Trong những năm qua, các chi nhánh ACB ở Hà Nội (chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Cửa Nam) đều hoạt động theo mô hình tổ chức tập trung. Các quyết định được ban hành từ trên xuống dưới. Tiêu thức để phân dựa trên các phòng ban, theo từng mảng nghiệp vụ của ngân hàng. thực trạng này làm cho bộ máy ACB Hà Nội trở nên cồng kềnh, chính vì vậy trong thời gian tới ACB Hà Nội cần phải tổ chức lại các nguồn lực theo định hướng khách hàng (phân chia theo đặc điểm của từng nhóm khách hàng).
2.3.3. Công nghệ cung ứng dịch vụ của ACB Hà Nội
Hiện nay ACB Hà Nội đã đưa vào áp dụng hệ thống: TCBS –hệ thống quản trị nghiệp vụ ngân hàng và QMS – hệ thống xếp hàng tự động. Đây là các hệ thống chương trình nhằm chuẩn hoá dịch vụ ngân hàng, cũng như việc thực hiện việc nối mạng trong toàn bộ hệ thống để có được một cơ sở dữ liệu thông tin thống nhất về khách hàng. Vì vậy ACB Hà Nội có điều kiện tổ chức tốt việc phục vụ khách hàng như gửi tiền một nơi rút tiền mọi nơi, vay vốn nơi này rút vốn nơi khác.
Công nghệ thẻ tín dụng, thẻ thanh toán tuy đã được chú trọng đầu tư, song hiện tại công nghệ không đồng bộ và không hiện đại nên tỷ lệ giao dịch gặp trục trặc trong thanh toán khá cao, hơn nữa hiện tại vẫn chưa có hệ thống máy ATM dành riêng cho thẻ của ACB. Và đây là những nguyên nhân dẫn đến mất dần thị trường sang ngân hàng thương mại nước ngoài có công nghệ cao hơn.
2.3.4. Chất lượng nhân lực của ACB Hà Nội
Về ban lãnh đạo, ban lãnh đạo của ACB Hà Nội hiện nay đều ở độ tuổi 40-55 là độ tuổi chín muồi thực hiện công tác quản lý. Họ là những người nhiệt tình tâm huyết với công việc. Tất cả đều trưởng thành trong công việc và có bằng cấp đại học và sau đại học.
Tính đến hết năm 2004, tổng số nhân viên của ACB Hà Nội là 133 nhân viên với 90% trình độ đại học và 20% trình độ cao học. Phần lớn nhân viên ngân hàng thuộc độ tuổi 28 – 30 ( chiếm 70%), điều này tạo nên những thuận lợi và khó khăn nhất định cho ngân hàng. Họ là những người trẻ tuổi, có trình độ học thức, được lớn lên và học tập trong điều kiện phát triển cả về kinh tế và khoa học kỹ thuật. Môi trường sống đã tạo
cho họ sự năng động, nhanh nhẹn trong tác phong làm việc. Với trí tuệ của mình họ nhanh chóng hoà nhập được với các công nghệ mới đồng thời chính họ là những người luôn tìm tòi, sáng tạo ra các sản phẩm mới, đào thải những cái cũ không hợp thời. Tuy nhiên họ cũng có những hạn chế nhất định, hầu hết họ là những người mới đi làm, kinh nghiêm trong nghề nghiệp còn ít, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ vẫn còn non nớt, khả năng nắm bắt tâm lý khách hàng chưa thực sự chuẩn xác. Tuổi trẻ nhiều khi tạo cho họ tâm lý nóng vội, thiếu sự kiên trì, đôi khi tạo ra cả sự nóng nẩy, đây là những điều rất tối kỵ đối với nhân viên ngân hàng.
2.3.5. Hệ thống thông tin của ACB Hà Nội
Hệ thống thông tin bên trong: Như đã đề cập ở phần trên, do cơ cấu tổ chức của ACB Hà Nội hiện nay chưa phân chia theo nhóm khách hàng chính vì vậy các thông tin thu thập mang tính chất chung chung.
Hệ thống thông tin bên ngoài: Hiện tại ở phòng Marketing, các thông tin bên ngoài hiện vẫn chưa được thu thập và xử lí một cách có hệ thống và không định kỳ.
