4.2.1. Phương hướng phát triển chung của công ty
Căn cứ vào những thuận lợi, khó khăn và điều kiện thực tế của công ty, HĐQT đã họp và vạch ra định hướng phát triển công ty và phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2005 và các năm tiếp theo như sau:
- Tiếp tục đầu tư tham gia góp vốn cổ phần vào Công ty Cổ phần Xi măng Mỹ Đức đểđảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững.
- Phát hành thêm cổ phiếu có giá trị 50.000-60.000cho CBCNLĐ làm việc trong công ty để nâng cao vai trò, trách nhiệm của họ đối với sự phát triển của công ty và tạo thêm nguồn vốn đầu tư mở rộng sản xuất.
- Nghiên cứu mở rộng sản xuất, quy mô công ty để phát huy tiềm năng về con người và nguồn vốn sẵn có, tiếp tục nghiên cứu để đa dạng hoá sản phẩm, ngành nghề tạo thế phát triển vững chắc
- Làm thủ tục thuê đất có nguồn nguyên liệu ổn định đảm bảo sản xuất lâu dài. Dựđoán về kết quả và chỉ số chủ yếu từ 2-5 năm:
- Cuối năm 2002, Công ty đầu tư mở rộng sản xuất nâng công suất nhà máy từ
80.000 tấn/năm lên 120.000 tấn/năm.
- Năm 2003, kế hoạch sản xuất đề ra là 146.000 tấn sản phẩm song thực tế Công ty đã sản xuất và tiêu thụ được 154.000 tấn đạt 106% so với kế hoạch. - Năm 2004, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty là 162.000 tấn và
hoàn thành vào ngày 25/11/2004 kết thúc năm đạt 170.000 tấn.
- Trong 2 năm tới công ty dự kiến mỗi năm sản xuất 190.000 tấn đến 200.000 tấn sản phẩm.
- Năm 2007 hoàn thành dự án đầu tư xây dựng nhà máy xi măng MỹĐức công suất thiết kế 1,4 Tr.tấn/năm.
4.2.2. Phương hướng hoàn thiên hệ thống quản trị chất lượng
Để hoàn thiện HTQLCL, công ty chú trọng công tác đào tạo cho CBCNV trong công ty, nâng cao trình độ nghề nghiệp cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, nâng cao nhận thức của mọi người về tầm quan trọng của vấn đề chất lượng với sự phát triển của công ty.
Thực hiện sát sao công tác quản lý người lao động, phổ biến cho 100% người lao động hiểu và nắm được các văn bản có liên quan của hệ thống, nâng cao năng suất lao động.
Đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả công tác quản trị máy móc thiết bị, nhằm thực hiện sản xuất đủ và vượt công thiết kế của nhà máy.
4.3. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG SÀI SƠN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG SÀI SƠN
4.3.1. Các giải pháp dài hạn
4.3.1.1. Chú trọng công tác đào tạo, nâng cao trình độ của người lao động
- Mục tiêu: nâng cao hơn nữa nhận thức của người lao động về tầm quan trọng của HTQLCL, thúc đẩy CBCNLĐ phát huy tính sáng tạo trong lao động,
đóng góp nhiều hơn nữa những sáng kiến cải tiến trong sản xuất kinh doanh nhằm ngày càng nâng cao năng suất lao động, nâng cao sản lượng sản xuất ra mỗi năm vượt xa công suất thiết kế góp phần xây dựng công ty ngày một phát triển.
- Nội dung giải pháp:Thường xuyên cử các cán bộ của công ty đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý, cập nhật thông tin cũng như kỹ thuật về các kỹ thuật sản xuất mới, các công nghệ mới. Nâng cao trình độ của các thành viên ban lãnh đạo về quản trị chất lượng.việc đào tạo không những chỉ
nhân viên và công nhân lao động.
