7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu
4.2.3.Chính trị pháp luật
- Việt Nam hiện nay là được xếp vào những nước có nền chính trị ổn định cao. Điều này cho thấy sự bền vững của môi trường đầu tư. Từ đó tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, cũng như các doanh nghiệp muốn mở rộng qui mô sản xuất.
- Luật Doanh Nghiệp đã được sửa đổi và bổ sung ngày càng hoàn thiện, cơ
chế thông thoáng khuyến khích Doanh Nghiệp đầu tư và phát triển. Đây là một
sự thuận lợi đối với ngành cũng như là cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Mục tiêu số lượng Doanh nghiệp của chính phủ: Đây thực sự là một cơ hội
trường ngày càng lớn. Điều này kích thích các doanh nghiệp đầu tư mở rộng để
nắm bắt cơ hội lớn này.
Riêng đối vơi Thành phố Cần Thơ, Sở du lịch đề ra các chỉ tiêu nhân năm
du lịch quốc gia Mekong - Cần Thơ năm 2008:
“Năm 2008 ngành Du lịch thành phố Cần Thơ dự kiến tiếp đón và phục vụ
khoảng 2,5 triệu lượt khách, trong đó:
- Khách quốc tế: 300.000 lượt tăng 100% so với năm 2007.
- Khách nội địa: 2,2 triệu lượt, tăng 42% so với năm 2007.
- Tổng doanh thu toàn ngành là 450 tỉ đồng tăng 23% so với năm 2007.
- Tổ chức và phục vụ cho 8.000 lượt khách nước ngoài vào, tăng 7% so năm 2007, đưa 5.500 lượt khách trong nước đi nước ngoài tăng 45% so với năm trước
và khách du lịch nội địa là 62.000 lượt, tăng 48% so với năm 2007.”(Văn phòng
Sở du lịch Thành phố Cần Thơ)
Đây là cơ hội rất lớn cho việc kinh doanh của Hoà Bình. Đây không chỉ là cơ hội riêng cho Hoà Bình mà cho tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh
vực khách sạn – nhà hàng, chính cơ hội này sẽ trở thành đe doạ cho Hoà Bình. 4.2.4. Yếu tố văn hóa – xã hội.
Xu hướng tiêu dùng tăng: Sau hơn hai mươi năm đổi mới, kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ thu nhập tăng, nhu cầu thụ hưởng cuộc sống cũng từ đó phát sinh trong dân chúng, con người ngày càng tiêu xài nhiều hơn, sử dụng những
dịch vụ sang trọng hơn. Chất lượng cuộc sống ngày càng được đảm bảo.
Chính vì lý do trên, việc phát triển dịch vụ du lịch là phần không thể thiếu
nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
4.2.5. Yếu tố tự nhiên
Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) là vùng đất đa dạng nằm trong tiểu
vùng Mê Kông có hệ sinh thái đa dạng, mang đậm nét văn hóa của một vùng miệt vườn sông nước đặc trưng sản sinh nhiều sản phẩm du lịch đa dạng (vườn trái cây, vườn sinh thái, các làng nghề, bè cá, chợ nổi… ). Thành phố Cần Thơ là
trung tâm kinh tế văn hóa xã hội của vùng, chính vì vậy Cần Thơ có tiềm năng
rất lớn phát triển các dịch vụ du lịch và khách sạn – nhà hàng.
Tuy vậy, theo đánh giá của các chuyên gia, sản phẩm du lịch được khai thác
sông nước, các tuyến tham quan trong khu vực chưa tạo nên cảm giác mới mẻ để
kích thích sự khám phá của du khách. Mặc khác, một số địa điểm du lịch do phát (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
triển nóng quá nên vấn đề ô nhiễm môi trường lại không được chú ý đến. Đây là một hạn chế của ngành du lịch nói chung và là một đe dọa cho những doanh
nghiệp kinh doanh thuộc lĩnh vực này.