2.3.6. Đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ và mức độ thoả mãn nhu cầu của ACB Hà Nội của ACB Hà Nội
Đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ : Qua các phiếu điều tra thăm
dò ý kiến khách hàng của ACB Hà Nội trong thời gian gần đây, và số liệu của bộ phận chuyên trách phòng Marketing thì có thể đánh giá chất lượng dịch vụ của ACB Hà Nội như sau:
Về thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch, thì có tới 70% khách hàng hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch thể hiện qua một số yếu tố định tính như: sự ân cần, thân thiện, nhiệt tình…; ngoài ra còn một số yếu tố khác ảnh hưởng đến sự đánh giá của khách hàng như: cách thức ăn mặc lịch sự, tác phong giao tiếp lịch sự, đúng mực.
Về thời gian xử lý một giao dịch: đại đa số khách hàng nhận xét rằng thời gian xử lý một giao dịch tại ACB Hà Nội là nhanh tỷ lệ này chiếm tới 85% số khách hàng được hỏi. Qua điều tra, thì thời gian xử lý giao dịch nhanh còn là một trong những lý do khiến một số khách hàng chọn ACB Hà Nội để giao dịch.
Về thủ tục giao dịch: trong thời gian gần đây, chỉ dừng lại ở mức chấp nhận được. Đặc biệt là các thủ tục về vay vốn ngân hàng do một số điều kiện rằng buộc giữa ngân hàng và khách hàng nên thủ tục giao dịch rất phức tạp. Chính vì vậy, tỷ lệ khách hàng cho rằng thủ tục giao dịch tại ACB Hà Nội là đơn giản, thuận tiện chỉ chiếm 60% và có đến 15% số khách hàng được hỏi đã đề nghị ngân hàng nên sửa đổi thủ tục đơn giản hơn để thuận tiện cho khách hàng khi đến giao dịch.
Qua các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của ACB Hà Nội, cho thấy trong thời gian tới ACB Hà Nội cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao chất lượng dịch vụ nếu như muốn giữ khách hàng và thu hút khách hàng của các ngân hàng khác trên cùng địa bàn.
Về mức độ thoả mãn nhu cầu: Hiện tại số lượng khách hàng của ACB Hà Nội là
hơn 15.000 khách hàng, trong đó khách hàng doanh nghiệp chiếm 15 đến 20% chủ yếu là khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong số khách hàng cá nhân, tỷ lệ khách hàng sử dụng sản phẩm tiền gửi tiết kiệm chiếm 73%, cho vay tiêu dùng chiếm 5%, Western union chiếm 11%, Thẻ chiếm 15%, sản phẩm liên kết là 2%, .
Căn cứ vào số liệu trên ta có thể thấy, ACB thực sự trở thành một ngân hàng bán lẻ. Qua nghiên cứu của phòng Marketing, thì mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân đối với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng là khá cao 80%. Chính vì vậy mà khách hàng sử dụng từ 2 sản phẩm dịch vụ của chi nhánh trở lên chiếm tới 30%.
2.3.7. Thương hiệu và uy tín của ACB Hà Nội
Trong thời gian qua, thương hiệu và uy tín của ACB Hà Nội ngày càng được nâng cao trong tâm trí khách hàng, có được kết quả này là do các hoạt động Marketing ở Hà Nội như đã đề cập ở phần trên.
Theo các chuyên gia về thương hiệu, hiện tại trong phạm vị địa bàn Hà Nội, Thương hiệu ACB được xếp vào tốp 3 ngân hàng TMCP có thương hiệu mạnh nhất tại Hà Nội (ACB, Techcombank, Sacombank).
“Sự kiện 14/10/2003” hầu như không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ACB Hà Nội. Vì phần lớn khách hàng ACB Hà Nội đều có nhận thức tốt đối với các “tin đồn”. Sau sự kiện này, hình ảnh và uy tín của ACB Hà Nội lại được một lần nữa khẳng định trong tâm trí khách hàng.
Nhìn chung hoạt động Marketing của ACB Hà Nội trong những năm qua đã được chú trọng và phát triển khá mạnh mẽ. Thực hiện đúng chức năng của mình, bộ phận Marketing đã thực hiện một cách toàn diện và tổng thể các hoạt động, từ việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, phát triển và hoàn thiện sản phẩm, phát triển kênh phân phối, hoàn thiện đội ngũ nhân lực, thực hiện các biện pháp xúc tiến, phù trợ…Những hoạt động này đã góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Tuy nhiên do hạn chế về mặt cơ cấu tổ chức, về công nghệ và đặc biệt là về vốn nên bộ phận Marketing vẫn còn những tồn tại cần phải giải quyết. Nhưng tóm lại với những nỗ lực của mình hoạt động Marketing đã đưa hình ảnh ACB đến gần với người dân hơn,
đưa khẩu hiệu “luôn hướng tới sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng” lên một tầm cao
mới.