Cần định kỳ mở các lớp tập huấn mời các chuyên gia giỏi, các nhà quản lý có uy tín tại công ty để bổ sung thêm đội ngũ các cán bộ trẻ. Cần có chính sách cử các cán bộ quản lý, các công nhân giỏi phụ trách các bộ phận đi tham quan học hỏi kinh nghiệm các công ty bạn để cải tiến phương pháp quản lý phù hợp, vận dụng các công cụ quản lý có lợi cho công ty. Cần tạo ra các nhóm làm việc có ý thức tổ chức tốt trên tinh thần đồng đội, các nhóm nghiên cứu Benchmark để cải tiến cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp.
Định kỳ tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về ISO trong công ty, tổ chức các ngày làm việc không lỗi, tuần lễ chất lượng,khen thưởng kịp thời các công nhân, cán bộ có thành tích tốt trong công việc cũng như các sáng kiến cải tiến kỹ thuật.
4.3.1.2. Tăng cường sử dụng các công cụ quản trị chất lượng
-Mục tiêu:đảm bảo quản lý chất lượng có căn cứ thực tế và khoa học khi ra quyết
định, tổ chức chỉ đạo sản xuất một cách khoa học nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí.
-Nội dung giải pháp: Quản trị chất lượng sử dụng rất nhiều công cụđể đảm bảo cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong đó kiểm soát quá trình bằng thống kê đóng một vai trò quan trọng. Đó là việc áp dụng phương pháp thống kê để
thu thập, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời theo dõi kiểm soát, cải tiến quá trình hoật động của một đơn vị một tổ chức bằng việc giảm tính biếm động của nó. Việc áp dụng phương pháp này sẽ giúp công ty giải quyết
được ng vấn đề như:
-Tập hợp số liệu được dễ dàng -Xác định được các vấn đề
-Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân -Loại bỏ các nguyên nhân không liên quan -Ngăn ngừa các sai lỗi
-Xác định hiệu quả của cải tiến
kiện cần thiết giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng hoà nhập thị
trường, và các công cụ thống kê còn là yêu cầu bắt buộc của các công ty khi xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Các công cụđó là: các mẫu thử
thu thập dữ liệu, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ tiến trình, biểu đồ kiểm soát, phương pháp Benchmarking…
Trong đó, phương pháp Benchmarking là một công cụ mang lại rất nhiều tác dụng nếu được sử dụng một cách đúng đắn. Benmarking là phương pháp so sánh đối thủ cạnh tranh. So sánh một quá trình, một khía cạnh hay vị thế cạnh tranh của một tổ chức với một đối thủ cạnh tranh và xác định khả năng cải tiến chất lượng. Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là tất yếu, để thắng được trong cạnh tranh thì trước hết phải hiểu rõ chính mình và hiểu rõ đôi thủ cạnh tranh. Hiểu
được điẻm mạnh, điểm yếu của hai bên. Và khi sử dụng phương pháp Benmarking có thể giúp công ty: phân tích vị thế cạnh tranh của mình so với đối thủ, học hỏi một cách thông minh kinh nghiệm của đối thủđể cải tiến gia tăng thị phần, nâng cao vị thế cạnh tranh. Từđó công ty sẽ thu được những lợi ích:
- Thoả mãn tốt hơn yêu cầu của khách hàng.
- Thích nghi nhanh chóng với những biến động trong và ngoài công ty.
- Hợp lý hoá mục tiêu, giải quyết vấn đề hiệu quả hơn, phát huy được tính sáng tạo của các thành viên.
- Đánh giá chính xác các vấn đề nảy sinh, do mở rộng các chỉ tiêu đánh giá - Lựa chọn chiến lược phù hợp
Để thực hiện phương pháp Benmarking một cách hiệu quả, trước hết công ty phải xác định được mục tiêu cần so sánh một cách rõ ràng: đa dạng hoá chất lượng sản phẩm; các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm; thủ tục thanh toán hay dịch vụ sau bán hàng;…
Ngoài ra công ty cũng có thể sử dụng biểu đồ Pareto để xác định kiểu sai sót phổ biến nhất và thứ tựưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến. Biểu đồ Pareto là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập
quyết trước.
