Việc tuyển chọn đại lí thương mại không có gì đặc biệt khó khăn nếu những người tuyển chọn chúng tôi biết những đặc điểm cần có ở các ứng viên. Tất cả những nhân viên chào hàng thực sự có ích đều cởi mở, hoạt bát, hăng hái và năng động, nên có thể đánh giá các ứng viên theo các chỉ tiêu ấy. Nhưng rất nhiều đại lí thương mại giỏi lại rụt rè, nhã nhặn và hoàn toàn không năng động. Trong số những nhân viên chào hàng thành đạt có cả nam lẫn nữ, nhưng người cao và thấp, biết và không biết ăn nói văn hoa, rất chú ý đến vẻ ngoài của mình và ăn mặc luộm thuộm.
Tuy nhiên chúng tôi vẫn tiếp tục tìm kiếm một sự kết hợp thần bí các đặc điểm chắc chắn nói lên năng khiếu thương mại của con người. Chúng tôi đã đưa ra rất nhiều phương án kết hợp như vậy. Và theo như MacMarry đã viết: “Tôi tin chắc rằng người có năng khiếu bán hàng tuyệt vời là người tán tỉnh bẩm sinh, người có một nhu cầu bức bách đạt cho được ý muốn của mình và là cho mọi người gắn bó với mình”. MacMarry cũng nêu ra năm đặc điểm phụ của một nhân viên chào hàng siêu đẳng: “ rất năng động,
Page | 35 rất tự tin, luôn khao khát tiền bạc, thành thục với những thủ pháp nghề nghiệp và coi mọi sự phản đối, chống cự và ngăn cản là thách thức đối với mình.”
Không những thế Mayer và Grinberg đã đưa ra một tổ hợp những đặc điểm mong muốn ngắn gọn nhất. Họ đã đi đến kết luận rằng một người chào hàng thực sự có ích phải có tối thiểu hai tư chất cơ bản: 1. Khả năng đồng cảm, tức là khả năng thông cảm với khách hàng và 2. Có lòng tự ái cao, một nhu cầu cá nhân mạnh mẽ cần phải thực hiện được mức khoán bán hàng. Căn cứ vào hai tư chất này có thể dự đoán sự thành công trong hoạt động thương mại sau này của các ứng viên vào chức vụ thương mại khác nhau trong ba khu vực hoạt động khác nhau.
Thủ tục tuyển chọn các ứng viên
Sau khi xây dựng những tiêu chuẩn tuyển chọn, ban lãnh đạo chúng tôi cần bắt tay vào tuyển chọn các ứng viên. Phòng nhân sự tìm kiếm những người có nguyện vọng bằng rất nhiều phương thức khác nhau, kể cả việc thu thập những số liệu về những nhân viên chào hàng hiện có, sử dụng dịch vụ của các văn phòng giới thiệu việc làm, thông báo “cần tuyển” và thiết lập các quan hệ tiếp xúc với các sinh viên các trường cao đẳng. Nếu thành công thì chiến dịch tuyển mộ sẽ thu hút được rất nhiều người có nguyện vọng và công ty sẽ phải lựa chọn trong số đó những người tốt nhất. Thủ tục tuyển chọn có thể rất khác nhau – từ một cuộc nói chuyện không chính thức đến những thử thách kéo dài và những cuộc nói chuyện không chỉ với người có nguyện vọng, mà cả với các thành viên trong gia đình người đó.
Huấn luyện các đại lí thƣơng mại
Trước kia nhiều công ty ngay sau khi tuyển dụng các nhân viên chào hàng đã cử ngay họ đi viếng thăm khách hàng. Người ta giao cho họ những mẫu hàng, sổ đăng kí đơn hàng và cho họ vài lời chỉ dẫn tiến hành bán hàng. Một khóa huấn luyện được xem là chuyện xa xỉ. Mọi chương trình huấn luyện đều đòi hỏi những chi phí lớn cho giáo viên, tài liệu địa điểm và thời gian. Nó cũng có nghĩa là phải trả tiền cho một người vẫn chưa bán được một thứ gì, và bỏ qua những khả năng bán hàng, bởi vì người đó vẫn chưa đi thăm viếng một khách hàng nào. Nhưng với chúng tôi thì chúng tôi nhận thức được rằng công ty SPVN chỉ mới thành lập và bên cạnh chúng tôi có những đối thủ tầm cỡ như: Nokia, Samsung, Apple,...Vì vậy mà chúng tôi phải chuẩn bị thật kĩ mọi thứ trước khi tung sản phẩm của mình vào thị trường. Ban lãnh đạo công ty của chúng tôi quyết định sẽ mở một chương trình huấn luyện dành cho các nhân viên bán hàng và các đại lý thương mại của công ty mình.