Sau khi phân tích môi trường vĩ mô và nhận diện ra các cơ hội và các đe doạđối với việc kinh doanh của Hòa Bình, tôi sẽ tổng hợp và chọn lọc ra những
yếu tố quan trọng nhất từđó xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). 4.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 24: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn Hoà Bình STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Tầm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 GDP tăng trưởng cao – thu nhập tăng 0,07 2 0,14 2 Tăng trưởng ngành dịch vụ cao 0,08 3 0,24 3 Ngành du lịch, nhà hàng – khách sạn Cần Thơ phát triển 0,11 3 0,33 4 Mứcđộ gia nhập ngành cao 0,10 2 0,20 5 Giá cả dịch dịch vụăn uống tăng cao 0,09 2 0,18 6 Chính trịổnđịnh – lượng khách quốc tế tăng 0,08 3 0,24 7 Chính phủ chọn Cần Thơ tổ chức năm du lịch quốc gia 0,12 3 0,36 8 Xu hướng hưởng thụ cuộc sống 0,10 3 0,30 9 Tiềm năng phát triển du lịch của ĐBSCL 0,07 2 0,14
10 Cạnh tranh ngày càng gay gắt 0,10 2 0,20
11 Khách hàng ngày càng khó tính 0,08 3 0,24
Tổng số điểm 1,00 2,57
(Nguồn: Tác giả tự thực hiện)
Nhận xét: Qua việc xây dựng ma trận EFE, ta thấy tổng sốđiểm là 2,57 là thấp, chỉở mức trung bình. Điều này cho thấy khả năng tận dụng các cơ hội và tối thiểu hoá các đe dọa của môi trường bên ngoài còn thấp.
Đếnđây, công việc phân tích tình hình nội bộ và môi trường kinh doanh bên ngoài đã xong, tôi sẽ tiến hành xây dựng chiến lược dựa trên những kết quảđã
CHƯƠNG 5
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN
HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010
5.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH ĐẾN 2010 5.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu
Hiện nay đất nước ta đang phát triển với tốc độ cao, nhu cầu hợp tác kinh doanh giữa các quốc gia, vùng, miền ngày càng cao. Đây là cơ hội rất lớn cho Hoà Bình tăng công suất phục vụ.
Ngành du lịch, khách sạn – nhà hàng của cả nước nói chung và Thành phố
Cần Thơ nói riêng phát triển mạnh mẽ, nhu cầu giải trí, du lịch, ăn uống ngày càng lớn. Thêm vào đó là sự kiện Thành phố Cần Thơđăng cai tổ chức năm du lịch quốc gia năm 2008.
Kinh nghiệm phục vụ trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn hơn 10 năm của Hoà Bình cộng vớiđội ngũ lãnh đạo có trình độ cao cùng kết quả tốt trong hoạt động kinh doanh năm 2007.
5.1.2. Mục tiêu từ 2008 đến năm 2010 của khách sạn Hòa Bình
- Công suất phòng bình quân đạt từ 95 – 98% mỗi năm. - Tuyển 3 nhân lao độngđại học chuyên ngành marketing - Doanh thu tăng bình quân 14 %/năm
- Lương bình quân tăng 8%/năm.
- Lợi nhuận chiếm 12 %/doanh thu đạt 1,68 tỉ đồng.
5.2. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 5.2.1. Ma trận SWOT 5.2.1. Ma trận SWOT
Bảng 25: Ma trận SWOT
1.2 Điểm mạnh (S) 1.3 Điểm yếu (W)
S W O T 1. Chất lượng phục vụ tốt và uy tín 2. Sử dụng lao động hiệu quả 3. Bộ phận lãnh đạo có trình độ cao 4. Cơ cấu tổ chức phù hợp 5. Định giá linh hoạt
6. Vị trí kinh doanh thuận (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
lợi
7. Kinh nghiệm kinh doanh
1. Chưa có bộ phận tiếp thị
hiệu quả
2. Chỉ số sinh lợi còn thấp
3. Không có bãi đậu xe phù hợp
4. Cơ sở vật chấtđã sử dụng
lâu
5. Chậm đổi mới phương thức và phong cách phục
vụ
2.1 Cơ hội (O) 2.2 Chiến lược SO 2.3 Chiến lựơc WO
1. Kinh tế tăng trưởng
nhanh 2. Ngành du lịch, và khách sạn – nhà hàng phát triển nhanh chóng 3. Chính trị ổn định - khách quốc tế đến Việt Nam tăng 4. Cần Thơ là trọng điểm du lịch củaĐBCL 5. Xu hướng sống hưởng
thụ và tiêu dùng nhiều
6. Tiềm năng phát triển du lịchĐBSCL 1. S1,S2,S3,S4,S5,S6, S7 + O1,O2,O3,O5, O6 : Xâm nhập thị trường 2.S2,S3,S5,S6,S7 + O2,O3,O4, O5 : Phát triển sản phẩm 3. S2, S3, S6 + O2, O4, O5 : Đa dạng hoá đồng tâm 1.W1,W2,W3 ,W4,W5+ O1,O2,O3,O4,O5,O6 : Kết hợp về phía sau
3.1 Đe doạ (T) 3.2 Chiến lược ST 3.3 Chiến lược WT
1. Giá cả dịch vụăn uống
tăng cao
2. Mức độ nhập ngành cao - cạnh tranh ngày càng gay gắt 3. Các sản phẩm thay thế phát triển 4. Khách hàng ngày càng khó tính 1. S1,S3,S6 S7 + T1,T2 : thâm nhập thị trường 2. S1S2,S3,S6 +T1,T4 : Đa
dạng hoa hoạt động theo
chiều ngang
3. S1 S2,S3,S4,S5 S6 S7+ T3,T4
: Phát triển sản phẩm
1.W1,W2, W3,W4, W5 + T1,T2, T3 : Liên doanh
5.2.2. Ma trận chiến lược chính
Là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn.
