1. Tầm quan trọng của truyền thơng
Truyền thơng trong quản trị ngành CTXH rất quan trọng vì 3 lý do sau đây:
1.1. Hiệu quả : Đây là điều rất cần thiết cho các nhân viên cĩ khả năng truyền thơng cho nhau. Truyền thơng 2 chiều này thuộc tiến trình dân chủ, chính yếu cho việc lấy quyết định và xác định các chính sách hiệu quả.
1.2. Hiệu năng : Khi các nhân viên truyền thơng cho nhau một cách cởi mở về thủ tục, phương pháp, các trường hợp, chính sách, mục tiêu và cả những mong muốn.
1.3. Tinh thần : Khi người lãnh đạo và các thành viên nhĩm cảm thấy cĩ sự thơng thương với nhau, họ sẽ hỗ trợ lẫn nhau và cùng hồn thành mục tiêu của cơ quan.
2. Tiến trình truyền thơng
Thực hiện trị chơi lắc bao và trị chơi 2 người quay lưng với nhau. Truyền thơng bao gồm 3 tiến trình :
2.1. Chia sẻ : Tiến trình phát và nhận, qua nhiều phương cách đa dạng, vừa dùng lời vừa khơng lời hoặc chữ viết.
2.2. Hiểu : Khi cái nĩi và cái được nghe là cơ bản như nhau. Chúng ta lắm lúc nghe cái khơng được nĩi ra hoặc lý giải sai ý người khác nĩi.
2.3. Làm sáng tỏ : Mục đích của việc làm sáng tỏ khơng phải là chứng tỏ cái này đúng hay cái kia sai mà là hiểu cái gì đã được nĩi ra.
3. Kỹ năng truyền thơng
3.1. Truyền thơng là một kỹ năng. Khả năng truyền thơng cĩ thể được phát triển và được cải thiện nhờ vào thực hành. Trong truyền thơng hiệu quả, người ta cố gắng nĩi với nhau là nĩi cho nhau hay bảo nhau. Khơng ai muốn bị sai bảo. Nĩi với một nhân viên trên bình diện ngang nhau sẽ làm cho dịng thơng tin và cảm nhận theo hai chiều và làm cho truyền thơng được dễ dàng.
3.2. Truyền thơng trong CTXH chứa đựng cả sự kiện và cảm nhận. Sự kiện và ý tưởng về cơ quan cần được quy định rõ ràng làm thế nào các nhân viên cĩ thể hiểu rõ các chính sách, các vấn đề, các kế hoạch, các quyết định và các hoạt động của cơ quan. Thơng thường, các cảm nhận được hình thành từ cái rõ ràng nhất trong các mối quan hệ mặt đối mặt.
3.3. Một yếu tố quan trọng của truyền thơng là lắng nghe hiệu quả. Hướng dẫn thực hành lắng nghe hiệu quả:
- Ngưng nĩi vì bạn khơng thể nghe khi bạn đang nĩi. - Giúp người nĩi được thoải mái.
- Chứng tỏ cho người kia là bạn muốn nghe. - Tập trung, khơng lo ra.
- Đồng cảm với người nĩi. - Kiên nhẫn.
- Nên đưa những lý lẽ, phê bình một cách nhẹ nhàng. Đừng cãi, nếu bạn thắng, bạn vẫn thua !
- Nên hỏi. - Ngưng nĩi.
4. Các yếu tố hỗ trợ cho truyền thơng
- Các biên bản của các buổi họp.
- Các buổi họp nhân viên : 2 mục đích chính : truyền thơng và lấy quyết định. - Thư từ và ghi chép dùng cho mục đích khen thưởng và thơng tin.
- Hội họp khơng chính thức làm gia tăng mối quan hệ theo hướng tích cực. - Bản tin.
- Thơng báo.
- Các hoạt động xã hội (tiếp tân...). - Hộp thư gĩp ý.
- Nĩi chuyện điện thoại, fax...
