CHƯƠN GI CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ C : HIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.4. Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận
Vi ho ệc ạch định chi lến ược kinh doanh c Công ty ph d a trên m tiêu ủa ải ự ục
chi n lế ược ổng t quát và các mục tiêu c b ã nêu ph n 3.3 và nó ph thu vào ơ ản đ ở ầ ụ ộc
những ếu ố ơ ản y t c b sau y: đâ
- Phù h v các chính sách, ch trợp ới ủ ương ch ỉ đạo ủa Đảng c và Nhà nước
- Phù h v s phát tri n c th trợp ới ự ể ủa ị ường và xu hướng phát tri n chung ể
ngành thang máy Vi Nam ệt
- D a vào ngu l vự ồn ực ật ch và phi v ch s n có c Cơng ty trên c s ất ật ất ẵ ủa để ơ ở đó hoạch định chi n lế ược cho Công ty
- Phù h vợp ới ch ủ định ủa c Ban lãnh đạo Công ty trong vi i hành công ệc đ ều
tác kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.
Kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã phân tích ở Chương
2, kết hợp với lý luận phân tích ở trên, luận văn ập ma trận SWOT như bảng 3.1 v l à dựa vào đó để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Cơng ty trong giai đoạn 2010-2015.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận
CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T)
PHÂN TÍCH SWOT
O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam
hội nhập và phát triển ổn định.
O2: Nhu c u thầ ị trường gia tăng
liên t c. ụ
O3: Chính sách thu nh p kh u ế ậ ẩ
khi Vi t Nam gia nh p WTO. ệ ậ
O4: KHCN phát triển mạnh mẽ.
T1: Cạnh tranh ngày càng
gay g ắt.
T2: Giá s n ph m thang máy ả ẩ
ln biến động.
T3: Khách hàng địi hỏi ngày
càng cao về chất lượng và mẫu
mã.
T4: Th t c và lãi su t Ngân ủ ụ ấ
hàng ph c t p.ứ ạ
ĐIỂM MẠNH (S) CÁC CHIẾN LƯỢC (SO) CÁC CHIẾN LƯỢC (ST)
S1: ã khĐ ẳng định được thương hi ệu. S2: Đã có th ph n thông qua h ị ầ ệ th ng khách hàng truy n th ng.ố ề ố : S3 Năng lực qu n lý t t. ả ố S4: Nhà máy s n xu t và l p ráp ả ấ ắ
ở ị v trí thu n l i cho kinh doanh. ậ ợ
Phát huy điểm mạnh để ậ t n d ng ụ cơ hội
- Kết h p S1, S2, S3, S4 vợ ới O1, O2
→ Chiến lược m r ng thở ộ ị trường,
gia tăng doanh thu và lợi nhuận. - K t h p S3, S4 v i O3, O4 ế ợ ớ →
Chiến lược phát triển mạng lưới chi nhánh.
Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ
- K t h p S1, S2, S3, S4 v i T1, ế ợ ớ
T2 → Chiến lược c nh tranh ạ
b ng chi phí th p d a vào ằ ấ ự
qu n tr chu i cung ng ả ị ỗ ứ
ĐIỂM YẾU (W) CÁC CHIẾN LƯỢC (WO) CÁC CHIẾN LƯỢC (WT)
W1: Ngu n l c tài chính cịn eo ồ ự
h p.ẹ
W2: Marketing và m r ng th ở ộ ị
trường còn nhi u h n ch . ề ạ ế
W3: Thu hút và gi chân nhân ữ
lực có năng lự ốc t n kém.
Kh c phắ ục điểm yếu để ậ t n d ng ụ cơ hội
- K t h p W1, W2, W3 vế ợ ới O2, O3, O4 → Chiến lược m r ng thở ộ ị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận.
