VCBHCM giai đoạn 2005 – 2008
2.2.5.1 Những kết quảđạt được
Thứ nhất, cĩ uy tín thương hiệu mạnh: Trong những năm qua, VCB nĩi chung và VCBHCM nĩi riêng luơn được biết đến như một NH hoạt động tốt nhất, cĩ uy tín trên thị trường trong và ngồi nước, đặc biệt trong các hoạt động kinh doanh truyền thống như tín dụng, thanh tốn quốc tế, kinh doanh ngoại hối và gần đây là các dịch vụ NH hiện đại.
Thứ hai, sản phẩm cĩ hàm lượng cơng nghệ cao và cĩ sự khác biệt, vượt trội về tính năng so với các sản phẩm của các NHTM khác: VCB là NH tiên phong trong các cuộc cách mạng về cơng nghệ NH với những sản phẩm ứng dụng hàm lượng cơng nghệ cao, hiện đại, đa tiện ích. Trong đĩ, chi nhánh VCBHCM luơn là chi nhánh đi đầu thí điểm và thực hiện thành cơng các mơ hình sản phẩm mới, điển hình là các sản phẩm thẻ và NH điện tử.
Thứ ba, VCBHCM đã từng bước chuyên nghiệp hĩa cơng tác khách hàng: Chi nhánh đã trang bị đồng phục cho nhân viên theo phong cách hiện đại, lịch sự; chỉnh trang quầy giao dịch theo mơ hình một cửa; nâng cấp các thiết bị và tiện nghi văn phịng. Bên cạnh đĩ, VCB đã thành lập CALL CENTER vào năm 2008 để chăm sĩc khách hàng một cách tốt nhất. Đây là những yếu tố thuộc về
“Tính hữu hình” của NH được các khách hàng đánh giá cao.
Thứ tư, hầu hết các dịch vụ ngân hàng hiện đại cĩ tốc độ tăng trưởng tương đối cao và ổn định: Tốc độ tăng trung bình giai đoạn 2005 – 2008 của các dịch vụ ngân hàng hiện đại tại chi nhánh VCBHCM đạt 28% trong đĩ dịch vụ thanh tốn thẻ và kinh doanh ngoại tệ tăng cao nhất (thẻ đạt 35% và kinh doanh ngoại tệ đạt 25%).
Thứ năm, cơ cấu khách hàng đa dạng về loại hình: Các dịch vụ ngân hàng hiện đại cĩ sự tham gia đĩng gĩp của nhiều loại hình khách hàng. Hiện nay, VCB chỉ mới hỗ trợ E-Banking cho khách hàng là các cơng ty lớn và các tổ chức
tài chính cịn các khách hàng cá nhân thì vẫn chưa được hỗ trợ. Các khách hàng cá nhân thì được tham gia Internet banking, Phone Banking, SMS Banking…
Thứ sáu, Chi nhánh cĩ lợi thế trong huy động nguồn vốn giá rẻ từ tiền gửi thanh tốn của các DN lớn và các TCTD: Trung bình trong giai đoạn 2005 - 2008, tiền gửi thanh tốn của các khách hàng này đĩng gĩp 70% tổng huy động vốn của chi nhánh. Chi phí cho loại tiền gửi này rất thấp, tính trung bình từ năm 2005 – 2008 là 0,16%/tháng tương đương 1,9%/năm. Tiền gửi thanh tốn của các khách hàng lớn chiếm trung bình 77% so với tổng vốn huy động khơng kỳ hạn và 39% so với tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh làm cho tỷ trọng tiền gửi khơng kỳ hạn trong cơ cấu vốn huy động của chi nhánh luơn trên 50% trong khi tại ACB, STB tỷ lệ này chỉ là 15%. Ngồi ra, VCB từ lâu được lợi thế về kinh doanh ngoại tệ cho nên hầu hết các TCTD và các DN lớn đều mở tài khoản ngoại tệ tại VCB để thanh tốn. Do đĩ, VCBHCM trở thành trung tâm thanh tốn liên hàng ngoại tệ trên địa bàn TPHCM. Nhờ vậy, dịch vụ E-Banking của VCBHCM cũng được phát triển ở hầu hết các TCTD và các DN lớn trên địa bàn.
Thứ bảy, hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ rất sơi động trong đĩ doanh số thanh tốn thẻ tăng rất cao, số lượng thẻ phát hành (đặc biệt thẻ tín dụng quốc tế) khơng ngừng tăng lên: Doanh số thanh tốn thẻ tín dụng tăng bình quân 31% và thẻ ghi nợ tăng bình quân 59%. Ngồi ra, số lượng thẻ tín dụng quốc tế phát hành cũng khơng ngừng tăng qua các năm. Với những con số này, thế mạnh về kinh doanh dịch vụ thẻ của chi nhánh trên địa bàn vẫn tiếp tục được duy trì.