5. Một số vấn đề cần lưu ý trong truyền thơng
- Truyền thơng kém dẫn đến hiểu nhầm, bất mãn, thiếu hợp tác, quan hệ kém. - Chúng ta thường thích người ăn mặc sạch sẽ, đẹp, nụ cười trên mơi, tạo ấn tượng tốt. - Cách ta nhận thơng điệp từ người khác tùy thuộc vào việc ta thích hay khơng thích người đĩ. - Thơng điệp của bạn cĩ thể bị méo mĩ nếu bạn khơng quan tâm đến việc sử dụng ngơn ngữ đơn
giản và rõ ràng. Nhiều người thích giữ im lặng nếu họ chưa hiểu những gì mình nĩi vì họ ngại bị phê phán kém thơng minh và ngại làm phiền khi hỏi lại chúng ta.
- Làm thế nào kiểm tra để biết người nghe mình đã hiểu thơng điệp? + Nhờ người đĩ lập lại ý của bạn.
+ Hỏi.
- Nên tránh truyền thơng mâu thuẫn giữa cĩ lời và khơng lời.
- Khơng nên làm việc quá căng thẳng, vì khi bị căng thẳng, bạn sẽ khơng truyền thơng tốt. - Cần cĩ cơng cụ để bảo đảm truyền thơng tốt : báo cáo định kỳ theo mẫu, bảng liên lạc, bảng theo
dõi tiến độ các cơng việc, sổ liên lạc...
6. Truyền thơng trong tổ chức
Đối với nhà quản lý dự án, kỹ năng quan trọng nhất trong quá trình truyền thơng là biết lắng nghe. Nĩ giúp xác định được những nhu cầu, những vấn đề, tâm trạng hoặc mức độ quan tâm của nhân viên. Chúng ta thường dùng 45% thời gian giao tiếp để nghe, nhưng chúng ta khơng được huấn luyện so với các kỹ năng nĩi (1 năm huấn luyện), đọc (8 năm huấn luyện) và viết (14 năm huấn luyện).
6.1. Thể hiện thơng điệp
Qua tiếng nĩi của bạn, bạn cĩ thể truyền cho người khác lịng nhiệt thành, niềm tin, tính khẩn trương, sự thanh thản... Cách chọn thời điểm nĩi, cường độ nĩi, cách ngắt lời, nghi thức nĩi năng... làm tăng khả năng ảnh hưởng của bạn.
Bạn bước vào cơ quan như thế nào, đưa ra thơng điệp như thế nào thơng qua các cử chỉ, vẻ
mặt, hàm chứa mối quan tâm của mình và nĩ tác động đến phản ứng của người khác đối với bạn. Ngược lại, những cử chỉ khơng lời của nhân viên lại là những cửa sổ biểu lộ tình cảm, ước muốn và thái độ của họ.
Với tư cách là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rõ những phụ tá nhìn nhận như thế nào về khoảng cách và quan hệ giữa họ với bạn. Nếu bạn đang làm họ bực bội thì bạn hãy thay đổi ngay. Kế đĩ là trang phục và diện mạo của bạn, nĩ phải thích hợp với hồn cảnh của cấp dưới và phản ảnh nhân cách của bạn, các giá trị của tổ chức mà bạn lãnh đạo.
- 7% cách ứng phĩ của bạn nảy sinh từ cảm nhận của cấp dưới về các ngơn từ của bạn. - 38% bởi sự cảm nhận của họ về tiếng nĩi của bạn (bạn nĩi như thế nào).
- 55% từ việc họ lý giải những tín hiệu khơng lời của bạn.
Tiến trình truyền thơng giúp lãnh đạo hiệu quả khi người lãnh đạo theo các bước như sau: thiết lập quan hệ (tạo sự thoải mái và tin cậy) —-> thích ứng với việc ứng phĩ hành vi của nhân viên —-> hướng dẫn —-> lãnh đạo.