- K t h p W1, W2 v i O3, ế ợ ớ O4 →
Chiến lược phát triển mạng lưới chi nhánh. Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ - Kết hợp W2 với T2 → Chiến lược qu n trả ị ngu n cung ng. ồ ứ - Kết hợp W2 với T4: -> Chiến lược tài chính
Trên c sơ ở tập hợp các chiến lược đ được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố ã
đ ểm mạnh i - c hơ ội, đ ểm mạnh i - thách thức, đ ểm yếu i - c hơ ội, đ ểm yếu i - thách thức có các chiến lược xây dựng được:
Chi n l c m r ng th tr ng:ế ượ ở ộ ị ườ Được hình thành t hai nhóm k t h p ừ ế ợ đó là: K t h p gi a ế ợ ữ S1, S2, S3,S4 v i O1, O2 và K t h p gi a W1, W2, W3 ớ ế ợ ữ
v i O2, O3, O4ớ : Sự k t h p này có th giúp công ty t n d ng ế ợ ể ậ ụ được c h i mơ ộ ở
r ng thộ ị trường gia t ng doanh thu và l i nhu n d a trên c s khai thác ă ợ ậ ự ơ ở
nh ng l i th v iữ ợ ế ề đ ểm m nh nh th ng hi u, khách hàng s n có, ch t l ng ạ ư ươ ệ ẵ ấ ượ
thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực cịn khó kh , marketing s n ph m ăn ả ẩ
ch a t t, ngu n l c tài chính eo h p, qu n lý y u kém. ư ố ồ ự ẹ ả ế
Chi n l c phát tri n mế ượ ể ạng lưới chi nhánh phân ph i: ố Được hình thành hai nhóm k t hế ợp đó là: K t h p gi a S3, S4 v i O3, ế ợ ữ ớ O4 và K t h p giế ợ ữa W1, W2 v i O3, ớ O4: S k t h p này có th giúp công ty phát tri n ự ế ợ ể ể được kinh doanh v các m t nh n ng l c cung c p, h th ng qu n lý và c bi t là ề ặ ư ă ự ấ ệ ố ả đặ ệ
nâng cao ch t l ng s n ph m. ấ ượ ả ẩ
Chi n l c c nh tranh b ng chi phí th p: ế ượ ạ ằ ấ Được hình thành t nhóm k t h p ừ ế ợ gi a ữ S1, S2, S3, S4 v i T1, T2ớ : S k t h p này giúp công ty phát huy các ự ế ợ điểm mạnh như năng lực qu n lý t t, qu n tr hoả ố ả ị ạt động hi u qu ti n t i d n ệ ả ế ớ ẫ đầu v chi phí th p ề ấ để đối phó v i nh ng thách th c tớ ữ ứ ừ đối th củ ạnh tranh. Chi n l c tài chính:ế ượ Được hình thành t nhóm k t h p gi a W2 v i T4: ừ ế ợ ữ ớ S ự
k t h p này cho phép Cơng ty có th c i thi n ế ợ ể ả ệ được tình hình tài chính cịn nhi u y u kém nh hi n nay. ề ế ư ệ
Chi n l c qu n tr ngu n cung ng: ế ượ ả ị ồ ứ Được hình thành t nhóm k t h p ừ ế ợ gi a W2 v i T2: ữ ớ Sự k t h p này cho phép Cơng ty ng phó ế ợ ứ được v i tình ớ
hình bi n ng c a ngu n cung ng s n ph m nhế độ ủ ồ ứ ả ẩ ư trong th i gian t i.ờ ớ
3.4.1. L chựa ọn chiến lược kinh doanh
B ng vi c s d ng mơ hình phân tích SWOT kằ ệ ử ụ ế ợt h p các y u tế ố môi trường bên trong (S c mứ ạnh, điểm y u) và các y u tế ế ố mơi trường bên ngồi (cơ hội, thách th c) c a HT ã ứ ủ đ đưa ra các phương án chiến lược có th là: ể
- Chiến lược m r ng thở ộ ị trường
- Chiến lược phát tri n mể ạng lưới chi nhánh phân ph i ố
- Chiến lược c nh tranh b ng chi phí th p ạ ằ ấ
- Chiến lược tài chính
- Chiến lược qu n tr ngu n cung ng ả ị ồ ứ
Trên cơ sở các phương án chiến lược có th , nhóm s d ng b ng so sánh các ể ử ụ ả
chiến lược có th và thi t l p mơ hình GREAT l a chể ế ậ để ự ọn phương án tối ưu nhất cho HT giai đoạn 2010-2015:
B ng 3.2ả : B ng so sánh các chiả ến lược có th th c hi n ể ự ệ
Chiến lược c nh tranh ạ
Ch tiêu ỉ M r ng th ở ộ ị
trường Phát tri n các chi nhánh phân ph i ể ố Chi phí th p ấ Chi n l c tài chính ế ượ
Lợi ích Chi m lế ĩnh thị trường, tăng thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhu n ậ Nâng cao chất lượng sản phẩm tạo được lòng tin, sự hài lòng của khách hàng và nâng cao
năng lực canh tranh với các doanh
nghiệp khác.