Dựa vào ma trận đánh giá sự hấp dẫn của thị trường và ma trận vị trí chiến lược
ta tổng hợp lại hình thành ma trận chính với độ hấp dẫn các khả năng chiến lược
lựa chọn. Qua phân tích ở phần trên và tổng kết lại cho thấy khách sạn hoà bình nằm ở góc phần tư thứ nhất.
Hình 7: Sơ đồ ma trận chiến lược chính (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5.2.3. Lựa chọn chiến lược
Qua phân tích ma trận SWOT, ma trận Chiến lược chính nhằm thực hiện
mục tiêu của công ty đến năm 2010, tôi quyết định lựa chọn và theo đuổi thực
hiện các chiến lược sau đây:
a) Chiến lược thâm nhập thị trường
Căn cứđể lựa chọn chiến lược là tận dụng các điểm mạnh của công ty như: cất lượng phục vụ tốt và uy tính cao, quản trị nhân sự hiệu quả, cơ cấu tổ chức
ngành du lịch trên 10 năm để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài như: kinh tế tăng trưởng nhanh, ngành du lịch và khách sạn – nhà hàng phát triển, chính trị ổn định – khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng tăng, Cần Thơ đã
đăng cai tổ chức năm du lịch quốc gia 2008, tiềm năng phát triển du lịch đồng
bằng sông Cửu Long.
Khách sạn Hoà Bình lựa chọn chiến lược xâm nhập thị trường nhằm tăng thị
phần cho các dịch vụ hiện có của mình. Việc này đòi hỏi phải tăng số lượng
nhân viên phục vụ, tăng chi phí quảng cáo, các dịch vụ đượcưu đãi, gia tăng các nổ lực tiếp thị.
b) Phát triển sản phẩm
Cùng với việc sử dụng chưa hết công suất kết hợp với mục tiêu tăng doanh thu, Hoà Bình đã chọn chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng
việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại:
- Nâng cao chất lượng ẩm thực, làm phong phú thực đơn cho khách trong và ngoài nước.
- Mở thêm dịch vụ các món ăn nướng phục vụ mỗi tối cho khách.
Phát triển sản phẩm đòi hỏi những nghiên cứu tốn kém chi phí, nhưng Hoà Bình có thể làm thoả mãn nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng và đạt được mục tiêu tăng doanh thu.
c) Đa dạng hoá đồng tâm
Với việc Hoà Bình kinh doanh trong lĩnh vực phục vụ, các dịch vụ nhà hàng – khách sạn sẽ tốt và tiện lợi hơn khi chúng có liên quan với nhau. Nhằm tận
dụng các thế mạnh củađội ngủ nhân sự và quản trị hiệu quả, sẽ là tiềnđề cho sự
kích thích sáng tạo ra các dịch vụ mới, thu hút khách hàng và tăng thị phần của
công ty, từđó tăng lợi nhuận và hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
5.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2010 CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH
5.3.1. Giải pháp về quản trị
Bảng 26: Mục tiêu của Hoà Bình 2008 - 2010
Mục tiêu 2008 2009 2010
Doanh thu (Tỉđồng) 10,72 12,21 14,00
Công suất phòng bình quân (%) 92 - 95 95 - 97 96- 98
Luơng bình quân (Triệuđồng) 24,36 25,58 26,86 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Lập bộ phận tiếp thị chuyên nghiệp Bắt đầu - -
b) Các chính sách thực hiện
- Chính sách ưu tiên thực hiện chiến lược Marketing nhằm khắc phục
những hạn chế trong công tác Marketing đáp ứng kịp thời sự tăng trưởng của
Công ty.
- Chính sách khen thưởng sáng kiến cải tiến giảm giá thành, chi phí, dịch vụ
mới, sáng tạo.