Muốn thiết lập biểu đồ Pareto cần thực hiện qua một số bước; - Xác định thời gian và không gian đánh giá
- Liệt kê các loại sai sót và thu thập khuyết tật - Tính tỷ lệ % của từng loại khuyết tật - Vẽ biểu đồ hình cột biểu diễn tỷ lệ % từng loại khuyết tật theo thứ tự giảm dần % x% y% z% u% v% Loại khuyết tật Biểu đồ kiểm soát
Biểu đồ kiểm soát là biểu đồ có một đường tâm chỉ giá trị trung bình của quá trình và hai đường song song trên và dưới đường tâm biểu hiện giới hạn kiểm soát trên và giới hạn kiểm soát dưới của quá trình. Nó là công cụđể phân biệt các biến
động do các nguyên nhân đặc biệt cần được nhận biết điều tra và kiểm soát gây ra với những thay đổi ngẫu nhiên vốn có trong quá trình. Biểu đồ kiểm soát cho thấy sự biến động của quá trình sản xuất tác nghiệp trong suốt một chu kì thời gian. Do
đó được dùng để:
- Dựđoán, đánh giá sựổn định của quá trình
- Kiểm soát, xác định khi nào cần điều trỉnh quá trình - Xác định một sự cải tiến của một quá trình.
điểm vượt giới hạn trên Giới hạn trên Giá trị trung bình Giới hạn dưới 4.3.2. Các giải pháp cụ thể trước mắt 4.3.2.1. Quản trị chặt chẽ hậu cần đầu vào
- Mục tiêu: trong điều kiện vùng NVL bị cạn kiệt cộng với giá cả ngày một tăng công ty cần duy trì chất lượng NVL đầu vào; đảm bảo cung cấp NVL liên tục cho sản xuất; quản lý, bảo quản, sử dụng NVL một cách hiệu quả.
- Nội dung giải pháp: công ty cần tập trung kiểm soát các NVL có tỷ lệ lỗi cao trong các báo cáo kiểm tra, cần đưa vào sử dụng các loại máy kiểm tra thử
NVL đầu vào, tạo một dây chuyền thử nghiêm NVL một cách liên tục trước khi
đưa vào nhập kho. Hiện tại, quy trình kiểm tra của công ty chỉ dựa vào phương pháp lấy mẫu một số sản phẩm theo từng lô. phương pháp này có ưu điểm nhanh chóng nhưng nếu không áp dụng tốt phương pháp lấy mẫu thống kê thì rất có thể
bỏ sot những NVL kém chất lượng.
Các NVL mới lần đầu nhập để sản xuất cần được đưa ra các tiêu chuẩn chọn lựa kỹ lưỡng, xây dựng cụ thể và chính xác các hướng dẫn công việc cho bộ phận kiểm tra. Cần đào tạo huấn luyện thường xuyên, nâng cao kỹ năng kiểm soát cho
đọi ngũ cán bộ kiểm soát; nâng cao kỹ năng nhận biết các chủng loại NVL, kỹ
năng sử dụng các loại máy móc thiết bị mới.
Ngoài ra, công ty cần xây dựng thêm hệ thống kho bãi để nâng sức chứa của kho, tạo điều kiện dự trữ tốt hơn từđó có thể nâng cao tính chủ động trong điều kiện NVL bi khan hiếm. Hơn nữa, nếu công ty chủ động về diện tích chứa thì có thể
thực hiện nghiêm túc quy chế quản lý, bảo quản vật tư để sử dụng vật tư một cách có hiệu quả và tiết kiêm nhất.
tối ưu theo từng thời điểm giúp công ty giảm được chi phí trên 1 đơn vị sản phẩm, và chủđộng trong việc cung cấp đầu vào cho sản xuất.
4.3.2.2. Nâng cao chất lượng của tài liệu ghi chép
- Mục tiêu: +. Tránh sự chồng chéo giữa các yêu cầu của HTQLCL với các quy chế nội bộ của công ty.
