Chỉ tiêu Thực hiện 2007 So kế hoạch
2007 So với 2006 Vốn điều lệ 168.477.270.000 đồng + 4,00% Vốn chủ sở hữu 376.513.514.467 đồng + 6,56% Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 643.350.915.260 đồng 106,70% 83,77% Các khoản đã nộp ngân sách 23.711.340.000 đồng
Lợi nhuận trước thuế 53.633.026.705 đồng 102,10% 104,10%
Chia cổ tức (dự kiến) 18%/VĐL 100,00%
Sản lượng đường luyện SX 78.124 tấn 103,00%
Mía tự sản xuất 24.853 tấn 67,17% Vụ 2007-2008 đạt
36.300 tấn
Đường thô sản xuất 42.649 tấn 95,23%
Rượu mùi đóng chai 482.178 lít 160,72%
Đầu tư XDCB thực hiện 75.762.808.000 đồng Đầu tư cơ bản hoàn thành 16.528.042.000 đồng
Nguồn: Phịng TC - KT Năm 2007, Cơng ty đã đấu giá thành cơng mua lại Cơng ty mía đường Trị An với giá mua là 53.885.404.000 đồng; Nhà máy Đường Biên Hịa - Trị An với cơng suất ép mía 1.500 tấn mía/ngày khi đi vào hoạt động sẽ cung cấp mỗi năm từ 15.000- 22.000 tấn đường thơ hoặc đường kính trắng. Nhà máy Đường Biên Hịa - Trị An chính thức đi vào hoạt động từ năm 2008. Mặt khác, Công ty đang triển khai Dự án Cụm chế biến cơng nghiệp phía Tây sơng Vàm Cỏ Đơng thuộc huyện Châu Thành tỉnh
Tây Ninh (xem phụ lục 7), đến nay đang giai đoạn cuối của cơng tác đền bù giải phóng mặt bằng, dự kiến sẽ hoàn tất trong nữa đầu quý II-2008.
CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Nội dung nghiên cứu
3.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược a) Khái niệm chiến lược
Chandler (1962): Xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn; Áp dụng một chuỗi các hành động; Phân bổ các nguồn lực cần thiết.
Quinn (1980): “Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
b) Khái niệm quản trị chiến lược
Garry D. Smith (1991) cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; Đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai”.
3.1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Trong đó:
Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ KD, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ hội cũng như đe doạ từ bên ngồi có ảnh hưởng đến DN, để đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: Thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Và quy trình xây dựng chiến lược được mơ tả tóm tắt qua sơ đồ mơ hình 3.1.
Hình 3.1. Mơ Hình Quản Trị Chiến Lược Tồn Diện
Thông tin phản hồi
Thơng tin phản hồi
Hình thành Thực hiện Đánh giá
Chiến lược chiến lược chiến lược
Nguồn: Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học Nơng Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
3.1.3. Phân tích mơi trường hoạt động của cơng ty
Phân tích mơi trường hoạt động của cơng ty bao gồm việc phân tích mơi trường bên ngồi (mơi trường vĩ mơ và mơi trường tác nghiệp) và môi trường bên trong (môi trường nội bộ). Việc xem xét một cách toàn diện các yếu tố tác động đến hoạt động của công ty nhằm xây dựng chiến lược một cách chặt chẽ và đúng đắn hơn.
Mối quan hệ giữa ba cấp độ môi trường tác động đến công ty được thể hiện như hình 3.2. Lựa chọn các chiến lược theo đuổi Đánh giá các yếu tố bên trong, xác định điểm mạnh, điểm yếu Đánh giá mơi trường bên ngồi xác định cơ hội, nguy cơ Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân bố tài nguyên, nguồn lực Đề ra các chính sách Đo lường, đánh giá sự thực hiện
Hình 3.2. Mơ Hình Mối Quan Hệ giữa Công Ty với Các Nhân Tố trong Môi Trường Hoạt Động của Cơng Ty
Nguồn: Tổng hợp
a) Phân tích mơi trường vĩ mơ
Áp dụng mơ hình PEST để phân tích tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mơ. Các yếu tố đó là:
Political (Thể chế- Luật pháp) Economics (Kinh tế)
Sciocultural (Văn hóa – Xã hội) Technological (Cơng nghệ)
- Các yếu tố Thể chế - Luật pháp
Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp; Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật DN, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá, ...; Chính sách: Các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế,...
Đối thủ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Người mua Nhà cung cấp Công ty 18
- Các yếu tố kinh tế
Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, DN sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình; Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,...; Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp,...; Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP,...
- Các yếu tố văn hóa - xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các DN quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập, ... khác nhau.
- Yếu tố công nghệ
Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho DN rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành cơng nghiệp và DN nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều cơng nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các DN. Sự phát triển của cơng nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những SP mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các SP hiện có trở nên lạc hậu, chất lượng khơng cịn phù hợp với yêu cầu mới.
