- Bước 4: Liệt kê những i m yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp (W) đ ể - Bước 5: Kết hợ đ ểp i m mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xu t ấ phương án SO thích hợp, nhằm mục đích phát huy đ ểi m mạnh để tận dụng cơ ộ h i
- Bước 6: Kết hợ đ ểp i m yếu bên trong với cơ ộ h i bên ngoài và đề xuất phương án WO thích hợp, nh m m c ích kh c ph c đ ểằ ụ đ ắ ụ i m y u b ng cách t n d ng c h i. ế ằ ậ ụ ơ ộ
- Bước 7: Kết hợ đ ểp i m mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xu t ấ phương án ST thích hợp, nhằm tận dụng thế mạnh c a mình để đối phó với nguy cơ ủ đe d a t bên ngoài ọ ừ
- Bước 8: Kết hợ đ ểp i m yếu bên trong với mố đi e dọa bên ngoài và đề xuất phương án ST, nhằm tối thiểu tác dụng của đ ểi m yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 1.2: Ma trận SWOT S S Các đ ểi m mạnh W Các đ ểi m yếu O Các cơ ộ h i
Phối hợp S-O Ph i h p W-O ố ợ
T
Các mố đi e dọa
Phối hợp S-T Phối hợp W-T
Nhận xét về ma trận SWOT:
Ư đ ểu i m:
- Là một công cụ ổ t ng hợp các yế ố ảu t nh hưởng quan tr ng để các chi n lược ọ ế gia thấy đủ thế và lực của mình, các cơ hội, đe dọa, từ đ ó lựa chọn những bước đi chiến lược để tạo ra lợi thế cho mình.
- Giúp các nhà chiến lược thực hiện sự kết h p t t nhất, đưa ra ợ ố được nhiều phương án khả thi, các chiến lược đặc thù của doanh nghiệp.
- Các giải pháp chiến lược được đưa ra xuất phát từ những cơ sở ự ế th c t ch ứ không phải từ những mong ước chủ quan.
- Giúp dễ dàng kiểm tra lại và phát hiện các nguy cơ bị bỏ qua ch a có ư phương án phịng thủ, c hơ ội quan trọng nào chưa tìm cách tận d ng. ụ
Nhược đ ểi m:
- Ma trận này không cho thấy được mức độ ưu tiên các phương án, khơng chỉ ra phương án tốt nhất; vì th , các nhà ho ch định chi n lược ph i xác l p th t ế ạ ế ả ậ ứ ự
Ma trận thị phần/ tăng trưởng BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận BCG giúp cho Ban giám đốc của các Công ty lớ đn ánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu t cho các SBU thích h p và c ng ư ợ ũ đồng th i ánh giá được ờ đ tình hình tài chính tồn Cơng ty.
Mức thị phần tương đối trong ngành
Hình 1.7: Ma trận th ph n t ng trưởng BCG ị ầ ă
(Nguồn: Nguyễn Văn nghiến, “Quản lý chiến lược kinh doanh”, Đại học Bách khoa Hà Nội) II I III IV 5% 10% 15% t ỷ ệ ă l t ng tr ưở ng c ủ a th ị tr ườ ng 20% 0%
Mức thị phần tương đối trong ngành
cao thấp 2 1,5 1 0,5 0 Stars Question
marks
Cash
Trục hoành: biểu thị mức thị phần tương đối trong ngành
Trục tung: biểu thị tỷ l tệ ăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành
Vịng trịn: biểu thị vị trí t ng trưởng/ th ph n c a đơn v ó. Kích thước m i ă ị ầ ủ ị đ ỗ vòng tròn tỷ ệ l thuận với doanh thu bán hàng của đơn v kinh doanh. ị
Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phầ ương đối thấp n t nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải đặt dấu hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ ph n này b ng các chi n lược t p ậ ằ ế ậ trung hay là bán bộ phận này đi.
Stars: các bộ phận này có th ph n tương ị ầ đối cao và m c t ng trưởng trong ứ ă ngành cũng cao. Các chiến lược thích hợp là: kết hợp về phía trước, phía sau, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển s n ph m và tham gia ả ẩ liên doanh.
Cash cows: các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có mức tăng trưởng thấp. Gọi là Cash cows vì các bộ phận này sinh ra tiền và có lưu lượng tiền mặt riêng. Chiến lược phát tri n s n ph m hay a d ng hóa t p trung là phù h p. ể ả ẩ đ ạ ậ ợ Tuy nhiên, khi bộ phận Cash cows yế đu i thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt lại là phù hợp.
Dogs: bộ phận này có thị ph n th p và c nh tranh trong ngành có m c t ng ầ ấ ạ ứ ă trưởng thấp hay khơng có thị trường. Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các chiến lược phù hợp là thanh lý, gạ ỏt b hay gi m b t chi tiêu. ả ớ
Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tu n tầ ự theo thời gian: từ Dogs – Questions marks – Stars – Cash cows – Dogs… Chuyển động ngược chiều kim đồng hồ nh ng trên th c t không nh t thi t lúc nào c ng nh v y. ư ự ế ấ ế ũ ư ậ
Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ ự l c để biến các SBU thành các Stars
Nhận xét về ma trận BCG:
Ư đ ểu i m:
- Giúp các nhà hoạch định nhận ra những yêu cầu về dòng tiền của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vốn đầu t ; ư
- Đưa ra vị trí c th giúp doanh nghi p nh n ụ ể ệ ậ định v th của mình và có ị ế những chiến lược cụ thể, phù hợp với nguồ ự ẵn l c s n có c a doanh nghi p; ủ ệ
- Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể hoạt động kinh doanh của mình; - Ma trận đơn gi n, dễ ử ụả s d ng.
Nhược đ ểi m:
- Chỉ sử dụng hai ch tiêu đơn gi n đểỉ ả mô t hai chi u c a ma trận mà không ả ề ủ xem xét đến sự ả nh h ng cưở ủa các yếu tố khác. Do đó, việc sử dụng phân tích hai yếu tố này có thể khơng chính xác đối với một số doanh nghiệp.
- Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương x ng vứ ới mức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận.
Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)
Ma trận Mc. Kinsey là m t cơng cụ để phân tích danh mụộ c đầu t do nhóm tư ư vấn Boston và Mc.Kinsey ứng dụng lần đầu ở công ty GE (General Electric).
Ma trận Mc.Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh.
Sức hấp dẫn của thị trường: được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với m c ứ quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng c a th trường, s c ủ ị ứ cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hi m, tính ể co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật li u, kh năng thay đổi ệ ả sức hấp dẫn về xã hội…..
Lợi thế cạnh tranh tương đối c a các đơn v kinh doanh: được ánh giá thông ủ ị đ qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, kh năả ng s n xu t, ch t ả ấ ấ lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính….
Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: m nh, trung bình, y u. ạ ế Với cách phân chia mỗi mục thành 3 m c nh ã mơ t hình 1.8 dưới thì ứ ư đ ả ở lưới hoạch định chiến lược kinh doanh chia làm 9 ơ. Có thể chia 9 ơ của ma trận thành ba nhóm chính với các xu hướng chiến lược như sau:
Nhóm 1: Nhóm 3 ơ góc trái phía trên của ma trận được gọi là “vùng khả thi”.
Trong vùng này, doanh nghiệ ởp vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát tri n ể hấp dẫn. Nếu doanh nghiệp có vị trí nằm trong vùng này có thể chú trọng đầu t . ư
Nhóm 2: Nhóm 3 ơ nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên trên phí
phải của ma trận. Doanh nghiệp nằm ở những ơ thuộc nhóm này cần phải cẩn thận khi quyết định u t . Doanh nghiệp này có xu hướng lựđầ ư a ch n chi n lược l a ch n ọ ế ự ọ chiến lược duy trì sự phát triển hay giảm bớt thị phần.
Nhóm 3: Nhóm 3 ơ ở bên góc phải phía dưới ma trận được gọi là “vùng bất lợi”. Doanh nghiệp có vị trí nằm ở vùng này khơng cịn hấp dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chúng.
Hình 1.8: Ma trận Mc.Kinssey
(Nguồn: Garry D.Smith-Danny R.Arnold-Boby R.Bizzell, “Chiến lược và Sách lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2003)
Nhận xét về ma trận Mc.Kinsey:
Ư đ ểu i m:
- Đưa ra chiến lược cụ thể, phù hợp vớ ịi v trí c nh tranh c a doanh nghi p; ạ ủ ệ
S ứ c h ấ p d ẫ n c ủ a th ị tr ườ ng T h ấ p T ru ng b ìn h C ao
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp d n c a ẫ ủ ngành hay vị trí cạnh tranh, do đó có sức thuyể phục hơn ma trận BCG.
Nhược đ ểi m:
- Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là tính hấp dẫn của thị trường và sự tăng trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về hoạt động của doanh nghiệp.
- Ma trận này tương đối phức tạp khi thi t l p. ế ậ
Kết luận: Từ những phân tích cụ thể nội dung, cách th c áp d ng mơ hình, ứ ụ các ưu nhược đ ểi m của mơ hình, ta có thể nhận định rằng phân tích SWOT là phương pháp hình thành chiến lược với đầ đủ các lĩnh vực, yếu tố, cũng như thơng y tin mà nó sử dụng bên trong c ng nh bên ngoài doanh nghi p. SWOT là m t cơng ũ ư ệ ộ cụ hữu ích và là m t phương pháp không th thi u trong quy trình ho ch định chiến ộ ể ế ạ lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tớ ựi s hộ ụi t ; có m t chiến lược kính doanh tố độ t ã là rất khó, biến nó thành hiện thực cịn khó hơn rất nhiều. Để k hoạch thực hiệế n có hi u qu ph i đảm ệ ả ả bảo sự nhất quán của các m c tiêu và hoạt động. ụ
Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh ln địi h i nhỏ ững thay đổi trong việc sử dụng các ngu n l c c a doanh nghi p. Vi c ho ch ồ ự ủ ệ ệ ạ định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lự đc óng vai trị quan trọng. Để thực hiện mục tiêu chiến lược c n các biầ ện pháp sau đây:
Giải pháp Marketing: Hoạt động marketing đóng vai trị quan tr ng trong ọ việc theo đ ổu i lợi thế ạ c nh tranh b n về ững của doanh nghiệp. Hai yếu tố quan trọng nhất trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Chiến lược marketing của một doanh nghiệp đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này. Các chiến lược marketing chính bao gồm thị trường phân đ ạn hoặc thị trường mục tiêu, khác o biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược marketing phối hợp. Doanh
nghiệp cần phải có các chính sách về qu ng bá thương hi u và hình nh, ch m sóc ả ệ ả ă khách hàng chính sách bán hàng.... như thế nào để đạt được mục tiêu đề ra.
Giải pháp về tổ ch c qu n lý b máy: Doanh nghiệứ ả ộ p c n ph i xem xét đánh ầ ả giá lại bộ máy tổ chức quản lý xem để thực hiện mục tiêu chiến lược có cần thiết phải tái cấu trúc lại bộ máy quản lý hay không.
Giải pháp về nguồn nhân lực: Để thực hiện mục tiêu chiến lược doanh nghiệp cần phải xem xét đánh giá năng lực của nguồn nhân lực hiệ ạn t i xem có cần thiết phả đi ào t o nâng cao ch t lượng đội ng nhân viên hay khơng, có c n tuy n ạ ấ ũ ầ ể thêm nhân lực hay khơng….. Mụ đc ích là xây dựng một lực lượng lao động có đủ khả năng nh m giúp doanh nghi p đạt được m c tiêu lâu dài. Các doanh nghi p có ằ ệ ụ ệ thể áp dụng các chiến lược qu n tr ngu n nhân l c nh : thu hút lao động giỏi, b trí ả ị ồ ự ư ố công việc phù hợp với khả năng chuyên môn, thường xuyên ào tạo nâng cao trình đ độ nhân viên, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên….
Giải pháp về công nghệ sản xu t: Cạấ nh tranh v công ngh ề ệ được xem là những cách thức chủ yếu dùng để cạnh tranh trong m t ngành c a doanh nghi p, ộ ủ ệ giúp bảo vệ doanh nghiệp trước áp lực cạnh tranh. Để duy trì và giữ vững l i th ợ ế cạnh tranh doanh nghiệp phải có chiến lược đầu tư thích hợp. Việc đánh giá hiệu quả công nghệ sản xu t hi n t i c a cơng ty để có quy t định nên đầu t công ngh ấ ệ ạ ủ ế ư ệ mới hay nâng cấp cải tạo công nghệ cũ ự; l a ch n công ngh phù h p v i kh năng ọ ệ ợ ớ ả của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, khơng bị ụ t t hậu và mất l i thợ ế ạ c nh tranh so với đối thủ.
Giải pháp về tài chính: Để thực hi n chi n lược thì khả ăệ ế n ng tài chính là v n ấ đề rất quan trọng, doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu về vốn và kh năng huy ả động vốn, phân b v n và hi u quả ử ụổ ố ệ s d ng v n. ố
Giải pháp về nghiên cứu và phát triển: Việc nghiên c u và phát tri n ứ ể (Research & Development –R&D) trong các đơn vị kinh doanh có hai nhi m v cơ ệ ụ bản: R&D sản phầm/dịch vụ và R&D các tiến trình.
Đối với R&D sản phẩm/d ch vụ: tậị p trung vào vi c t o s khác bi t trên th ệ ạ ự ệ ị trường nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra củ đơn vị kinh doanh, bằng a
việc: cải tiến chất lượng, thay đổi thành phần cấu tạo sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, thay đổi kiểu dáng hàng hóa, tăng số lượng và chất lượng các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới bằng công nghệ hiện đại nhất….
Đối với R&D các ti n trình: tập trung vào chiến lược dẫn ế đầu chi phí thấp nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động, bằng việc: đổi mới tiến trình ra quyết định của nhà quản trị các cấp, tái thiết kế cơ cấ ổu t ch c phù h p v i nh ng ứ ợ ớ ữ thay đổi của môi trường, cải ti n các chính sách kinh doanh, ế đổi m i phong cách ớ lãnh đạo, cải tiến trong hoạt động quản trị các bộ phận chức năng, đổi mới tiến trình phân phối hàng hóa…..
TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Trong bối cảnh nền kinh tế th trị ường cạnh tranh gay gắt, môi trường kinh doanh có nhiều biến động, doanh nghiệp muố ổn n định và phát triển bền vững thì cần phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Trong chương 1 của luận văn, tác giả đ ã hệ thống lại toàn bộ các lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược để từ đó v n d ng vào vi c ậ ụ ệ xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp.
Với phạm vi nghiên cứu của đề tài hoạch định chiến lược công ty, tác giả đã đi sâu nghiên cứu: khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiến lược của công ty; đặc biệt trình bày những vấn đề c bảơ n để ti n hành ho ch định chi n lược nh : n i ế ạ ế ư ộ dung trình tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược, xác định nguồn lực để thực hiện m c tiêu chiếụ n lược làm c n ă c ứ để hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần Tư vấ Đ ện i n l c D u khí Vi t ự ầ ệ