Chương 3
Giải pháp nhằm nâng cao công tác Marketing tại chi nhánh ngân hàng TMCP á Châu Hà nội
Toàn hệ thống ACB đang triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh 2005. Các chỉ tiêu kế hoạch chính của năm 2005 về tổng tài sản, dư nợ tín dụng, lợi nhuận đều có tốc độ tăng trên 30% so năm 2004. Hệ thống chi nhánh sẽ được phát triển thêm gần 30 đơn vị, vốn điều lệ sẽ tiếp tục tăng từ lợi nhuận để lại và vốn góp của đối tác chiến lược.
Để đạt được tốc độ tăng trưởng kế hoạch của tổng tài sản, thì việc huy động vốn, chủ yếu từ các khách hàng cá nhân, sẽ đóng vai trò quyết định, và tốc độ tăng huy động vốn không dưới 31%. Các sản phẩm huy động của khách hàng cá nhân, sẽ được cải tiến để thích hợp với từng phân đoạn khách hàng, đồng thời phải có tính cạnh tranh trong môi trường kinh doanh nhiều thách thức. Huy động vốn từ các khách hàng doanh nghiệp đóng vai trò hỗ trợ cho việc tăng nguồn vốn. Nguồn vốn huy động thông qua thị trường liên ngân hàng cũng sẽ góp phần không nhỏ trong việc tăng thêm nguồn vốn hoạt động.
Khi nguồn vốn huy động tăng nhanh thì việc sử dụng vốn hiệu quả và an toàn là vấn đề then chốt. Tốc độ tăng trưởng tín dụng năm 2005 sẽ khá cao, hơn 41% so năm 2004, đồng thời vẫn phải đảm bảo tỉ lệ nợ quá hạn không vượt quá 1%. Vai trò của Hội đồng tín dụng, các ban tín dụng tại Sở giao dịch và các chi nhánh sẽ phải nâng cao hơn. Các thành viên trong cơ quan xét duyệt cần chuyên nghiệp hơn. Gần 50% vốn khả dụng sẽ được sử dụng để tham gia thị trường tiền tệ, gửi tại các tổ chức trong và ngoài nước. Đa dạng hoá các sản phẩm ngân quỹ, dự đoán đúng diễn biến lãi suất của ngoại tệ và nội tệ sẽ góp phần tăng thu nhập. Năm 2005 ACB sẽ đưa vào sử dụng hệ thống ATM tại các chi nhánh lớn, góp phần tăng thêm tiện ích cho khách hàngvà giảm bớt lượng khách hàng giao dịch tại quầy. Các hoạt động chuyển tiền kiều hối Western Union, thanh toán quốc tế và thẻ vẫn là các mảng hoạt động kinh doanh chính để tăng thu dịch vụ.
Các khối hỗ trợ (khối phát triển kinh doanh, giám sát điều hành, quản trị nguồn lực, công nghệ thông tin và ngân hàng điện tử) sẽ phải nỗ lực hơn nữa để góp phần thực hiện kế hoạch 2005. Hệ thống chi nhánh sẽ tăng nhanh trong năm, đòi hỏi sự phối hợp hoạt động chặt chẽ của nhiều đơn vị trong nội bộ, trong đó việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho các chi nhánh và phòng giao dịch mới là nhiệm vụ quan trọng. Vai trò chỉ đạo của các khối tại Hội sở, nhất là các khối tác nghiệp (khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân, khối ngân quĩ) sẽ phải nâng cao hơn nữa để hỗ trợ các
chi nhánh toàn điện và hiệu quả hơn. Công nghệ thông tin tiếp tục nâng cao tính ổn định và bảo mật để đảm bảo hoạt động an toàn cho toàn hệ thống. Qui mô càng mở rộng, vai trò kiểm tra, kiểm soát và quản lý rủi ro phải được tăng cường hơn nữa. Việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa cần được quan tâm đúng mức. Năm 2005 dự kiến ACB sẽ niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, do vậy việc điều hành và quản trị ngân hàng sẽ phải theo hướng phù hợp với chuẩn mực quốc tế.
3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao công tác Marketing tại ACB Hà Nội.