Ngồi các yếu tố cơ bản trên, khi phân tích mơi trường vĩ mơ cần chú ý đến một số yếu tố ảnh hưởng khác:
- Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên
Điều kiện tự nhiên ln có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của DN. Điều kiện tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sơng, biển, khống sản trong lịng đất, dầu mỏ, rừng, mơi trường nước, khơng khí,…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho DN.
- Yếu tố hội nhập
Tồn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá trình hội nhập sẽ khiến các DN phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân công lao động của khu vực và thế giới.
Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần được gỡ bỏ, các DN có cơ hội bn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các DN lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi DN đang KD mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi.
b) Phân tích mơi trường tác nghiệp
Áp dụng mơ hình năm áp lực của Michael E. Porter được mơ tả ở hình 3.3 để phân tích cấu trúc ngành KD.
Hình 3.3. Mơ Hình Năm Tác Lực của Michael E. Porter
Rào cản của Đe dọa của các đối thủ thị trường chưa xuất hiện
Quyền lực Quyền lực
đàm phán đàm phán
Thách thức của sản phẩm Dịch vụ thay thế
Nguồn: Michael . Porter,1985. Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch), NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 1996.
- Đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh là trả lời các câu hỏi: Số lượng đối thủ cạnh tranh là bao nhiêu? Sức mạnh của họ như thế nào? Họ sử dụng chiến lược gì? Sản phẩm nào họ cung cấp, mục tiêu phát triển của họ là gì?…
Cạnh tranh nội bộ ngành
Sự tranh đua giữa các đối thủ hiện có trong
ngành Nhà cung cấp và nhà phân Khách hàng phối Các đối thủ tiềm ẩn Các sản phẩm thay thế 20
Hình 3.4 cho thấy, tiến trình phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm trước hết là xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh và sau đó là chọn lọc đối thủ cạnh tranh nào để mà tấn cơng hay tránh né.
Hình 3.4. Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh
- Áp lực từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: Người bán vật tư, thiết bị, nguyên – nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, LĐ,… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho DN bằng cách: Tăng giá bán, giảm chất lượng SP cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán, ...
- Áp lực từ khách hàng
Vấn đề khách hàng là một bộ phận khơng tách rời trong mơi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của DN. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
- Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành.
Những rào cản gia nhập ngành: Các đối thủ đang hoạt động trên thị trường sẽ cản trở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn bằng cách dựng lên rào cản gia nhập.
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Xác định đối thủ cạnh tranh của công ty
Đánh giá các mục tiêu, chiến lược, ưu khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh, cùng các phương thức đối phó
Chọn lựa nên tấn công hoặc né tránh đối thủ cạnh tranh nào
Là những SP có cùng cơng năng như các SP của ngành và có khả năng thay thế SP hiện tại của các DN cạnh tranh. Điều này tạo ra áp lực thay thế và được thể hiện theo 2 hướng:
Thay thế bằng giá rẻ.
Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ.
c) Phân tích mơi trường bên trong - Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công (thưởng phạt) cho tất cả các cấp bậc của người LĐ. Con người là tài sản giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn. Hơn nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triển lực lượng LĐ để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của mơi trường.
- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo
Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tổ chức trong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh. Văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một Cơng ty. Đây là một trong những tính chất mơ hồ khó đo lường hay mơ tả chính xác, nhưng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho cơng tác quản lý và hành vi của nhân viên.
Chất lượng của lãnh đạo - những điều thực hiện bởi quản trị cao cấp - có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và phát triển của văn hố tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của cơng ty.
- Tài chính – kế tốn
Chức năng tài chính và kế tốn đóng vai trị quan trọng trong quản lý cơng ty một cách có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thơng qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế tốn chi phí phù hợp.
- Marketing
Marketing được mơ tả như là q trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với SP và dịch vụ. Quá trình quản trị
marketing bao gồm các cơng việc cơ bản: Phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: Sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing.
- Sản xuất và tác nghiệp
Chức năng SX và tác nghiệp trong hoạt động KD bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị SX tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và mơi trường. Q trình quản trị SX và tác nghiệp được phân thành 5 loại chức năng: Quy trình, hàng tồn kho, chất lượng, cơng suất, lực lượng LĐ. Ngồi ra, cần xem xét hiệu quả cơng tác quản trị chất lượng của công ty.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển SP mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng SP, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình SX để giảm chi phí. Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mướn bên ngoài thực hiện.
- Hệ thống thơng tin
Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất và q trình xử lý thơng tin. Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vật chất cần thiết để thực hiện hoạt động. Thành tố q trình xử lý thơng tin bao gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý, và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động. Do vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thông tin.
3.1.4. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược a) Các công cụ để xây dựng chiến lược
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors Environment)
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe doạ) có
vai trị quyết định đến sự thành cơng của DN.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Tổng mức độ quan trọng của tất cả các nhân tố