội ngũ chuyên viên tại các Chi nhánh. Với mơ hình mới, BIDV Quảng Nam bố trí đội ngũ cán bộquản lý và chăm sóc khách hàng chuyên trách theo từng phân khúc. Ngồi ra, phương thức chăm sóc, phục vụ khách hàng được

đa dạng hóa theo nhiều hình thức nhu ửi thưchào mừng, gặp mặt trực tiếp, gọi điện thoại, gửi email...Tần suất chăm sóc khách hàng cũng được thiết kế sao cho phù hợp với từng phân khúc khách hàng.

Các gói SPDV được các NHTM xây dựng theo đặc thù kinh doanh của từng nhóm khách hàng: khách hàng đầu tư, khách hàng có vốn đầu tưnu c ngoài (FDI), khách hàng sử dụng dịch vụ chi trảlưong,... nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng khách hàng.

Công tác quản trị rủi ro

BIDV Quảng Nam đã xây dựng mơ hình rủi ro -đo lường rủi ro và lựa chọn khách hàng tiêu chuẩn thông qua cơng cụ là Bộtiêu chí sàng lọc và Lựa chọn khách hàng. Đây là phương pháp đánh giá khách hàng tiên tiến, dựa trên vào các thơng tin về tình hình hoạt động, kết quả kinh doanh của khách hàng, kết hợp với đánh giá của cán bọ ̂thẩm định. Việc kết hợp giữa các yếu tố định lượng và thẩm định giúp ngân hàng có cái nhìn tồn diện, tồn cảnh về khách hàng, đánh giá chính xác về năng lực của khách hàng cũng nhưcác rủi ro tiềm ẩn.

Bên cạnh đó, BIDV Quảng Nam cũng đã áp dụng quản trị tín dụng trên cấp độdanh mục đang là xu thế hiện nay đu c hầu hết NHTM trong và ngoài nu c áp dụng. Bọ phận chuyên trách (ví dụ nhưPhịng Chính sách và Quản lý danh mục tín dụng) sẽ tập hợp thơng tin và lập các báo cáo định kỳ, trong đó phân tích tồn bộcác khía cạnh của hoạt động tín dụng, như: biến động khách hàng, biến động dưnợ, tập trung dưnợ theo các chỉ tiêu...cho từng phân khúc khách hàng.

Thứ 3, BIDV Quảng Nam chuyển dịch cơcấu khách hàng theo hướng chú trọng tăng trưởng phân khúc KHDN vừa và nhỏ và khách hàng bán lẻ. Trong cơcấu phân khúc khách hàng của BIDV, khách hàng tổ chức tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu quy mơ

tồn hàng, thực hiện tốt định hướng tăng cường chất lu doanh.

ng và hiệu quả hoạt động kinh

Kết quả đạt được cho thấy sự nỗ lực phát triển toàn diện của BIDV Quảng Namđối với từng phân khúc khách hàng. Đặc biệt là sự tăng tru ng mạnh mẽ của KHDN vừa và nhỏ, khách hàng bán lẻ theo đúng định hu ng của Ban Lãnh đạo.

- Hệthống quản trị quan hệkhách hàng giúp cho ngân hàng có thể cung cấp các dịch vụ cá nhân tới từng đối tượng khách hàng, bằng hệthống công nghệhiện đại, BIDVđã đảm bảo cho khách hàng được phục vụ hiệu quả, nhanh chóng, kịp thời.

- Hệthống quản trị quan hệkhách hàng giúp ngân hàng quản lý thông tin khách hàng tập trung, có thể theo dõi được khách hàng có vấn đề liên quan nhưpháp luật, có hành vi gian lận.

2.7.2. Những tồn tại

Tuy nhiên, bên cạnh các thành tựu đạt được công tác quản trị quan hệkhách hàng của ngân hàng còn rất nhiều tồn tại và hạn chế. Mặc dù đã có chuyển biến tích cực về phong cách phục vụ khách hàng, về quy trình và tổ chức và có những đầu tưđáng kể về mặt kỹ thuật so với trước đây. Song, cơcấu tổ chức vẫn theo mơ hình kết hợp giữa sản phẩm/nghiệp vụ và khách hàng mà chưa thực sự chuyển sang mơ hình tổ chức định hướng khách hàng hoàn toàn; tháiđộphục vụ khách hàng vẫn còn yếu so với các đối thủ cạnh tranh; quy trình kinh doanh tuy có cải tiến nhung vẫn còn rất rườm rà,

phức tạp và gây khơng ít khó kha cho khách hàng đến giao dịch. Các chính sách thu hút khách hàng và giữchân khách hàng như: chính sách về phí, về thủ tục, các ưu đãi...chưa đủ hấp dẫn để giữ chân khách hàng. Các biện pháp marketing sản phẩm, dịch vụ, các biện pháp cha sóc khách hàng thường khơng được quan tâm đầy đủ và ít đu c triển khai hoặc nếu có triển khai thì cũng cịn manh mún, khơng thực hiện trên diện rộng, quy mô.

