7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu
2.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp thống kê (so sánh, phân tích, tổng hợp…): Phân tích các số
liệu tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm, tổng
hợp và đưa ra nhận xét và đánh giá tình hình hoạt động của công ty.
Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà hàng – khách sạn trong việc đánh giá và cho điểm ma trận các yếu tố bên ngoài
Phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, SWOT, ma trận chiến lược
chính.
Dựa vào các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng và lựa chọn chiến lược:
a) Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
+ Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định
trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng), cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành. Tổng các mức phân loại bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh
lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất
mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty
yếu.
+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:
Bước 1: Lập doanh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh
mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức
phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với một công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được
sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các
yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài công ty.
+ Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu
tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ
cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
b). Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn + Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT):
Là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp
doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố. Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm
khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe
dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT ta cần trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp
+ Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường. Ma trận
gồm 4 phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cần đánh
giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III là đang
cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu,
và góc vuông thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc
ngành có mức độ tăng trưởng thấp.
Hình 4: Ma trận chiến lược chính
CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
KHÁCH SẠN HÒA BÌNH 3.1. GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN HOÀ BÌNH 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Được xây dựng từ năm 1995, khách sạn Hòa Bình thuộc công ty TNHH
Hòa Bình, công ty này thuộc ban tài chính Tỉnh ủy tỉnh Cần Thơ.
- Từ ngày 25/01/1997 đến nay thì khách sạn Hòa Bình được bàn giao cho Công ty Nông Súc Sản Xuất Nhập Khẩu Cần Thơ (CATACO) được sửa sang và nâng cấp hoàn chỉnh từ khách sạn 3 tầng thành 5 tầng với trang thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn 3 sao.
Tên doanh nghiệp: Nhà hàng – Khách sạn Hòa Bình
Tên giao dịch đối ngoại: Restaurant – Hòa Bình Hotel
Trụ sở chính: số 05 Hòa Bình – Phường Tân An – TP. Cần Thơ
Điện thoại: 0710.810218 – 810219 – 820536
Fax: 0710.810217 3.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Nhà hàng – Khách sạn Hòa Bình kinh doanh dịch vụ cho thuê phòng, dịch
vụ nhà hàng. Ngoài ra còn có các dịch vụ tổ chức tiệc cưới, sinh nhật, liên hoan, hội hợp và các dịch vụ massage, karaoke…
3.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN QUA
Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua, trước
tiên ta sẽ phân tích khái quát bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong 3 năm gầnđây nhất và xem xét biếnđộng của nó.
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2005 – 2007 của KS. Hòa Bình
Đvt: 1000đ So sánh 06/05 So sánh 07/06 Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số tiền % Số tiền % Doanh thu 9.785.288 8.449.007 9.373.414 -1.336.281 -13,66 924.407 10,94 Chi phí 9.239.026 8.158.982 8.170.342 -1.080.044 -11,69 11.360 0,14 Lợi nhuận 546.262 290.025 1.203.072 -256.273 -46,90 913.047 314,81
(Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Hòa Bình)
Thứ nhất, doanh thu và lợi nhuận trong năm 2006 giảm so với năm 2005. Cụ thể, doanh thu giảm 13,6 %, và lợi nhuận giảm tới 46,9 %. Nhưng trong năm 2007 thì doanh thu và lợi nhuận lại tăng trở lại so với năm 2006, doanh doanh thu tăng 10,94% và lợi nhuận tăng tới 314,81%. Thứ hai là chỉ tiêu về chi phí, chúng ta thấy một sự sụt giảm chi phí rấtđáng kể khi so sánh năm 2006 với năm 2005 - giảm tới 11,49%, chúng ta có thể nói sở dĩ chi phí sụt giảm là do doanh thu giảm, kinh doanh không thuận lợi, ít khách…Nhưng hãy xem biến động của chi phí năm 2007 so với năm 2006, trong khi doanh thu tăng rất đáng kể 10,94% (924.407 ngàn đồng) thì chi phí lại tăng có 0,14% (11.360 ngàn đồng) dẫn đế sự gia tăng rất lớn trong lợi nhuận, tăng tới 314,81% (913.047 ngàn đồng). Ta có thể khẳng định, việc kiểm soát chi phí của Hòa Bình rất tốt.
Đương nhiên, với việc phân tích khái quát bảng kết quả hoạt động kinh doanh như vậy cũng chưa thấy rõ được nguyên nhân tại sao doanh thu lại giảm
trong năm 2006 nhưng tăng lại trong năm 2007. Chúng ta sẽ đi đến việc phân tích kết cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh của Hòa Bình xem liệu có một sự khác biệt nào trong việc đóng góp vào doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh không, và biến động của nó có tác động như thế nào đến kết quả kinh doanh chung của Hòa Bình.
Bảng 2: Kết cấu doanh thu của khách sạn Hòa Bình năm 2005 - 2007
Đvt: 1000đ
2005 2006 2007 Chỉ tiêu
Số tiền % Số tiền % Số tiền %
Tổng DT 9.785.288 100,0 8.449.007 100,0 9.373.414 100,0
Khách sạn 2.796.589 28,6 2.583.047 30,5 3.118.881 33,3
Nhà hàng 6.334.026 64,7 5.276.279 62,5 5.588.638 59,6
Dịch vụ khác 654.673 6,7 589.681 7,0 665.895 7,1
(Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Hòa Bình)
Với bảng phân tích kết cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh của Hòa Bình ta thấy: chiếm phần lớn trong doanh thu là lĩnh vực nhà hàng trên 50% qua các năm, điều này cho thấy nhà hàng là một lĩnh vực kinh doanh đem lại doanh thu chính, sự sống còn của nhà hàng quyết định rất lớn sự sống còn của khách sạn Hòa Bình. Đứng thứ 2 là lĩnh vực khách sạn và cuối cùng là các dịch vụ phụ
Qua 3 năm từ 2005 – 2007 cơ cấu doanh thu của lĩnh vực khách sạn và các dịch vụ khác điều tăng, riêng chỉ có doanh thu của nhà hàng là giảm từ 64,7% năm 2005 xuống còn 62,5% năm 2006 và chỉ còn 59,6% năm 2007. Đây là nguyên do giải thích tại sao doanh thu của năm 2006 giảm so với năm 2005 và rồi tăng lại trong năm 2007 - nhưng cũng chưa đạtđược doanh thu như năm 2005 mặc dù có sự gia tăng doanh thu của các dịch vụ khác.
