ảnh của ACB trên địa bàn và thu hút khách hàng tiềm năng cho ngân hàng.
Trong bối cảnh chung như hiện nay, các chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng khác phát triển với một tốc độ chóng mặt. Theo thống kê của bộ phận Marketing - ACB Hà Nội thì trên địa bàn Cầu Giấy có tới 25 chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm của các ngân hàng khác. Trên địa bàn quận Thanh Xuân có tới 35 chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm của các ngân hàng khác. ACB Hà Nội với một chi nhánh cấp II và 5 phòng giao dịch như vậy là vẫn còn hạn hẹp. Đây chính là mặt hạn chế về mạng lưới cung ứng sản phẩm dịch vụ truyền thống.
Mạng lưới cung ứng sản phẩm dịch vụ hiện đại phát triển khá mạnh với một hệ thống dầy đặc các đại lý thanh toán thẻ. Nhưng bên cạnh đó còn một tồn tại rất quan trọng đó là hiện nay tại Hà Nội vẫn chưa có hệ thông máy rút tiền tự động ATM dành cho thẻ ACB. Khách hàng muốn rút tiền từ máy ATM phải rút nhờ qua hệ thống máy ATM của Vietcombank và ANZ, kèm theo đó là khách hàng phải trả phí mức phí khá lớn cho mỗi lần rút tiền (phí cố định cho mỗi lần rút là 70.000 VNĐ và cộng thêm 2% số tiền rút mỗi lần). Việc cạnh tranh khách hàng dùng thẻ với các ngân hàng khác thực sự là một điều khó khăn bởi lẽ hầu hết các khách hàng dùng thẻ là những người ưa sự thuận tiện. Máy rút tiền tự động chính là phương tiện nhanh chóng và thuận tiện nhất để họ có thể rút được tiền. Nhưng để đáp ứng được nhu cầu đó khách hàng đã phải trả một mưc phí cao hơn hẳn so với các ngân hàng khác. Do đó số lượng khách hàng dùng thẻ của chi nhánh còn rất khiêm tốn chỉ chiếm 15% tổng số khách hàng của chi nhánh.
2.2.2.4. Thực trạng thực hiện biện pháp khuếch trương – giao tiếp tại ACB Hà Nội. Nội.
Khuếch trương – giao tiếp là một biện pháp không thể thiếu trong hoạt động ngân hàng, nó giúp ngân hàng củng cố lòng tin đối với khách hàng cũ, giới thiệu về ngân hàng cho khách hàng mới, nâng cao vị thế hình ảnh của ngân hàng trên thị trường. Trong điều kiện cạnh tranh giữa các ngân hàng như hiện nay, hoạt động này càng trở nên quan trọng hơn. Những năm gần đây ACB Hà Nội không ngừng đẩy mạnh hoạt
động khuếch trương giao tiếp và đã đạt được những thành công nhất định trong việc giành và giữ khách hàng với các đối thủ cạnh tranh.
Vốn là một ngân hàng luôn đi đầu về các sản phẩm dịch vụ mới nên quảng cáo là một biện pháp rất cần thiết và quan trọng đối với ngân hàng nói chung và chi nhánh nói riêng. Quảng cáo thường được chi nhánh sử dụng nhằm giới thiệu, tuyên truyền về một loại sản phẩm dịch vụ mới với đầy đủ các tiện ích của nó, hay một đợt thay đổi lãi suất nhằm tăng cường củng cố hình ảnh của ngân hàng với công chúng.
Chi nhánh đã áp dụng nhiều hình thức tuyên truyền quảng cáo như qua các phương tiện truyền thanh, truyền hình, báo chí, phát tờ rơi, webside của ngân hàng…
Ngoài các hình thức trên, ngân hàng còn quảng bá hình ảnh của mình qua các trương trình tài trợ, hiện nay ngân hàng đang thực hiện các trương trình tài trợ như tài trợ cho đội bóng đá LG ACB, tài trợ phẫu thuật cho người nghèo khiếm thị. Vào các dịp lễ tết Ngân hàng có trương trình tặng quà cho khách hàng, như vào các dịp đầu năm mới ngân hàng đã tổ chức tặng lịch cho các khách hàng của mình, một mặt để tạo niềm vui cho khách hàng một mặt để quảng bá hình ảnh ngân hàng.
Một biện pháp nữa mà gần đây chi nhánh rất quan tâm đến đó là công tác tổ chức khách hàng, nhằm lắng nghe ý kiến trực tiếp từ phía khách hàng để từ đó chi nhánh có những điều chỉnh phù hợp, thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Tổ chức hội nghị khách hàng là biện pháp thường thu được kết quả cao, được khách hàng hoan nghênh.