Các chƣơng trình huấn luyện nhằm một số mục tiêu:
1. Giới thiệu về công ty VNSP cho các đại lí thương mại và dạy họ hòa nhập với công ty. Hầu như giống một số công ty khác, VNSP cũng thực hiện phần đầu tiên của giáo trình giành cho việc nghiên cứu lịch sử công ty, nhiệm vụ, tổ chức của công ty và hệ thống quản lí được áp dụng trong công ty, làm quen với những người lãnh đạo công ty, kết cấu tài chính, năng lực sản xuất, những mặt hàng chính và những số liệu về khối lượng tiêu thụ.
Page | 36 2. Giới thiệu các mặt hàng của công ty với đại lí thương mại. Những người bán hàng
tương lai sẽ được tìm hiểu quá trình sản xuất hàng hóa và các chức năng của chúng trong những phương án sử dụng khác nhau.
3. Giới thiệu những đặc điểm của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh cho đại lí thương mại. Các đại lí thương mại được tìm hiểu các kiểu khách hàng khác nhau và nhu cầu của họ, những động cơ và thói quen của người mua. Họ cũng được giới thiệu về các chiến lược và phương châm chính trị của công ty và của các đối thủ cạnh tranh.
4. Huấn luyện cho đại lí thương mại tiến hành các bước trình diễn thương mại có hiệu quả. Các đại lí thương mại được học những nguyên lí cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Đồng thời họ cũng được tìm hiểu những luận cứ thương mại chủ yếu có lợi cho từng mặt hàng cụ thể. Một số công ty còn giao cho họ đạo diễn các màn kịch nói chuyện với khách hàng.
5. Giới thiệu với các đại lí thương mại về những đặc điểm công việc của họ và những nhiệm vụ có liên quan đến họ. Các đại lí thương mại được học cách phân phối thời gian hợp lí cho công tác với những người mua tích cực và tiềm ẩn, cách sử dụng công tác phí, cách làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất.
Những nguyên lí cơ bản của nghệ thuật bán hàng
Nhiều nhân viên chào hàng hoàn toàn không biết cách bán hàng. Một trong những nhiệm vụ cơ bản của khóa huấn luyện là truyền thụ cho họ những kiến thức về nghệ thuật bán hàng. Công ty đã chi ra hàng trăm triệu cho việc tổ chức các cuộc hội thảo, chuẩn bị sách giáo khoa băng hình và các công cụ khác.
Toàn bộ hệ thống huấn luyện đều nhằm biến một đại lí thương mại từ một người tiếp nhận đơn hàng thụ động thành người chủ động săn kiếm đơn hàng. Những người tiếp nhận đơn hàng hoạt động xuất phát từ những tiêu đề sau: 1. Người tiêu dùng biết nhu cầu của bản thân mình; 2. Người tiêu dùng phản đối mọi ý đồ muốn gây ảnh hưởng đối với họ; 3. Người tiêu dùng thích quan hệ với những nhân viên chào hàng lịch thiệp, khiêm tốn không bám dai như đỉa.
Khi huấn luyện một nhân viên chào hàng trở thành người săn tìm đơn đặt hàng, họ được dạy một trong hai quan điểm cơ bản – định hướng tiêu thụ hay định hướng khách hàng. Trong khuôn khổ quan điểm thứ nhất nhân viên chào hàng được huấn luyện các thủ thuật và phương pháp tiêu thụ dưới áp lực mạnh mẽ thường được sử dụng khi bán từ điển bách khoa toàn thư và ô tô. Trong số những thủ thuật đó có cách khuếch trương những ưu điểm của hàng hóa, phê phán hàng hóa của đối thủ cạnh tranh, sử dụng những buổi trình diễn đã chuẩn bị chu đáo trước, tự quảng cáo và đưa ra những nhượng bộ nhất định nếu có đơn đặt hàng ngay.