+. Giảm sự chậm chễ trong việc soạn thảo các quy trình hướng dẫn công việc khi có sự thay đổi trong quá trình đầu tư cải tiến
- Nội dung giải pháp: Công ty cần có các bản hướng dẫn cụ thể về việc ghi chép các tài liệu trong công ty. Các bản hướng dẫn này cần quy định cụ thẻ cách ghi chép đối với từng loại tài liệu, cách lưu trữ, cũng như quy trình luân chuyển tài liệu trong công ty đảm bảo cho việc xử lý được kịp thời, chính xác. cần có các loại biểu mẫu quy định cụ thểđối với từng loại tài liệu, nội dung ghi chép của từng loại cũng như trách nhiệm ghi chép của từng bộ phận đểđảm bảo cho quá trình được thống nhất. Đối với các bộ phận, công ty cần quy định chi tiết đối với các tài liệu về thời gian hoàn thành cũng như quá trình luân chuyển đểđảm bảo cho việc các tài liệu được xử lý kịp thời có hiệu quả cao. Các báo cáo tổng hợp cần được quy
định rõ về việc tổng hợp số liệu, đơn vịđược sử dụng trong ghi chép đểđảm bảo
được sự nhất quán trong quá trình xử lý. Tại các bộ phận, phòng ban cần cử các cán bộ liên quan trực tiếp đến hệ thống tài liệu tập huấn để thống nhất cách ghi chép theo quy định chung của công ty trên cơ sở thống nhất với các tài liệu đã ban hành khác.
4.3.2.3 Quản trị tiêu thụ
- Mục tiêu: chủ động hơn với sự thay đổi của thị trường, cải tiến kịp thời với sự
thay đổi của thị hiếu; tao ra mạng lưới tiêu thụ hợp lý và có những chính sách tăng khối lượng hàng bán.
- Nội dung giải pháp: Nghiên cứu thị trường là một trong những nội dung chủ
yếu của quản trị tiêu thụ. Nghiên cứu thị trường là cơ sở cho các quyết định quản trị. Vì vậy, nghiên cứu thị trường có vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp. Nó gồm những nội dung:
doanh,thiết lập chính sách giá bán,… nghiên cứu thị trường thường xuyên sẽ
giải thích được sự thay đổi của cầu do tác động của các nhân tố bên ngoài. Từđó sẽ có những định hướng phát triển sản xuất kinh doanh hợp lý, chính xác. +. Nghiên cứu cung: để hiểu rõ đối thủ cạnh tranh ở hiện tại và những đối thủ
tiềm ẩn trong tương lai. Nghiên cứu cung sẽ cho doanh nghiệp số liệu về khả năng cung cấp của các đối thủ cạnh tranh, từđó biết được mức cung tối đa mà doanh nghiệp có thể cung cấp mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận.
+. Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ: xác định ưu nhựơc điểm của từng kênh tiêu thụ, của doanh nghiệp, của đối thủ cạnh tranh; tình hình bán hàng của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh. Từđó có biện pháp phát triển mạng lưới tiêu thụ. Ngoài ra, mục tiêu của hệ thống quản trị định hướng chất lượng là hướng vào khách hàng, thoả mãn tối đa và cao hơn sự mong đợi của khách hàng nên công ty cần phải xử lý tốt thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Các thông tin phản hồi của khách hàng thường được thu thập từ các đại lý bán lẻ. Các đại lý náy tập hợp lại, sau đó mới được phản ánh lại công ty. Thông tin khi đến được ban lãnh đạo thường phải qua các khâu trung gian nên bị chậm trễ và thiếu tính trung thực. Bởi vậy công ty cần tạo ra một kênh thông tin trực tiếp từ người tiêu dùng cuối cùng tới công ty qua một đường dây nóng trực tiếp, qua các hệ thống nghiên cứu thị trường, qua phiếu thăm dò ý kiến định kỳ hoặc đột xuất. Trên mỗi bao xi măng, công ty cho in các thông tin về sốđiện thoại của đường dây nóng liên hệ trực tiếp miễn phí tư người tiêu dùng cuối cùng. Cần lập một tổ chuyên trách việc nhận điện thoại và trả lời các kiến nghị của khách hàng từđường dây nóng.
Để khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của mình, công ty có thể in thêm các số seri trên mỗi bao xi măng và định kỳ bốc thăm công khai trên