Chi nhánh cũng đã chú trọng đến việc lựa chọn cơ cấu khách hàng, tổ chức các cuộc thảo luận đồng thời phát ra các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng, qua đó chi nhánh thu được nguồn thông tin sơ cấp có độ chính xác cao, cập nhật ý kiến khách hàng về hoạt động của mình và của đối thủ cạnh tranh.
Nhìn chung các biện pháp khuếch trương-giao tiếp ngày nay đang được ngân hàng rất quan tâm vì chúng có tác dụng rất lớn trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Nhưng do tình hình kinh phí cung cấp cho bộ phận Marketing còn hạn chế nên đã gây cho hoạt động khuếch trương giao tiếp của chi nhanh gặp những hạn chế như :
Việc quảng cáo không được thực hiện một cách thường xuyên mà chủ yếu chỉ diễn ra trong thời gian ngắn khi ngân hàng có các sản phẩm mới. Hơn nữa trong việc quảng cáo, ngân hàng vẫn chưa phân tích rõ và làm nổi bật được mục đích và nội dung quảng cáo. Do đó việc quảng cáo không gây được nhiều sự chú ý của khách hàng.
Mặc dù gần đây chi nhánh đã quan tâm đến việc tổ chức các hội nghị khách hàng, nhưng các các hội nghị này thực sự không gây được sự hứng khởi của khách hàng. Nguyên nhân là do các buổi hội nghị khách hàng được tổ chức khá đơn giản, chỉ là một buổi mời họp các khách hàng, trao đổi thông tin giữa ngân hàng và khách hàng, không có các hoạt động phù trợ cho buổi hội nghị đó. Do đó số lượng khách hàng đến với hội nghị cũng rất khiêm tốn (chủ yếu là các khách hàng lớn và khách hàng trung thành).
Chi nhánh chú trọng nhiều vào việc quảng bá các sản phẩm mới, các hoạt động tài trợ …để nâng cao hình ảnh ngân hàng. Nhưng chi nhánh lại xao nhãng một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng đó là việc chăm sóc các khách hàng cũ. Hàng năm ngân hàng chỉ thể hiện sự quan tâm khách hàng của mình qua mỗi viêc tặng lịch ngày tết. Không có sự thăm hỏi khách hàng thường xuyên, không tạo ra được sự gần gũi thận quen cho khách hàng. Đặc biệt chi nhánh chưa có sự quan tâm đến các khách hàng lớn, khách hàng truyền thống, những cá nhân có công lớn trong việc kinh doanh của ngân hàng. Đây là một trong những nguyên nhân làm cho số lượng khách hàng trung thành của chi nhánh còn khá khiêm tốn (chỉ chiếm khoảng 30% tổng số khách hàng của chi nhánh)
2.2.2.5. Thực trạng thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tại ACB Hà Nội.
Chất lượng nhân viên là yếu tố chủ chốt quyết định mọi hoạt động của ngân hàng. Chi nhánh đã thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của toàn bộ đội ngũ nhân viên. Kiến thức Marketing không chỉ được đào tạo cho nhân viên Marketing mà nó được trang bị cho tất cả các nhân viên thuộc mọi bộ phận.
Mọi nhân viên ACB khắc ghi câu phương châm “luôn hướng đến sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng” trong hành động, cư xử, khi tác nghiệp hay tiếp xúc với khách
hàng. Do đó chi nhánh đặc biệt chú trọng đến các bộ phận tiếp xúc với khách hàng, yêu cầu các bộ phận ngày phải có trình độ và kĩ năng giao tiếp đặc biệt. Đối với nhân giao dịch hoặc nhân viên thu ngân, luôn có nét mặt tươi tắn sẵn sàng phục vụ khách hàng. Nhiệt tình chỉ dẫn chỉ dẫn khách hàng đến quầy dịch vụ khách hàng để nhân viên dịch vụ khách hàng hướng dẫn khách chọn lựa sản phẩm mới. Đối với nhân viên dịch vụ khách hàng, phải có khả năng xác định được bản chất và mức độ các nhu cầu tài chính của mỗi khách hàng. Giúp khách hàng nhận thức được lợi ích của ít nhất là một dịch vụ nữa ngoài dịch vụ khách hàng đã yêu cầu. Cung cấp cho khách hàng khoản dịch vụ tốt nhất có thể có, bất kể quy mô tài khoản và diện mạo của khách hàng. Xưng hô với khách hàng một cách trịnh trọng, lịch sự và không quên cảm ơn khách hàng đã giao dịch với ngân hàng. Đối với nhân viên tiếp thị và phát triển khách hàng, phải trình bầy hoặc giới thiệu thêm ít nhất mỗi năm một lần sản phẩm ngân hàng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Có khả năng giới thiệu các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng đang có cho khách hàng hiểu một cách rành mạch. Hiện nay chi nhánh đã có hẳn một trung tâm đào tạo nhân viên theo đúng tiêu chuẩn IS2000.
Hiện nay, kỹ năng “lắng nghe” đang được chi nhánh rất chú trọng để đào tạo cho đội ngũ nhân viên của mình. “Lắng nghe” là một kỹ năng quan trọng nhất trong phong cách bán hàng hiện đại. Lắng nghe là kỹ năng giúp ta thu thập và phân tích thông tin một cách hiệu quả nhất. Lắng nghe giúp các nhân viên bán hàng có thể phát hiện ra nhu cầu của khách hàng và cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ mà họ đang cần.
2.2.2.6. Thực trạng thực hiện biện pháp cải tiến sản phẩm dịch vụ cung ứng tại ACB Hà Nội. ACB Hà Nội.
Cải tiến các sản phẩm dịch vụ cung ứng là một trong những yêu cầu bắt buộc đối vơi mọi ngân hàng. Cải tiến nhằm kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, thu hút và hấp dẫn khách hàng. Quá trình này phải được nghiên cứu và thực hiện thường xuyên trên cả hai hướng đó là cải tiến các dịch vụ và cải tiến quá trình cung ứng dịch vụ .
Tình hình cải tiến dịch vụ tại chi nhánh
Xuất phát từ các loại hình dịch vụ ngân hàng đã có, đi theo hướng biến đổi các sản phẩm dịch vụ này nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ có nhiều đặc tính của các loại hình dịch vụ cũ nhưng cũng chứa đựng các nhân tố mới mang tính sáng tạo. Như đối với sản
phẩm cho vay mua ô tô, trước kia, muốn được vay tiền mua ô tô thì khách hàng phải thế chấp bằng bất động sản hoặc taì sản khác chứ không được thế chấp bằng chiếc xe ô tô định mua. Sau một thời gian hoạt động, ngân hàng nhận thấy rằng sản phẩm này chưa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và đã quyết định cải tiến sản phẩm. Hiện nay sản phẩm cho vay trả góp mua ô tô đã được phép đảm bảm, cầm cố bằng chính chiếc xe ô tô định mua.
Là một ngân hàng luôn đi đầu về các sản phẩm mới, luôn tìm tòi và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm nên hoạt động này ở chi nhánh diễn ra khá mạnh.
Tình hình cải tiến quá trình cung ứng dịch vụ tại chi nhánh
Quá trình cung ứng dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ cung ứng, quá trình này thường kéo dài trong khi thời gian đối với khách hàng mang ý nghĩa tiền bạc. Nắm bắt được điều này nên chi nhánh gần đây đã áp dụng một số biện pháp nhằm rút ngắn tối đa thời gian cung ứng dịch vụ tạo cảm giác thoả mái cho khách hàng trong quá trình giao dịch, đặc biệt là sự chuyển biến mạnh mẽ trong phong cách phục vụ của các nhân viên. Chi nhánh đã áp dụng các chính sách sau:
Quy trình giao dịch được chuyên môn hoá đến mức tối đa có thể, rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng. Các cán bộ được phân công chuyên phụ trách một lĩnh vực nhất định hoặc một địa bàn nhất định, khi nhu cầu phát sinh thuộc phạm vi phụ trách của ai thì người đó trực tiếp giải quyết, như vậy sẽ có điều kiện theo dõi chặt chẽ hơn nhu cầu và đặc điểm của khách hàng.
Quy trình cung ứng dịch vụ của ngân hàng được chia làm 2 giai đoạn: giai đoạn cần sự tham gia của khách hàng, giai đoạn không cần sự tham gia của khách hàng. Từ đó bố trí thành hai bộ phận xử lý, bộ phận xử lý trực tiếp và bộ phận hỗ trợ cung ứng. Như vậy khách hàng khi giao dịch chỉ cần chờ sự xử lý của bộ phận trực tiếp mà thôi, thời gian giao dịch vì vậy được rút ngắn, tăng năng suất cung ứng. Chi nhánh đã đưa hệ thống máy móc vào sử dụng nhằm đẩy nhanh quá trình cung ứng dịch vụ.
2.3. Thực trạng hoạt động Marketing tác động đến năng lực cạnh tranh của ACB Hà Nội ACB Hà Nội
2.3.1. Tình hình vốn và tài chính của ACB Hà Nội
Chi nhánh là một đơn vị độc lập, hoạch toán độc lập trong kinh doanh. Tình hình huy động vốn của chi nhánh tăng trưởng đều trong những năm qua. Năm 2002 đạt 764.595 (triệu đồng), năm 2003 đạt 774.430 (triệu đồng) và năm 2004 đạt 790.820 (triệu đồng). Cùng với sự tăng trưởng của nguồn vốn huy động là sự tăng trưởng của kết quả kinh doanh, thu nhập trước thuế của chi nhánh cũng tăng đều qua các năm. Năm 2003 lợi nhuận trước thuế của chi nhanh đạt 15.472 ( triệu đồng) tăng 32% so với năm 2002. Năm 2004 lợi nhuận trước thuế của chi nhánh đạt 21.348 (triệu đồng) tăng 38,21% so với năm 2003 và tăng 82,44 % so với năm 2002.
Về giới hạn cho vay, tỷ lệ tổng dư nợ / tổng huy động của ACB Hà Nội trong các năm qua như sau:
Biểu 2.5 : Tỷ lệ dư nợ / huy động vốn tại ACB Hà Nội
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Tổng dư nợ 255.521 349.353 342.188 Tổng huy động 764.595 774.430 790.820 Tổng dư nợ/Tổng huy động 33,42% 45,11% 43,27%
Biểu 2.5 cho thấy mức cho vay của ACB Hà Nội trong những năm qua còn thấp so với số vốn huy động được. Tỷ lệ này cao nhất là vào năm 2003 nhưng cũng chỉ đạt có 45,11%. Điều này chứng tỏ rằng nguồn vốn của ACB Hà Nội dùng để cho vay còn rất lớn. Với những tỷ lệ này còn cho ta thấy rằng chi nhánh có thể tránh được những rủi ro trong thanh khoản. Tuy nhiên nó cũng nói lên rằng chi nhánh chưa tận dụng được triệt để nguồn vốn huy động, làm hạn chế kết quả kinh doanh của chi nhánh. Trong thời gian tới chi nhánh cần tìm các biện pháp để thúc đẩy hoạt động cho vay, làm cho lợi nhuận trước thuế cao hơn nưa. Đặc bịêt chi nhánh cần chú trọng đến đối tượng khách hàng cá nhân, vì hiện nay tỷ lệ dư nợ của khách hàng cá nhân so với tổng dư nợ là rất thấp (năm 2004 tỷ lệ này chỉ chiếm 13,49%).
2.3.2. Cấu trúc tổ chức của ACB Hà Nội
Trong những năm qua, các chi nhánh ACB ở Hà Nội (chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Cửa Nam) đều hoạt động theo mô hình tổ chức tập trung. Các quyết định được ban hành từ trên xuống dưới. Tiêu thức để phân dựa trên các phòng ban, theo từng mảng nghiệp vụ của ngân hàng. thực trạng này làm cho bộ máy ACB Hà Nội trở nên cồng kềnh, chính vì vậy trong thời gian tới ACB Hà Nội cần phải tổ chức lại các nguồn lực theo định hướng khách hàng (phân chia theo đặc điểm của từng nhóm khách hàng).
2.3.3. Công nghệ cung ứng dịch vụ của ACB Hà Nội
Hiện nay ACB Hà Nội đã đưa vào áp dụng hệ thống: TCBS –hệ thống quản trị nghiệp vụ ngân hàng và QMS – hệ thống xếp hàng tự động. Đây là các hệ thống chương trình nhằm chuẩn hoá dịch vụ ngân hàng, cũng như việc thực hiện việc nối mạng trong toàn bộ hệ thống để có được một cơ sở dữ liệu thông tin thống nhất về khách hàng. Vì vậy ACB Hà Nội có điều kiện tổ chức tốt việc phục vụ khách hàng như gửi tiền một nơi rút tiền mọi nơi, vay vốn nơi này rút vốn nơi khác.
Công nghệ thẻ tín dụng, thẻ thanh toán tuy đã được chú trọng đầu tư, song hiện tại công nghệ không đồng bộ và không hiện đại nên tỷ lệ giao dịch gặp trục trặc trong thanh toán khá cao, hơn nữa hiện tại vẫn chưa có hệ thống máy ATM dành riêng cho thẻ của ACB. Và đây là những nguyên nhân dẫn đến mất dần thị trường sang ngân hàng thương mại nước ngoài có công nghệ cao hơn.