Thứ tám, dịch vụ tài khoản cá nhân tăng nhanh nhờ tiện ích của các sản phẩm ngân hàng hiện đại: Thơng qua việc triển khai chương trình trả lương cho khối hành chính sự nghiệp và chương trình chuyển vốn cho các nhà đầu tư từ các cơng ty chứng khốn về NH, chi nhánh đã thu hút được một lượng lớn các khách hàng mở tài khoản cá nhân, gĩp phần vào việc phát triển các sản phẩm bán lẻ khác.
Thứ nhất, các sản phẩm NH hiện đại mới chỉ dừng lại ở mức độ truy vấn thơng tin, khả năng ứng dụng các tiện ích khác chưa cao. Khi thiết kế các sản phẩm ngân hàng điện tử VCB đều cung cấp đầy đủ cho khách hàng các tiện ích trong đĩ cĩ chức năng thanh tốn, chuyển tiền. Nhưng trong bối cảnh khuơn khổ pháp lý chưa cho phép, mức độ rủi ro thất thốt tài sản khi xảy ra tranh chấp về TMĐT cao, nên VCB đang từng bước xây dựng kế họach phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử. Trước mắt chỉ cĩ dịch vụ thẻ và E-Banking là cĩ chức năng thanh tốn, chuyển tiền.
Thứ hai, chưa cĩ chương trình quản lý theo dõi doanh số và thu nhập của từng sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại: Hiện nay, các giao dịch của các sản phẩm được theo dõi chung trên cùng một hệ thống tài khoản, chưa cĩ sự phân tách doanh số hoạt động cũng như thu nhập của từng sản phẩm, gây khĩ khăn cho cơng tác phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động và lập chỉ tiêu kế hoạch phát triển cho từng sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Thứ ba, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại đều phụ thuộc quá nhiều vào một số loại khách hàng: Điển hình như: dịch vụ thanh tốn thẻ, ATM phụ thuộc vào khách hàng cá nhân; dịch vụ E-Banking phụ thuộc vào nhĩm DN lớn và các TCTD. Hiện nay, VCB vẫn đi đầu trong phát triển dịch vụ NH hiện đại. Nhưng nếu sắp tới VCB khơng phát triển thêm các sản phẩm mới cho các đối tượng khách hàng thì các NHTM khác sẽ mau chĩng bắt kịp VCB và qua mặt. Một số NHTM khác đã bắt đầu chú ý tới thành phần khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Một bộ phận kinh tế cĩ số lượng và đĩng gĩp cho kinh tế Việt Nam khơng ít. Nếu cách đây vài năm, nếu cho rằng khách hàng chính là cơng ty lớn và các tổ chức tài chính thì được cho là đúng. Nhưng với xu hướng và tốc độ phát triển hiện nay thì suy nghĩ này khơng cịn đúng nữa. Với tốc độ phát triển kinh tế hiện nay thì thị phần của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã phát triển rất lớn. Vì thế để cĩ thể theo kịp tốc độ phát triển và xu hướng của xã hội thì VCB phải coi trọng thành phần kinh tế này bên cạnh các khách hàng truyền thống là các cơng ty lớn và các tổ chức tài chính.
Thứ tư, thị phần của một số dịch vụ sụt giảm mạnh: Dịch vụ thanh tốn trên ATM năm 2008 giảm mạnh, trong đĩ thanh tốn tiền điện thoại cố định giảm 6%,VTC giảm 44%. Trên thực tế, đối với mảng thanh tốn Billing, một số lớn khách hàng đã chuyển hẳn sang giao dịch với các NHTM khác, do các NHTM đang cạnh tranh liên kết với các đối tác cung cấp dịch vụ này để phát triển các sản phẩm mới nhằm mang lại nguồn thu phí cho NH. Nếu như năm 2005, phát hành thẻ ATM của VCBHCM cịn chiếm lĩnh 20% thị phần trên địa bàn và 22% trong hệ thống VCB thì đến năm 2008 chỉ cịn 10% so với địa bàn và 13% so hệ thống VCB (trong vịng 3 năm chi nhánh đã mất đi 10% thị phần trên địa bàn). Sự sụt giảm này do các khách hàng cá nhân đã bị thu hút sang các NHTMCP khác, nơi cĩ chính sách khuyến mãi khi phát hành thẻ, cĩ sản phẩm cho dịch vụ thẻ đa dạng hơn, các loại thẻ thơng minh với nhiều tính năng vượt trội hơn.
Thứ năm, cơ chế quản lý điều hành trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại cịn nhiều bất cập. Hầu hết các khách hàng khơng biết đến các sản phẩm ngân hàng điện tử cũng như các dịch vụ được thanh tốn trên các máy ATM của VCB khi cĩ nhu cầu sử dụng dịch vụ. Phịng Quan hệ khách hàng của VCBHCM chỉ quan tâm đến việc tiếp thị cho khách hàng các dịch vụ ngân hàng truyền thống như: cho vay và huy động vốn. Trong khi đĩ, phịng quản lý Thẻ VCBHCM lại quan tâm đến việc tiếp thị làm sao phát hành càng nhiều thẻ cho khách hàng. Vì vậy, dịch vụ ngân hàng hiện đại của VCBHCM chưa cĩ một đầu mối quảng bá tiếp thị, đặc biệt dịch vụ E-Banking cho đến nay chỉ cĩ khoảng 250 khách hàng mà phần lớn là các TCTD tham gia kết nối.