Page | 37 Quan điểm thứ hai nhằm mục đích dạy cho nhân viên chào hàng trở thành người giúp đỡ giải quyết những vấn đề đang đặt ra trước khách hàng. Họ được dạy cách phát hiện nhu cầu của khách hàng và đưa ra những phương thức thỏa mãn nhu cầu đó một cách có hiệu quả. Quan điểm này xuất phát từ những tiền đề: 1. Người tiêu dùng có những nhu cầu tiềm ẩn mà theo quan điểm của công ty rất phù hợp với khả năng thương mại của mình; 2. Người tiêu dùng rất quý trọng những việc chào hàng thiết thực; 3. Người tiêu dùng sẽ tin tưởng vào nhân viên chào hàng thành thật lo lắng đến lợi ích lâu dài của họ.
Tìm kiếm và đánh giá những ngƣời mua tiềm ẩn.
Giai đoạn đầu tiên của quá trình bán hàng là phát hiện những người mua tiềm ẩn, nhân viên chào hàng vẫn phải biết tự tìm kiếm những người đặt hàng có thể có. Nhân viên chào hàng phải biết sàng lọc để loại ra những khách hàng tiềm ẩn không có triển vọng. Có thể đánh giá các khách hàng tiềm ẩn dưới góc độ khả năng tài chính, khối lượng hoạt động kinh doanh, những yêu cầu đặc thù, địa điểm và khả năng thiết lập được sự hợp tác lâu dài của họ.
Chuẩn bị sơ bộ cho cuộc viếng thăm.
Nhân viên chào hàng phải cố gắng biết nhiều về công ty – khách hàng tiềm ẩn (về nhu cầu của nó về những người có tác động đến việc thông qua quyết định mua hàng) và về bản thân người mua (đại diện tính cách của họ và phong cách xử sự của người mua). Để biết được nhiều về công ty khách hàng tiềm ẩn, nhân viên chào hàng có thể sử dụng những nguồn thông tin chính thức, những thông tin từ những người quen biết và những người khác.
Tiếp cận khách hàng.
Nhân viên chào hàng cần phải biết cách gặp gỡ và chào hỏi khách hàng để có được bước mở đầu tốt đẹp cho những quan hệ sau này. Trong việc này vẻ bề ngoài của nhân viên chào hàng, những lời mở đầu và bình luận sau đó của họ giữ một vai trò nhất định.
Trìn diễn và trƣng bày hàng hóa.
Sau đó nhân viên chào hàng trình bày cho người mua về hàng hóa, trình bày công dụng và khả năng tiết kiệm tiền bạc của hàng hóa. Khi trình bày về các tính chất của hàng hóa phải nhấn mạnh chủ yếu đến những lợi ích mà hàng hóa sẽ đem lại cho người mua.
Khắc phụ những phản đối.
Trong quá trình giới thiệu hàng cũng như đề nghị đặt hàng, hầu như bao giờ khách hàng cũng có những ý kiến phản đối. Nguyên nhân phản đối của họ có thể là do những đặc điểm tâm lí hay suy xét logic. Khi vấp phải những ý kiến phải đối, nhân viên chào hàng vẫn tiếp tục con đường tiếp cận xây dựng của mình, đề nghị khách hàng giải thích thực chất của những ý kiến phản đối của mình và đặt ra những câu hỏi như thế nào đó để khách hàng phải trả lời những ý kiến phản đối đó. Nhân viên chào hàng bác bỏ căn cứ của những ý kiến phản đối hay biến những ý kiến phản đối đó thành lí lẽ bổ sung để thực hiện việc mua hàng.
Page | 38
Kí kết những hợp đồng thƣơng vụ.
Sau những bước trên nhân viên chào hàng sẽ cố gằng hoàn tất thương vụ. Một số nhân viên chào hàng không đạt tới được giai đoạn này, một số thì không biết cách thực hiện nó. Họ hoặc là không đủ lòng tin, hoặc cảm thấy mình có lỗi trong chuyện nài ép để nhận được đơn hàng, hoặc là không cảm thấy đã đến thời điểm thích hợp về tâm lí để kết thúc thương vụ.
Thực hiện đến cùng những công việc của thƣơng vụ và kiểm tra kết quả.
Đây là giai đoạn cuối cùng cần thiết trong những trường hợp đại lí thương mại muốn thấy rõ sự hài lòng của khách hàng và hi vọng vào những thương vụ lặp lại. Ngay sau khi kết thúc thương vụ, nhân viên chào hàng phải hoàn tất việc xem xét mọi chi tiết cần thiết liên quan đến thời gian và điều kiện giao hàng và những yếu tố khác liên quan đến thương vụ.