Sự phối hợp giữa các phòng, ban chuyên môn của Hội sở với các phòng giao dịch trong việc thiết lập, duy trì quan hệvới khách hàng cũng chưa có sự phối hợp và thống

nhất chặt chẽ trong việc cung ứng các dịch vụ cho khách hàng, chu vì mục tiêu chung của Chi nhánh, chưa định hướng về khách hàng. Một số Phòng khách hàng, Phòng Giao dịch còn tutưởng co cụm, “an phận”, để mất khách hàng trong điều kiện cạnh tranh với các NHTM khác. Mặt khác, vẫn cịn tình trạng khách hàng của cá nhân, khách hàng của phịng ban chứ chưa có quan điểm thống nhất khách hàng là của ngân hàng. Điều đó sẽ tác động khơng tốt đến khách hàng.

- Q trình phân loại khách hàng cịn thơ sơ, ngồi việc phân loại KHCL ở “top cao nhất” thì dừng lại ở mức phân loại dựa trên dưnợ, số dưtrên TKTG, doanh số chuyển tiền để xây dựng các chu ̛ng trình quan hẹmà̂ chưa đo lường được hết giá trị khách

hàng mang lại. Chính vì vậy, BIDv Quảng Namđã gặp khó khăn trong quá trình tạo ra những giá trị khác biệt cho từng nhóm khách hàng.

- Hoạt động tưong tác khách hàng tại BIDV Quảng Nam chỉ dừng ở mức phân tích và tìm hiểu khách hàng, phân tích các đặc điểm khác nhau của khách hàng nhưđặc tính hoạt động, sự quan trọng ... mà chưa tìm ra chiến lược tương tác với từng nhóm khách hàng, dựa trên nhu cầu của khách hàng, chưa sử dụng công nghệthông tin để ghi lại sự tương tác này.

2.7.3. Sự cần thiết phải hồn thiện chính sách CRM tại BIDV - chi nhánh Quảng Nam trong thời gian tới

Khách hàng được xác định là định hướng trung tâm cho các hoạt động của các doanh nghiệp. Có được khách hàng đã khó, việc giữ chân một khách hàng lại khó hơn đối với mọi doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi bản thân ngân hàng phải đề ra các chính sách khách hàng hợp lý, phong phú và đa dạng dành cho khách hàng của mình để họ nhận thấy khó mà có một sự ưu đãi nhưvậy từ phía các ngân hàng khác. Chỉ có nhưvậy, ngân hàng mới hoạt động thực sự có hiệu quả, có lợi nhuận cao và khơng bị thị trường đào thải.

Bên cạnh đó, thu ̛ng hiẹû BIDV chưa thạt̂ sự đi sâu vào tiềm thức của khách hàng, đ ạc̆ biệt là ở thị trường nơng thơn (các phịng giao dịch ở huyện) chưa được mọi người biết đến nhiều nhưcác ngân hàng khác trên cùng địa bàn.

Vì vậy, các chính sách quản trị quan hệkhách hàng của ngân hàng trong thời gian qua cũng nhưhiện tại khơng đủ để đáp ứng các địi hỏi, mong muốn ngày càng phức tạp

của khách hàng. Điều này đạ ra cho ngân hàng là phải thiết lạ p̂nhiều hơn nữa các chính sách quản trị quan hệkhách hàng để phục vụ khách hàng tốt ho hiệu quả

cho hoạt động kinh doanh của mình. nhằm tang tính Tóm lại, Ngân hàng có đầy đủ điều kiện về co ở vạt̂ chất, nguồn nhân lực, tài chính và khách hàng để phát huy thế mạnh, tận dụng các điều kiện hiện có để phát triển bền vững. Và cần thiết triển khai mạnh mẽ và chuyên nghiệp công tác quản trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, khai thác và giữ chân khách hàng để đảm bảo phát triển ổn định, kinh doanh có hiệu quả trong thời gian đến.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Tóm lại, chương 2 của luận văn đã trình bày kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Quảng Nam, phân tích các nhân tố ảnh hu ng đến hoạt động quản trịquan hẹkhácĥ hàng và thực trạng quản trị quan hệkhách hàng tại Chi nhánh, đo lường thành công của hoạt động quản trị quan hệkhách hàng thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi những khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng và nhân viên có liên quan đến công tác CRM tại BIDV chi nhánh Quảng Nam Từ đó đánh giá chung về chính sách CRM tại BIDV Quảng Nam.

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊQUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM