Mơ hình tổ chức quản lý:
Với mơ hình quản lý rất thuận lợi cho cơng tác quản lý. Giám đốc là người quản lý mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn thơng qua phĩ giám đốc và các trưởng phịng. Các phịng ban, tổ đều được quy định nhiệm vụ rõ ràng nên rất dễ xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận. Mặt khác do cĩ mối quan hệ trực tiếp giữa các cấp quản lý và đối tượng quản lý nên khơng cĩ sự sai lệch trong cơng việc.
Nhìn chung, cơng tác quản trị nhân lực tại khách sạn Thái Thiên 2 mặc dù vấp phải những khĩ khăn như về độ tuổi trung bình lao động cao, do khối lượng nhân viên thuộc lao động hợp đồng ngắn hạn nhiều nên các cơng tác về điều chỉnh nhân sự ở các vị trí khĩ khăn. Nhưng với những kinh nghiệm lâu năm, trình độ cao ban quản lý khách sạn đã đưa ra những chính sách, những điều chỉnh hợp lý trong cơng tác quản lý và đào tạo nguồn nhân lực để đưa khách sạn tồn tại và phát triển như ngày nay.
Nhận xét tổng quát
Vấn đề quản trị nguồn nhân lực từ trước tới nay đã được khách sạn quan tâm chú trọng đến. Qua thời gian từ 2008 đến 2009 khách sạn đã làm được nhiều việc cĩ kết quả giúp khách sạn đứng vững trong thị trường, trong đĩ cĩ đĩng gĩp rất lớn của đội ngũ lao động. Cơ cấu lao động của khách sạn khá hợp lý, đội ngũ lao động hài lịng về những cơng việc mình làm vì họ cảm thấy thích hợp với cơng việc với mơi trường làm việc, điều kiện làm việc. Họ cịn nhận được nhiều chế độ ưu đãi khuyến khích (như chính sách ưu tiên đối với lao động giỏi, chính sách bảo hiểm xã hội…). Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn Thái Thiên 2 là khá tốt thể hiện ở tập thể.
Chất lượng lao động với trình độ cĩ tay nghề nhiều kinh nghiệm và trình độ ngoại ngữ, đội ngũ cán bộ cơng nhân viên cĩ chất lượng khá hơn so với các khách sạn vừa và nhỏ khác. Điều này thể hiện rõ ràng ở chất lượng phục vụ. Khách sạn Thái Thiên 2 từ trước tới nay luơn được khách đánh giá cao về chất lượng phục vụ. Trong tương lai để duy trì một đội ngũ nhân viên tốt cũng như đảm bảo uy tín của mình và chất lượng phục vụ, khách sạn đã cĩ kế hoạch tuyển chọn đội ngũ nhân viên trẻ, cĩ trình độ và năng lực để kế thừa và thay thế đội ngũ lao động hiện nay.
2.2.3.1 Ƣu điểm
Trong cơng tác tuyển chọn cĩ những ưu điểm sau:
Khách sạn đã tuyển chọn lao động chủ yếu là hợp đồng gắn hạn, sau một thời gian làm việc. Nếu xét thấy người cĩ năng lực thì sẽ ký hợp đồng dài hạn, đây là
một biện pháp hợp lý vì nĩ cĩ thể giảm chi phí đào tạo lại lao động và cĩ đội ngũ lao động cĩ năng lực thực sự.
Khách sạn liên hệ với trung tâm đào tạo chuyên ngành du lịch, để thu hút những lao động cĩ tay nghề cao.
Trong cơng tác đào tạo cĩ những ưu điểm sau:
Khách sạn đã mở những lớp đào tạo như: Bồi dưỡng nâng cao tay nghề, chuyên mơn nghiệp vụ và ngoại ngữ cho nhân viên, thơng qua các khố học ngắn ngày.
Ngồi ra khách sạn cịn áp dụng hình thức khác như là cho họ đi thực tập tại một số khách sạn lớn để học hỏi kinh nghiệm.
Trong tổ chức tiền lương, tiền thưởng cĩ những ưu điểm sau:
Khách sạn trả tiền lương cho người lao động từng tháng được tính dựa trên con số lao động của người đĩ trong tháng.
Khách sạn thường cĩ hình thức thưởng đột xuất cho những nhân viên cĩ sáng kiến cải tạo lao động, nâng cao năng xuất lao động, những nhân viên phục vụ tốt được khách khen gợi.
Ngồi những quy định của nhà nước, khách sạn cịn những kỷ luật riêng, nhằm giáo dục cán bộ nhân viên nghiêm chỉnh, tự giác, chấp hành
2.2.3.2 Nhƣợc điểm
Trong cơng tác tuyển chọn cĩ những nhược điểm sau:
Khách sạn khơng thể giữ chân một số cán bộ giỏi.
Trong tuyển trọn, phần lớn là ưu tiên cho con em cán bộ, lao động này chưa đào tạo bài bản và chuyên sâu.
Trong khách sạn vẫn cĩ những nhân viên ra trường khơng phải chuyên ngành khách sạn - du lịch vì thế khách sạn phải mở những lớp đào tạo.
Khách sạn thiếu các lớp đào tạo về kỹ năng mềm cho nhân viên.
Trong tổ chức tiền lương, tiền thưởng cĩ những nhược điểm sau:
Khách sạn chưa cĩ biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho người lao động.
Việc kỷ luật của khách sạn vẫn chưa chặt chẽ, các cán bộ quản lý chưa thật sự nghiêm khắc với nhân viên.
2.2.3.3 Nguyên nhân của các yếu kém
Doanh nghiệp chưa xây dựng được tiêu chuẩn cơng việc (chưa cĩ bảng mơ tả cơng việc), chưa thực hiện đúng qui trình tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, chưa quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ giữa sử dụng và bồi dưỡng lao động.
Thiếu các chính sách phù hợp để huy động các nguồn tài trợ và thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các đối tác liên quan để phát triển nguồn nhân lực du lịch.
Mỗi lần đề xuất cơng cụ dụng cụ lên cơng ty Mẹ giải quyết rất chậm chạp. Điều này làm nản lịng nhân viên rất nhiều và làm họ cũng gặp khĩ khăn để làm việc hiệu quả và chất lượng tốt.
Kỹ năng quảng bá, giới thiệu và bán sản phẩm du lịch, kỹ năng giao tiếp bằng tiếng nước ngồi cịn hạn chế đối với nhân viên trực tiếp phục vụ du lịch, nhân viên của khách sạn chưa áp dụng đúng qui trình phục vụ. Chưa nhanh nhạy nắm bắt sự thay đổi của thị trường.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN THÁI THIÊN 2 3.1 Định Hƣớng Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Khách Sạn Thái Thiên 2 Trong Thời Gian Sắp Tới
Định hướng thứ nhất là: Chuẩn bị cho nhân viên thích nghi với những thay đổi. Sự thay đổi đã diễn ra nhanh chĩng hơn khi thị trường ngày càng được quốc tế hĩa, đổi mới cơng nghệ ngày càng phát triển, những biến động của thị trường, các đối thủ cạnh tranh mới, thị hiếu thị trường hoặc những thay đổi khơng mong muốn, nên cần giúp các thành viên trong trong khách sạn khơng lo âu, khơng trì trệ nhưng được hiểu biết, được trang bị tốt, chủ động thích nghi với những thay đổi dù xảy ra dưới bất cứ hình thức nào.
Định hướng thứ hai là: Trong kinh doanh lưu trú, doanh thu từ bộ phận phịng buồng chiếm tỷ trọng cao nhất. Muốn làm được việc quản lý chất lượng, người đứng đầu bộ phận Quản gia, các Giám sát phải cĩ một trình độ học vấn khá mới nhận diện được các yếu tố tác động đến chất lượng, mới hiểu rõ được việc quản lý chất lượng là cả một hệ thống các hoạt động, các biện pháp, quy định hành chánh, xã hội, kinh tế, kỹ thuật dựa trên các thành tựu của khoa học hiện đại nhằm sử dụng một cách tối ưu và phát triển tối đa các tiềm năng của bộ phận Quản gia. Cơng việc của Bộ phận quản gia khơng cịn là lao động chân tay giản đơn mà đĩ là cả một quy trình hay nghệ thuật đĩn tiếp. Trưởng bộ phận Quản gia địi hỏi khơng thể là người trưởng thành chỉ qua kinh nghiệm và thâm niên, chưa qua đào tạo hoặc đào tạo ngắn ngày, chưa được đào tạo về hĩa chất và giặt ủi, về người đến từ các nền văn hĩa khác nhau thích gì và ghét gì…Do đĩ, yếu tố chất lượng thường được cảm nhận qua cảm tính chủ quan. Mà cảm tính chủ quan của ta chắc chắn cĩ khoảng cách to lớn so với nhận định của khách đến từ Nhật bản chẳng hạn! Vì vậy khơng gì hơn là đào tạo lại, trao dồi kiến thức, ý thức về chất lượng của các thị trường cao cấp.
3.2 Một Số Giải Pháp
3.2.1 Cơ cấu quản trị nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức nhân sự là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quy định doanh nghiệp cĩ khả năng phát triển hay khơng. Đồng thời việc bố trí từ cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được lao động, giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy, một doanh nghiệp muốn sản xuất cĩ hiệu quả trước hết phải hồn thiện cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự.
Song như đã trình bày ở trên: Cơ cấu tổ chức quản lý nguồn nhân lực của khách sạn tuy đã trải qua một quá trình dài thiết lập sửa đổi song vẫn cịn nhiều điểm chưa hợp lý như bộ máy lãnh đạo của khách sạn chưa thực sự năng động, cơng việc quyết định đều thuộc về một hai người, tạo cho lãnh đạo (giám đốc) quá tải về cơng việc, cường độ lao động căng thẳng hạn chế sự mở rộng quan hệ với các lĩnh vực, các ngành khác, nhân viên ít cĩ sự sáng tạo trong cơng việc. Vì vậy, khách sạn cần phải cĩ biện pháp đúng đắn để phát huy những mặt tích cực của cơ cấu quản lý hạn chế những mặt tiêu cực.
3.2.2 Hồn thiện cơng tác tuyển chọn lao động
Cơng tác tuyển chọn lao động cĩ ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của khách sạn. Thực hiện tốt cơng tác tuyển chọn sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng, khả năng hồ nhập, đảm bảo cho đội ngũ lao động cĩ một độ tuổi hợp lý, ngoại hình phù hợp (đặc biệt là bộ phận đĩn tiếp). Vì vậy cơng tác tuyển chọn lao động rất quan trọng và cĩ ý nghĩa lớn đối với cơng tác tổ chức quản lý lao động. Cơng tác tuyển chọn ở khách sạn Thái Thiên 2 cịn chưa khách quan, phần lớn là ưu tiên cho con em cán bộ, lao động chưa được đào tạo cĩ bài bản và chuyên sâu. Cán bộ quản lý tuy đều tốt nghiệp đại học nhưng ít người tốt nghiệp đại học trong ngành. Vì vậy, khách sạn cần cĩ hình thức tuyển chọn cơng khai để tất cả mọi người đều tham gia thi tuyển.
Hình thức tuyển chọn mà khách sạn cĩ thể áp dụng là các kiểu kiểm tra, phỏng vấn trực tiếp, cho làm các bài thi tình huống. Đĩ là những hình thức đã được doanh nghiệp trong nước và liên doanh nước ngồi áp dụng vì nĩ vừa mang tính khách quan, vừa mang tính khoa học.
Khách sạn nên cĩ chính sách đổi mới đội ngũ nhân viên để phù hợp với độ tuổi, giới tính để cĩ thể đáp ứng được với tính chất của cơng việc.
3.2.3 Hồn thiện cơng tác đào tạo lao động
Đây là một vấn đề được nhiều khách sạn quan tâm, chú ý. Nếu khách sạn làm tốt cơng tác thì sẽ giảm chi phí đào tạo sau này, ở khách sạn Thái Thiên 2 lao động nĩi chung cĩ trình độ học vấn chưa cao. Trong tổng số 21 cán bộ cơng nhân viên mà chỉ cĩ 3 người tốt nghiệp đại học. Ngồi ra lao động tốt nghiệp Cao đẳng và Trung Cấp tương đối nhiều. Vì vậy, đối với nhân viên đã tốt nghiệp đại học, đặc biệt là cán bộ quản lý, khách sạn nên khuyến khích học thêm chuyên ngành hai về quản lý kinh doanh khách sạn. Đối với các nhân viên khác thì nên khuyến khích họ học các lớp tại chức buổi tối để nâng cao trình độ học vấn chung. Ngồi ra khách sạn nên mở các lớp bồi dưỡng hàng năm về nghiệp vụ chuyên mơn cho nhân viên, đặc biệt là về đặc điểm tâm lý khách du lịch, văn hố dân tộc.
Mặt khác, đội ngũ cán bộ của khách sạn cĩ độ tuổi trung bình khá cao, khách sạn cần cĩ định hướng tuyển chọn và đào tạo cán bộ trẻ ngay từ bây giờ để cịn kế thừa cơng việc.
Một vấn đề nữa là trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn cịn yếu, ít người nĩi được hai ngoại ngữ. Vì vậy, khách sạn nên mở các lớp đào tạo chuyên ngành riêng cho lĩnh vực du lịch nĩi chung và khách sạn nĩi riêng. Đây là một vấn đề cịn thiếu mà ở nhiều khách sạn chưa thực sự quan tâm và chú ý đến hoặc khách sạn cĩ thể tài trợ học phí cho nhân viên tự túc đi học và phải bố trí thời gian cho họ. Sau đĩ khách sạn phải cĩ biện pháp kiểm tra trình độ thường xuyên để giám sát kết quả học tập và sự tiến bộ của nhân viên. Đối với nhân viên khách sạn tuyển dụng thường là trẻ tuổi, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều vì thế để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên hàng năm, hàng quý khách sạn cần tổng kết rút ra những kinh
nghiệm và nêu ra những nguyên nhân sai sĩt. Đội ngũ cán bộ của khách sạn nên lắng nghe ý kiến đĩng gĩp của nhân viên để giải quyết thoả đáng những yêu cầu và nguyện vọng của họ.
Tăng cường nâng cao trình độ cán bộ nhân viên
Thế giới của tương lai là thế giới của khoa học và cơng nghệ, động lực quan trọng để đưa đất nước thốt khỏi tình trạng kém phát triển là hồn tồn phụ thuộc vào đội ngũ những người lao động cĩ tri thức chính sách cĩ tâm huyết và tay nghề cao, cũng như việc sử dụng cĩ hiệu quả những trang thiết bị hiện đại. Trong khách sạn muốn nâng cao chất lượng phục vụ là phải tạo cho nhân viên thích ứng với cơ chế thị trường, cĩ thĩi quen tơn trọng khách hàng, coi trọng khách hàng là “thượng đế” khơng kể đĩ là ai. Muốn vậy, trước mắt khách sạn phải đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ cơng nhân viên, trang bị cho nhân viên những kiến thức mới với những kỹ năng phục vụ và kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ…
Khách sạn Thái Thiên 2 cần đào tạo và đào tạo lại, kết hợp với tuyển dụng theo tiêu chuẩn, khuyến khích mọi người tự học hỏi, cĩ chế độ đãi ngộ với những người học tập theo đúng ngành nghề để vươn lên. Bằng hình thức đào tạo tại chỗ, gửi đi học, mời giáo viên đến dạy. Kết hợp với đào tạo theo trường lớp cần tổ chức đào tạo tại chỗ bằng hình thức đàm thoại, trao đổi, thử làm trong thực tế.
Đào tạo và tái đào tạo lại nhân viên khách sạn về trình độ ngoại ngữ, chuyên mơn và phong cách giao tiếp là điều hết sức quan trọng nĩ là một trong những nhân tố quyết định của tình hình kinh doanh, kết quả kinh doanh.
3.2.4 Cần áp dụng một số chính sách khen thƣởng, kiểm tra
Đối với người lao động để khuyến khích người lao động làm việc với hết khả năng và lịng nhiệt tình, khách sạn cần cĩ hình thức khen thưởng căn cứ vào mức độ hồn thành tốt cơng việc đề ra. Nếu nhân viên nào đi làm đều đặn, đúng giờ, khơng nghỉ ngày nào theo quy định chấp hành tốt nội quy và khơng để xảy ra sự sai sĩt nào với khách thì hàng tháng, hàng quý sẽ được hưởng thêm những khoản tiền thưởng theo phần trăm lương hoặc nhân viên nào cĩ cùng trình độ nhưng lại sử
dụng thành thạo hai ngoại ngữ sẽ được thưởng mức lương cao hơn. Mặt khác khách sạn cần tăng cường những khoản thưởng đột xuất cho các nhân viên được khách hàng khen ngợi, những nhân viên cĩ sáng kiến làm tăng năng suất lao động.
Đối với những nhân viên giỏi khách sạn cần cĩ những ràng buộc với họ về mặt vật chất và tinh thần, để tránh các nhân viên này đi tìm việc ở nơi khác, cĩ nhu cầu thu nhập cao hơn. Hơn nữa khách sạn nên cụ thể hố các tiêu thức đánh giá, kiểm tra để cho các nhĩm nhân viên này thường xuyên đánh giá chất lượng cơng việc của từng ngày, của từng nhĩm hoặc của từng người lao động trong khách sạn. Đến cuối tháng tổng kế đánh giá và xử lý các trường hợp khơng đạt yêu cầu. Ngồi ra cĩ thể sử dụng các hịm thư gĩp ý của khách hàng đặt ở những nơi khách hàng