Chống lại được áp
lực về giá của đối
thủ cạnh tranh, áp
lực của đối thủ tiềm ẩn cũng như tạo được thu hút với
khách hàng về giá để chiếm lĩnh thị trường
Đảm b ảo được tài chính, dành được ch ủ động và u ư thế trong vi cung c s ệc ấp ản phẩm, đảm bảo chất ượng l s phản ẩm. Rủi ro Không chi m ế lĩnh được th ị trường do ph i ả c nh tranh v i ạ ớ các i th khác đố ủ
Phải vượt qua rào c n v mả ề ặt nh n ậ
thức, thay đổ ải c m t quy trình kinh ộ
doanh
Tạo ra một cuộc
chiến tranh về giá,
phần thiệt hại về các
chi nhánh phân phối
Chi n l c tài chính ln ế ượ
là khó thực hiện.
Chi phí Cao Chi phí r t l n ấ ớ Th p ấ Chi phí cao, i chđ ều ỉnh
khó khăn, khó khăn khi rút lui
Khả thi Kh thi ả Kh thi ả R t kh thi ấ ả Kém kh thi ả
Thời gian Th c hi n liên ự ệ
t c ụ Th i gian dài ờ Th c hi n liên t c ự ệ ụ Thực hiện trong thời gian
dài, tốn kém thời gian, thời
gian sửa đổi, khắc phục lâu
Bảng 3.3: Mơ hình GREAT để lựa chọn chiến lược
Các chiến lược có th ể M r ng th ở ộ ị
trường Phát tri n phân ph i ểố Chi phí th p ấ Tài chính Tiêu chí Tr ng s ọố Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm
qui đổi Điểm đánh
giá Điểm qui đổi Lợi ích (G) 0,3 3 0,9 3 0,9 3 0,9 1 0,3 Độ rủi ro (R) 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2 Chi phí (E) 0,25 2 0,5 1 0,25 3 0,75 2 0,5 Tính khả thi (A) 0,2 2 0,4 1 0,2 3 0,6 1 0,2 Thời gian (T) 0,15 2 0,3 3 0,45 2 0,3 2 0,3 Tổng điểm 1 2,3 2 2,85 1,5
Với cách đánh giá: điểm 1 cho chiến lược kém nhất và điểm 3 cho chiến lược
tốt nhất tính theo từng tiêu chí, trọng số của các tiêu chí như ở bảng tổng hợp
được số điểm cao nhất là 2,85 thể hiện đây là chiến lược tối ưu nhất của HT xét trong bối cảnh hiện nay.
Các căn cứ để lựa chọn chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp:
- Chiến lược mở rộng thị trường địi hỏi chi phí lớn và thời gian thực hiện kéo
dài. HT là đơn vị có ịth ph ch a ph l , tiần ư ải ớn ềm lực tài chính eo hẹp (vốn điều lệ
ch à 3 tỉ l ỷ đồng) v ậy khi theo đuổi chiến lược mở rộng thị trường sẽ vấp phải sự ì v cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ. Mặt khác việc triển khai thực hiện chiến lược
mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải cơ cấu lại bộ máy tổ chức, chú trọng
vào khâu thi t kế ế sản phẩm, đầu tư cho công tác bán hàng như: marketing, giới
thiệu sản phẩm, khẳng định thương hiệu đây là những mặt c- òn tồn tại của HT trong thời gian qua.
- Chiến lược phát tri chi nhánh phân phển ối địi hỏi chi phí lớn, thời gian kéo
dài và phải đối mặt với hàng loạt rào cản như cơ cấu lại bộ máy tổ chức, thay đổi phương thức làm việc, mua sắm thiết bị công nghệ ứng ụng, d các h thệ ống thông tin trong qu lýản , đào tạo lại đội ngũ cơng nhân kỹ thuật để có thể tiếp cận và làm chủ
công nghệ. Trong khi đó HT là đơn vị có ịth ph khơng cao, khần ả năng tài chính eo hẹp lại đang chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế
tồn cầu vì vậy một sự thay đổi với quy mơ lớn như vậy không phải là giải pháp
thích hợp trong bối cảnh hiện nay.
- Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp rất phù hợp với HT là do:
+ Tổng chi phí đầu tư thấp: Trong số các doanh nghi kinh doanh thang máy ệp
thì Cơng ty cổ phần HT là đơn vị có ịth ph nh vần ỏ ới ản ượcs l bán ra khoảng 160 chiếc thang/ 1 n m và khă ả năng tài chính eo hẹp (vốn điều lệ là 3 tỷ đồng) vì vậy
nếu theo đuổi chiến lược cạnh tranh theo ăt ng trưởng ở ộng ị ường m r th tr ho phát ặc
tri mển ạng ưới l phân ph là không phù hối ợp do tổng chi phí lớn và thời gian thực
hiện kéo dài.