Kiểm tra hoạt động của các đại lí thƣơng mại
Các công ty khác nhau thường phối hợp hoạt động của nhân viên chào hàng với mức độ chặt chẽ khác nhau. Đối với những nhân viên chào hàng sống chủ yếu bằng tiền hoa hồng và tự tìm kiếm những người mua tiềm ẩn, thường không bị kiểm tra. Còn những người ăn lương và có nhiệm vụ phục vụ những khách hàng cụ thể thì phải chịu sự kiểm tra rất chặt chẽ.
Làm việc với khách hàng mục tiêu và xác định chỉ tiêu viếng thăm. Phần lớn các công ty chia người mua của mình thành các nhóm “A”, “B” theo các chỉ tiêu khối lượng bán hàng cho họ, tiềm năng sinh lời và tiềm năng phát triển của họ, tiềm năng sinh lời và tiềm năng phát triển của họ.
Làm việc với các khách hàng mục tiêu tiềm ẩn và xác định chỉ tiêu viếng thăm. Các công ty thường quy định cho các nhân viên chào hàng thời gian mà họ phải dành cho việc tiềm kiếm những khách hàng mới.
Sử dụng có hiệu quả thời gian hữu ích về thương mại. Các nhân viên chào hàng phải biết sử dụng có hiệu quả thời gian của mình. Một trong những phương tiện đảm bảo điều đó là lịch viếng thăm hàng năm có ghi rõ những khách hàng hiện có và tiềm ẩn cần viếng thăm vào những tháng nào và còn cần phải làm gì nữa. Những công việc khác phải làm bao gồm việc tham gia các cuộc triển lãm chuyên đề, các hội nghị thương mại, tiến hành nghiên cứu marketing.
Đôn đốc các đại lí thƣơng mại
Một số nhân viên chào hàng sẽ hết sức cố gắng làm việc mà không cần có sự nhắc nhở đặc biệt từ phía ban lãnh đạo. Đối với họ việc bán hàng là việc hấp dẫn nhất trên thế gian này. Họ rất hiếu thắng và chủ động. Nhưng phần lớn trong số họ để làm việc có hiệu suất cần có sự khuyến khích động viên nhất định.
Tạo ra bầu không khí thuận lợi trong tổ chức. Bầu không khí của tổ chức là ý thức của các nhân viên chào hàng về khả năng của mình, về giá trị quý báu của mình và về sự thù lao khi hoàn thành tốt công việc.
Page | 39 Xác định mức bán hàng. Nhiều công ty xác định định mức bán hàng cho các nhân viên chào hàng của mình, có ghi rõ số lượng và chủng loại hàng mà họ cần phải bán được trong một năm. Việc hoàn thành các định mức này thường phụ thuộc vào mức thưởng cho đại lí thương mại.
9. Chiến lƣợc lập kế hoạch kiểm tra : 9.1 Lập kế hoạch chiến lƣợc
Nhiều công ty hoạt động mà không có những kế hoạch được chính thức thông qua. Ở những công ty mới thành lập những người quản lí bận quá nhiều việc nên không còn thời giờ để lập kế hoạch. Ở những công ty “cũ” thì nhiều nhà quản lí tuyên bố rằng từ trước đến giờ họ vẫn làm việc rất tốt mà chẳng cần phải có kế hoạch chính thức, cho nên việc lập kế hoạch có thể không có ý nghĩa quan trọng gì. Họ không muốn mất thời giờ vào việc soạn thảo kế hoạch. Theo lời họ, tình hình trên thị trường biến động quá nhanh nên kế hoạch chẳng mang lại lợi ích gì, và cuối cùng nó sẽ bị xếp xó. Chính vì những nguyên nhân này và một số nguyên nhân khác nữa, nhiều công ty không thực hiện lập kế hoạch chính thức.
Tuy nhiên việc lập kế hoạch chính thức sẽ đem lại không ít cái lợi, Melvill Branch đã liệt kê những cái lợi đó như sau: 1. Việc lập kế hoạch khuyến khích các nhà lãnh đạo thường xuyên suy nghĩ đến triển vọng của công ty; 2. Nó đảm bảo phối hợp ăn ý hơn những nổ lực của công ty; 3. Nó xây dựng những chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ kiểm tra; 4. Nó buộc công ty phải xác định rõ ràng nhiệm vụ và phương hướng chính trị của mình; 5. Nó đảm bảo cho công ty có khả năng đối phó với những biến động bất ngờ;l 6. Nó thể hiện cụ thể hơn mối liên hệ qua lại giữa chức trách nhiệm vụ của tất cả những người có trách nhiệm trong công ty.