Nguyên nhân dẫn đến việc giảm doanh thu ở lĩnh vực nhà hàng tôi sẽ nêu chi tiết trong phần phân tích quá trình cung cấp dịch vụ.
Ta thấy, khách sạn và các dịch vụ khác đều đóng góp ngày càng tăng trong kết cấu doanh thu của khách sạn qua các năm, nó cho thấy sự khấm khá của khu vực này.
Nhận xét: Với việc phân tích doanh thu và lợi nhuận và việc phân tích kết
cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh của Hòa Bình qua các năm đã làm nổi
bật lên vài vấnđề quan trọng: doanh thu giảm trong năm 2006 nhưng lại tăng lại
trong năm 2007; việc kiểm soát chi phí tốt; tầm quan trọng của nhà hàng trong việcđem lại doanh thu của khách sạn Hòa Bình; sự gia tăng trong kết cấu doanh thu của lĩnh vực khách sạn và dịch vụ khác, và sụt giảm của nhà hàng.
Để hiểu rõ hơn nguyên nhân dẫn đến những kết quả trên, ta sẽ đi vào phân tích môi trường nội bộ của chúng. Với việc có được những kết quả kinh doanh trên thì sản phẩm, dịch vụ kinh doanh, sựđa dạng, định giá, chiêu thị sẽ tác động
trực tiếp, cho nên ta sẽ bắt đầu phân tích nội bộ với yếu tố marketing của Hòa Bình.
3.3. PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG 3.3.1. Hoạt động marketing 3.3.1. Hoạt động marketing
a) Sản phẩm - dịch vụ
Khách sạn Hòa Bình là một khách sạn được xếp hạng 3 sao theo tiêu chuẩn
của Tổng cục du lịch Việt Nam. Ngay từ khi mới thành lập, khách sạn Hòa Bình
đã có ý thức đầu tư vào xây dựng cơ bản để làm đà cho việc phát triển các dịch
vụ kinh doanh của mình sau này. Hòa Bình được xem là một trong những khách
sạn có chất lượng cao tại Thành phố Cần Thơ với 46 phòng được trang bị đầy đủ
tắm nước nóng, lạnh…, hệ thống thang máy hoạt động 24/24, máy phát điện
riêng dự phòng khi cần thiết…
Các dịch vụ kinh doanh của khách sạn bao gồm: dịch vụ khách sạn – cho thuê phòng; dịch vụ nhà hàng – ăn uống, các dịch vụ tổ chức tiệc, sinh nhật, đám cưới, với đầy đủ các món Á, Âu, và đặc sản Nam bộ; dịch vụ phục vụ hội nghị
với 2 hội trường được với sức chứa, tùy theo cách bố trí phòng khác nhau…Ngoài hai loại hình dịch vụ kinh doanh chính là nhà hàng và khách sạn,
Hòa Bình còn tổ chức dịch vụ du lịch (cho thuê xe, du lịch lữ hành…) và các dịch vụ khác như: karaoke, massage sauna, dịch vụ cắt – gội…
Loại hội trường
Bố trí kiểu nhà hát Bố trí cho tiệc Coctail Bố trí kiểu lớp học Hình chữ U Bố trí kiểu đại tiệc Diện tích (m2) Kích thước (m)
Chiều cao
(m) Kích thước cửa (m) Hội trường 1 100 90 70 50 50 100 7x5 3.1 2.2x1.8 Hội trường 2 40 30 20 20 20 60 4x5 3.1 2.2x1.8
Hình 5 : Các cách bố trí hội trường phục vụ hội nghị
(Nguồn:cataco.com.vn)
Mặc dù các dịch vụ kinh doanh của Hòa Bình khá phong phú và đa dạng nhưng vẫn còn chưa đầu tư theo chiều sâu, đặc biệt là các sản phẩm chủ đạo làm lợi thế cạnh tranh khác biệt trước đối thủ. Việc đầu tư đúng mức và hợp lý để từ đó nâng cao chất lượng phục là điều cần thiết cho Hòa Bình trong giai đoạn cạnh
tranh ngành dịch vụ ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay.
b) Giá cả
Cơ sở định giá các dịch vụ của khách sạn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Chất lượng dịch vụ cung ứng, mức độ cạnh tranh trên thị trường, biến động giá cả của
nguồn cung, khách hàng (trong nước và ngoài nước thì tính giá cũng khác
nhau)…
Thời gian qua Hòa Bình đã áp dụng chính sách giá cả linh hoạt, và có những trương trình khuyến mãi cho từng loại dịch vụ riêng biệt.
+ Đối với dịch vụ lưu trú: Hòa Bình đưa ra nhiều loại mức giá khác nhau
cho từng loại phòng, có khuyến mãi thêm ăn sáng (buffet), khách ở lâu sẽ được
giảm giá…
+ Đối với nhà hàng: tùy vào tính chất của buổi tiệc, loại hình phục vụ và