+ Công tác quản lý hiệu quả: Với đội ngũ quản lý năng động, có nhiều kinh
nghi , Cơng ty sệm ẽ chủ động trong việc tái cấu trúc bộ máy đảm bảo thực hiện
chun mơn hóa, tổ chức kinh doanh theo khoán doanh s , tiố ết kiệm và hiệu quả.
+ Nâng cao năng lực cạnh tranh: Thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đối
thủ cạnh tranh mà tiềm tàng nhất là các đối thủ cạnh tranh với giá ảns ph rẩm ất thấp
vì vậy việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh trọng tâm theo chi phí thấp là yếu tố
quan trọng tạo lợi thế khi tham gia kinh doanh sản phẩm thang máy.
3.4.2. Chiến lược kinh doanh của HT giai đoạn 2010-2015
Xu t phát t m c tiêu và tình hình thấ ừ ụ ị trường, tình hình th c t i c a HT và ự ạ ủ
các ma tr n l a ch n chiậ ự ọ ến lược đã phân tích các ph n trên, chiở ầ ến lược s n xu t ả ấ
kinh doanh c a ủ Công ty Cổ phần Thang máy HT giai đoạn 2010-2015 như sau:
3.4.2.1. Chiến lược kinh doanh cấp công ty
HT đã và đang khẳng định được v thị ế và thương hiệu s n ph m thang máy liên ả ẩ
doanh c a mình ã có vủ , đ ị trí và thị ph n trên th ầ ị trường. Để vươn lên là đơn vị đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh thang máy, HT l a ch n chiự ọ ến lược c nh tranh ạ
tr ng tâm chi phí nh mọ ằ nâng cao năng lực kinh doanh và hồn thiện mình nhằm cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ khác để phát triển..
3.4.2.2. Các chiến lược bộ phận
Chiến lược kinh doanh c p công ty là chiấ ến lược kinh doanh t ng th nh m ổ ể ằ đạt được m c tiêu cụ ủa doanh nghiệp. Để ự th c hi n thành công chiệ ến lượ ổc t ng th ể
chung thì cơng ty ph i xây d ng các chiả ự ến lược b ph n và các giộ ậ ải pháp để ự th c hi n thành cơng các chiệ ến lược đó. Như đã trình bày trên, s d HT l a ch n ở ở ĩ ự ọ
chiến lược c nh tranh tr ng tâm theo chi phí th p là do cơng ty tạ ọ ấ ự xác định được v th c a mình trên thị ế ủ ị trường, bi t rõ m mế điể ạnh, điểm y u c a mình cế ủ ũng như cơ hội, thách th c tứ ừ mơi trường bên ngồi. Chiến lược c nh tranh tr ng tâm vào ạ ọ
chi phí th p t c là s n ph m bán ra có giá thấ ứ ả ẩ ấp để ạ t o ra l i thợ ế v giá so về ới các
đối th c nh tranh. Vì v y ph i dủ ạ ậ ả ựa vào chính năng lực n i t i c a doanh nghi p. ộ ạ ủ ệ
Chìa khóa th c hi n thành công chiđể ự ệ ến lược chi phí th p chính là áp d ng t t ấ ụ ố
đến là các chiến lược chức năng bổ ợ như quả tr n tr marketing, qu n tr ngu n ị ả ị ồ
nhân l c và qu n tr tài chính. ự ả ị
3.5. Các gi i pháp th c hi n chiả ự ệ ến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 3.5.1. Nhóm gi i pháp qu n tr Marketing ả ả ị
Chính sách giá c ả
Cơng ty cần xây dựng chính sách giá cả hợp lý và phù hợp với từng loại
sản phẩm dịch vụ, từng phân khúc thị trường khác nhau sao cho hợp lý.
Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp cần có chính sách hỗ trợ giá hợp lý
theo mặt bằng chung của thị trường, khi cần trợ giúp về giá cơng ty, phịng ban quản lý trực tiếp cũng cần có phương án hỗ trợ cụ thể đối với các cơng
trình cụ thể.
Đối với các văn phòng đại diện các tỉnh cơng ty cũng cần phải có chính
sách giá hợp lý để vừa không làm tổn hại đến công ty, khách hàng mà vẫn
có thể tạo cơ hội cho các chi nhánh có thể cạnh tranh giá trên thị trường mà
chi nhánh đó quản lý.
Đối với các cộng tác viên, các khách hàng ruột là các công ty xây dựng,