6.2. Hệ thống biểu đạt
Con người thường khơng cư xử trên cơ sở lẽ phải và thực tế : hành vi của con người được kích thích từ sự cảm nhận và cách lý giải của mình về lẽ phải và thực tế. Những cảm nhận và lý giải đĩ là sản phẩm của những dữ kiện cĩ được từ các giác quan, thị giác, thính giác, khứu giác, vị giác, xúc giác. Con người cĩ khuynh hướng cảm thụ thế giới riêng của mình thơng qua các hệ thống cảm giác mà họ yêu thích nhất.
Bạn sẽ thành cơng hơn nếu bạn hiểu được thế giới tâm lý của từng người:
- Kiểu người thị giác : thích mơ tả thế giới tâm lý của mình bằng tranh, hình tượng (thích khơng gian, thích nhìn, quan sát (thích ngồi cuối phịng), thích minh họa, thích sự rõ ràng...). Từ thường dùng: “Tơi thấy rằng...”, “cứ nhìn xem...”, “cứ mường tượng...”.
- Kiểu người xúc giác : hiếu động, thích tìm cảm giác, gần gũi, trao đổi riêng tư, thích ngồi đầu gần người nĩi, hay thăm dị, thích vuốt ve, đụng chạm... Từ thường dùng: “Tơi cảm thấy ơng đang bực mình...”.
- Kiểu người thính giác : thích nghe ngĩng, khơng nhìn người bằng mắt, thích âm thanh, khi giao tiếp họ ít nhìn mặt mà chỉ chú ý nghe (ngĩ lơ). Khi dự họp, họ chọn vị trí nào mà họ nghe rõ nhất, chú ý đến giọng điệu, thích hát. Từ thường dùng : “Tơi nghe ơng đây...”.
- Kiểu người ngơn từ (hoặc chữ số) : lai tạo của 3 kiểu trên, thường chuyển những cảm giác thành những ngơn ngữ chuyên biệt thơng qua ngơn từ, con số. Họ thích tính lơgic, chú ý đến chính tả, chấm phẩy, ngữ pháp, trình tự nội dung trình bày, thích dùng các thuật ngữ, những con số thống kê, phân tích, thẩm tra.
Từ thường dùng : “Cách làm đĩ cĩ hợp lý khơng ?” hoặc “ơng cĩ thẩm tra kết quả chưa ?”
Tuy nhiên, nhiều khi hệ thống biểu đạt ưu tiên của ai đĩ khơng thể rõ ràng đối với bạn, bạn cần phải theo dõi và cảm nhận những gì bạn nghe để biết thích ứng với người ấy.
6.3. Các hình thức truyền thơng Cĩ thể phân biệt các hình thức : a. Hình thức chữ T :
b. Hình thức sao :
- Lãnh đạo tập trung (qua A), chỉ A là cĩ tinh thần cao, các thành viên khác phải khổ sở vì thất bại buồn chán và thiếu quan tâm.
B A C
D E
- A là thủ lĩnh, cĩ thể truyền thơng với 4 thành viên khác của nhĩm. - Cấu trúc chuyên quyền.
- Truyền thơng và giải quyết vấn đề nhanh. - Kênh truyền thơng hữu hiệu nhất. Nhưng :
- Thích nghi kém với những sự thay đổi.
- Các thành viên đánh giá thấp về bản thân mình, kém thỏa mãn, trừ A. - Cấu trúc phù hợp với sự thay đổi cĩ chỉ đạo.
c. Hình thức vịng
- Mỗi người cĩ thể phát thơng điệp đi theo cả hai phương hướng tới 2 đồng sự ở 2 bên. - Cấu trúc cởi mở, dân chủ, tất cả các thành viên đều tham gia xây dựng quyết định. - Khơng cĩ thủ lĩnh nổi bật, các thành viên thích thú với nhiệm vụ.
- Cư hội để hành động độc lập.