3.2.1. Hoàn thiện hơn nữa bộ phận chuyên trách về Marketing
Việc hoàn thiện bộ phận chuyên trách Marketing phải được tiến hành trên hai mặt con người và hệ thống công nghệ thu thập thông tin.
Con người là yếu tố rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, nó ảnh hưởng một cách trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của ngân hàng. Với vai trò làm cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường, phải xác định được xác định được sản phẩm mà ngân hàng cần cung ứng ra thị trường, đòi hỏi phòng Marketing phải có một đội ngũ nhân lực chuẩn hoá từ lãnh đạo đến nhân viên.
Tuyển chọn Giám đốc Marketing đủ năng lực: Một quyết định Marketing đúng đắn
phải được dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của Giám đốc Marketing. Chính vì vậy, tiêu chuẩn đặt ra đối với Giám đốc Marketing phải là người được trang bị đầy đủ cả kiến thức chuyên ngành Marketing và kiến thức chuyên ngành ngân hàng. Ngoài ra, Giám đốc Marketing phải là đã có kinh nghiệm nhất định trong các nghiệp vụ ngân hàng.
Xuất phát từ yêu cầu công việc, Giám đốc Marketing thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, ban giám đốc, nhân viên các phòng ban. Chính vì vậy, để có khả năng đảm đương được công việc, Giám đốc Marketing phải rất hiểu những vấn đề và có khả năng phán đoán diễn biến của thị trường, ngoài ra, Giám đốc Marketing phải là người có nghệ thuật ứng xử để có khả năng thuyết phục mọi người thực hiện các ý tưởng của mình.
Vấn đề đặt ra là, ACB có thể tuyển chọn Giám đốc Marketing từ đâu, từ những người có kinh nghiệm trong ngành ngân hàng, cho đào tạo thêm về kiến thức
Marketing, ngược lại, lựa chọn những người đã có kinh nghiệm về Marketing và đào tạo thêm kiến thức về ngân hàng.
Chuẩn hóa đội ngũ nhân viên : Đội ngũ nhân viên cần phải năng động, nhanh
nhạy trước sự thay đổi của yếu tố môi trường, nhạy bén nắm bắt nhanh chóng các thông tin thị trường, phải có tư duy sang tạo. Đội ngũ nhân viên phòng Marketing cần phải có kiến thức căn bản về Marketing, phải có trình độ cao về chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng. Do đặc tính của đội ngũ nhân viên Marketing là có độ tuổi rất trẻ, năng động, có nhiều sáng tạo trong công việc nhưng kèm theo đó là sự nôn nóng của tuổi trẻ, vì vậy đội ngũ nhân viên cần phải được rèn luyện cả tính kiên trì, bền bỉ. Ngoài việc đào tạo cán bộ nhân viên, chi nhánh cần thường xuyên tổ chức các cuộc thi, kiểm tra nhằm trau dồi, củng cố và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Có được đội ngũ nhân viên giỏi, nhưng nếu như các nhà quản trị Marketing không biết sắp xếp, bố trí công việc phù với khả năng của từng người thì cũng không thể phát huy hết tài năng của họ, đồng thời hiệu quả công việc thu được sẽ không cao. Việc bố trí nhân lực cần căn cứ vào yêu cầu của công việc để sắp xếp, bố trí con người cụ thể cho phù hợp. Sắp xếp nhân lực hợp lý, có nghĩa là bố trí đúng người đúng việc, đảm bảo có sự phù hợp về trình độn giữa công việc với năng lực, tính cách, phẩm chất điều kiện, hoàn cảnh nguyện vọng, sở thích của mỗi người. Do đó các nhà quản trị Marketing cần phải có biện pháp để phát huy tối đa khả năng của từng người rồi đưa họ vào những vị trí thích hợp. Có như vậy mới có thể phát huy hết sức mạnh, sở trường của từng người, tạo ra sức mạnh cho toàn bộ phận Marketing.
Hoàn thiện hệ thống thông tin : Thông tin là một trong những tài sản cần nhất của
bộ phận Marketing, bởi vì chỉ khi có thông tin chính xác kịp thời và đầy đủ các nhà quản trị mới có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh và tíên hành các giải pháp tiếp theo. Một hệ thống thông tin hoàn hảo phải đảm bảo cung cấp đầy đủ, chính xác và kịp thời những loại thông tin sau: thứ nhất, phân tích đánh giá môi trường Marketing từ đó