- Chính sách phân quyền, uỷ quyền hợp lý, cụ thể cho từng phòng ban thực
hiện nhiệm vụ của mình.
- Chính sách đào tạo nguồn nhân lực để áp ứng nhu cầu phát triển của
doanh nghiệp.
- Chính sách thu hút và giữ nguồn lao động có trình độ phục vụ chuyên nghiệp, tai nghề cao. Động viên, khuyến khích bằng vật chất, tinh thần đối với
những người gắn bó với công ty.
- Chính sách tài chính: bộ phận kế toán phải báo cáo thường xuyên tình hình tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp nhằm kiểm tra sự phát triển.
5.3.2. Giải pháp marketing
Do hoạt động Marketing của doanh nghiệp còn yếu kém nhất là bộ phận
tiếp thị nên phòng kinh doanh phải tăng cường hoạt động Marketing cho công ty,
tạo dựng được hình ảnh công ty trong lòng khách hàng. Ngày càng thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và tạo điều kiện cho việc thực hiện mục tiêu chung của khách sạn.
Đẩy mạnh công tác chiêu thị, khuyến mãi đối với thị trường hiện tại, nhằm
giữ chân được khách hàng cũ, đồng thời phải thâm nhập mạnh thị trường. Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu cho doanh nghiệp.
5.3.3. Giải pháp về tài chính
- Ưu tiên tài chính mua trang thiết bị máy móc để đáp ứng đầy đủ nhu cầu
thị trường và nâng cao chất lượng phục vụ
- Ưu tiên cho hoạt động Marketing nhằm khắc phục sự yếu kém marketing
và xây dựng được một thương hiệu mạnh.
- Lập kế hoạch sử dụng tài chính hiệu quả cho nhu cầu phát triển của công ty.
- Vi tính hoá hệ thống quản lý: sử dụng những tiện ích của các phần mềm quản lý giúp cho ban Giám đốc kiểm soát, điều chỉnh những quan điểm của
mình, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn thông qua những bảng báo cáo tài chính.
CHƯƠNG 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
6.1. KẾT LUẬN
Qua phân tích chung tình hình họat động kinh doanh của khách sạn Hoà Bình trong 3 năm 2005 - 2007, ta thấy những vấn đề của nội bộ có những mặt
hạn chế của nó như: việc không có bộ phận tiếp thị hiệu quả và việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh, cộng với việc phản ứng với các cơ hội và đe doạ bên ngoài còn hạn chế, điều này đã trực tiếp tác động đến doanh thu của Hoà Bình giảm
trong năm 2006. Nó cũng gián tiếp nói lên việc bộ phận lãnh đạo chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc thành lập một bộ phận tiếp thị chuyên nghiệp. Bộ
phận lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức đến việc hoạch định một chiến lược, kế
hoạch kinh doanh, chưa đápứngđược sự mong mỏi của các nhân viên tổ chức và ban lãnh đạo (công ty mẹ - CATACO).
Chính vì thế, với việc phân tích tình hình hoạtđộng kinh doanh, môi trường
bên ngoài và xây dựng chiến lược kinh doan cho khách sạn Hoà Bình, tôi hi vọng
vớiđề tài này, nó sẽ giúp được cho công ty có được một cái nhìn toàn diện hơn về tầm quan trọng của quản trị chiến lược và thấyđược hướngđi của mình trong các năm tiếp theo.
6.2. KIẾN NGHỊ
6.2.1. Đối với khách sạn Hoà Bình
+ Công ty cần phải cố gắng trong việc nâng hiệu quả họat động kinh doanh
của mình để đạt mức mục tiêu đề ra: lợi nhuận chiếm 12 % doanh thu năm 2010.
Để làm được điều đó thì bộ phận quản lý phải cố gắng rất nhiều trong việc điều
hành và xây dựng cho mình một bộ phận tiếp thị thật hiệu quả.
+ Để xâm nhập thị trường và phát triển thi trường, công ty bổ xung được đội
ngũ Marketing chuyên nghiệp thực hiện việc nghiên cứu thị trường và xây dựng
các chiến lược marketing đáp ứng việc tạo dựng hình ảnh công ty và tạo doanh thu.
+ Phải nổ lực đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công ty cũng như tạo nhiều điều kiện để công nhân học tập nâng cao trình độ chuyên môn và có cơ hội phát triển nghề nghiệp
+ Nâng cấp trang web giới thiệu hình ảnh về công ty tiến tới đặt phòng qua