- Mẫu truyền thơng tốt nhất trong mơi trường thay đổi. Nhưng:
- Chậm, phát nhiều thơng điệp hơn.
Kích thước của một nhĩm rất quan trọng. Hình thức vịng sẽ khơng hiệu quả nếu số lượng thành viên đơng. Khơng cĩ hình thức nào là tốt hơn cả. Điểm quan trọng là nên linh hoạt và dùng một hình thức cho một mục đích đặc biệt nào đĩ.
6.4. Hướng truyền thơng
Truyền thơng cĩ thể được thực hiện theo 3 hướng :
- Hướng hạ : quyết định từ trên cao (thơng báo, chính sách, thủ tục, dạy việc...).
- Hàng ngang : nhằm các mục đích : phối hợp cơng tác, quan hệ người và người, giải quyết xung đột, giải quyết vấn đề, chia sẻ thơng tin.
- Hướng thượng : phức tạp, qua đĩ cấp trên biết được việc hồn thành nhiệm vụ, thái độ, tình cảm và động cơ hoạt động của những cá nhân ở mức độ khác nhau.
7. Cửa sổ Johari
- Được xây dựng bởi Joseph Luft và harry Ingham :
A B E C D B C A D E
Mối liên hệ phản hồi
Phần “khơng tự nhận biết được” : khơng nhận thức được ta đang ảnh hưởng đến người khác như thế nào. Cĩ thể do khơng cĩ phản hồi, cĩ thể do ta khơng cĩ khả năng nắm bắt thơng tin phản hồi.
Phần “Khơng được nhận biết” : theo Freud : tiềm thức hoặc vơ thức.
THƠNG TIN PHẢN HỒI
- Xu hướng mà người khác sẵn sàng chia sẻ thơng tin với ta. Đĩ là thiện ý cởi mở của họ đối với ta.
- Nếu ta cắt ngang và lấn áp ý kiến phản hồi của người khác bằng cách tranh luận về tình cảm và khả năng lĩnh hội của họ thì ta khơng nhận được thơng tin phản hồi. Theo ơng Haim Ginott thì mọi người phải được phép cĩ bất cứ tình cảm gì họ muốn, tình cảm phải được thể hiện và thừa nhận, chỉ cĩ hành vi mới được giới hạn. Đừng nĩi với người khác: “Anh đừng cĩ cảm nhận theo lối đĩ” hoặc “Điều đĩ khơng đúng đâu”. Ví dụ: Một bà mẹ với một cậu con trai đi ngang qua một cửa hàng bách hĩa và khi đứa trẻ chú ý tới một chiếc xe đạp đẹp và nĩi: “Con thích chiếc xe đạp như thế kia quá !”. Lẽ ra bà mẹ phải cảm nhận tình cảm của con lại nạt : “Con thật khơng biết điều, bố mẹ vừa mới mua cho con một chiếc xe đạp lại muốn cĩ một cái nữa. Rồi con sẽ ra sao nếu lúc nào con cũng địi hỏi những thứ mới ?” Đứa trẻ nghiệm ra rằng sẽ khơng bao giờ nĩi với mẹ bất cứ điều gì vì khi nĩi ra thì bị nạt.
Nếu khơng cĩ thơng tin phản hồi từ người khác, khu vực MÙ trở nên lớn hơn và cuối cùng sẽ hủy hoại tính hiệu quả của ta. Do đĩ, cần tơn trọng, khuyến khích người khác chia sẻ cảm tưởng và nhận thức với mình.
BỘC LỘ
Xu hướng của ta mong muốn chia sẻ với người khác. Bộc lộ trước hết khơng phải là cái ta nĩi về bản thân ta mà là về hành vi của ta. Bộc lộ chỉ thích hợp khi nĩ cĩ liên quan đến hoạt động của ta hoặc liên quan đến tổ chức vì nếu cái gì cũng bộc lộ thì việc xử lý các thơng tin này sẽ mất nhiều thời gian trong khi hai nguồn khan hiếm nhất trong tổ chức là thời gian và năng lượng. Bộc lộ cĩ thể thích hợp trong một mơi trường này, nhưng lại khơng thích hợp ở một mơi trường khác. Do đĩ, cĩ người cĩ vùng CHUNG trong cơng việc rất rộng và rất hiệu quả, nhưng lại khơng hiệu quả ở nhà (cĩ xu hướng tồn tại cách biệt).
TỰ NHẬN BIẾT ĐƯỢC KHƠNG TỰ NHẬN BIẾT ĐƯỢC CHUNG MÙ RIÊNG KHƠNG ĐƯỢC NHẬN BIẾT NGƯỜI KHÁC NHẬN BIẾT ĐƯỢC NGƯỜI KHÁC KHƠNG NHÂN BIẾT ĐƯỢC Bộc lộ
VI. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN 1. Khái niệm
Mâu thuẫn liên quan đến hành vi được thể hiện cơng khai phát sinh từ một tiến trình qua đĩ một bên đi tìm sự hơn trội về quyền lợi trong mối quan hệ với người khác.
Mâu thuẫn cĩ thểđưa đến sự tê liệt trong hệ thống điều hành, làm méo mĩ thực tế và cĩ thể làm suy nhược các nhân viên trong hồn cảnh mâu thuẫn.
Mâu Thuẩn : Cách cư xử của một cá nhân, một nhĩm hoặc một tổ chức làm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, nhĩm hoặc tổ chức khác đạt được những mục tiêu mong muốn.
Quan niệm về mâu thuẩn
CŨ MỚI
- Cĩ thể tránh được - Khơng thể tránh được - Do những sai lầm trong
quản lý -
Xuất hiện do nhiều nguyên nhân - Luơn gây ra những hậu quả
xấu
- Cĩ thể cĩ ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mức độ
- Nên bị loại bỏ - Nên được quản lý và điều khiển
Một số loại mâu thuẩn :
Cá nhân : giữa một người với người khác
Nhĩm : giữa hai hoặc nhiều nhĩm / tổ chức
Bên trong : mâu thuẩn giữa những người hoặc nhĩm trong cùng một tổ chức
Bên ngồi : mâu thuẩn giữa một cá nhân (hoặc một nhĩm hoặc nhiều cá nhân) với những cá nhân khác từ bên ngồi dự án.
Mâu thuẩn cĩ ích :
- Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo và sự ham thích - Gây ra những vấn đề dai dẳng cần giải quyết
- Buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của họ và tìm một cách tiếp cận mới - Tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra khả năng của họ
Mâu thuẩn cĩ hại :
- Giảm hiệu suất và năng suất - Gây bè phái
- Gây thêm những căng thẳng khơng đáng cĩ
3. Các nguyên nhân của mâu thuẫn :
3.1. Nguyên nhân chủ yếu : - Khác biệt về giá trị - Khan hiếm tài nguyên - Vai trị khơng xác định rõ
3.2. Nguyên nhân khác :
- Phần thưởng giới hạn - Sự thay đổi
- Sự ức chế
- Truyền thơng khơng rõ
- Tinh thần vị chủng (cách làm của tơi là hay nhất, duy nhất) - Sự tùy thuộc lẫn nhau
- Khơng thỏa mãn vai trị
4. Mơ hình giải quyết mâu thuẫn theo kiểu “cĩ cho cĩ nhận”
Khơng cho gì hết Cho và nhận Cho phân nửa Cho hết Bỏ cuộc cạnh tranh hợp tác thỏa hiệp thích nghi tránh né Tơi sẽ khơng bao giờ chịu thua Ta hãy cùng nhau giải quyết Chúng ta thỏa hiệp Tơi sẽ cho bạn hết Tơi bỏ mặc mâu thuẫn khơng được giải quyết Phản ứng Tức giận