2.2.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại
Nguyên nhân khách quan
• Nguyên nhân xuất phát từ những yếu tố bên ngồi
Một là nền kinh tế thế giới cĩ nhiều bất ổn: Đĩ là sự khủng hoảng kinh tế tồn cầu làm cho việc sử dụng dịch vụ ngân hàng trong dân cư giảm rõ rệt, cho nên các dịch vụ ngân hàng hiện đại khĩ phát triển.
Hai là tình hình kinh tế vĩ mơ của Việt Nam diễn biến bất lợi: do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế tồn cầu. Tình hình hoạt động sản xuất bị đình trệ, nền kinh tế biến động rất lớn và tiềm ẩn nhiều rủi ro; thị trường tài chính tiền tệ bất ổn, điển hình là giá vàng biến động mạnh, thất thường, “bong bĩng” bất động sản, thị trường chứng khốn tụt dốc nhanh chĩng.
Ba là thiếu sự phối hợp giữa các NHTM trong hoạt động thanh tốn thẻ.
Điển hình là việc kết nối các NHTM trong liên minh thẻ Smartlink cịn xảy ra nhiều bất cập. Riêng liên minh Smartlink cĩ 1.700 máy ATM và 3 triệu thẻ thì VCB đã chiếm hết 1.100 máy và 2,5 triệu thẻ. Tại khu vực TP.HCM, tổng số máy ATM trong liên minh là 360 máy trong đĩ cĩ tới 300 máy là của các chi nhánh VCB trên địa bàn (số máy của chi nhánh VCBHCM chiếm 2/3 trong 300 máy này).
Như vậy, các NH khác tham gia vào liên minh này chỉ phát hành thẻ và để khách hàng sử dụng máy ATM của VCB chứ khơng đầu tư máy.
Bốn là áp lực cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng gia tăng. Trước hết là cạnh tranh từ các NHTMNN do các NH này đều cĩ chiến lược kinh doanh tương đồng (cùng nhắm tới các DNNN lớn). Thách thức khác đến từ các NHTMCP, đặc biệt là các NH đang cĩ ý định thành lập tập đồn lớn cĩ mạng lưới, nguồn nhân lực và tài chính đủ mạnh. Đối trọng này sẽ tạo sự cạnh tranh rất mạnh với VCBHCM trên các phương diện : thanh tốn quốc tế, kinh doanh ngoại tê, phát hành thẻ, và chính sách khách hàng với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Ngồi ra, sự cĩ mặt của các NH 100% vốn nước ngồi vốn rất mạnh về giao dịch ngoại hối, tài trợ thương mại cũng là một thách thức lớn đối với VCB. Bên cạnh đĩ, các khách hàng lớn của VCB (ví dụ như PV, EVN) đều đang cĩ dự định thành lập cơng ty tài chính hoặc tham gia cổ đơng lớn trong các NHTMCP mới. Như vậy, cĩ thể thấy trong tương lai VCB sẽ khĩ duy trì được danh mục khách hàng cũng như vị trí hiện nay.
• Nguyên nhân xuất phát từ hệ thống VCB
Một là cịn nhiều rào cản về cơ chế hoạt động: VCB phải tuân thủ các quy định của pháp luật đối với loại hình DNNN như chính sách lương, thưởng, phúc
lợi, định mức lao động, kế hoạch lợi nhuận, cơng tác tiếp thị, phát triển khách hàng... Điều này làm cho hoạt động kinh doanh phần nào kém linh hoạt và khơng phát huy hết yếu tố nguồn lực con người trong quá trình hoạt động, bộ máy nhân sự điều hành cịn trì trệ, bảo thủ, chậm chuyển đổi.
Hai là chính sách khách hàng cịn nhiều bất cập: Chính sách khách hàng của VCB chưa cĩ sự đồng bộ trong tồn hệ thống, chưa cụ thể mà phần lớn chỉ dừng lại ở xử lý vụ việc, cục bộ. VCB vẫn phụ thuộc vào một số khách hàng lớn về vốn, tín dụng và thanh tốn, chưa thực sự hướng tới các khách hàng cá nhân đặc biệt là đối tượng thanh niên trẻ, các DNNVV. Cơ sở vật chất phục vụ cơng tác khách hàng cịn hạn chế, chưa cĩ cơ chế tài chính và sự linh hoạt cần thiết để hỗ trợ cho cơng tác khách hàng.
Ba là phí dịch vụ chưa linh hoạt, kém cạnh tranh: VCB nên giao cho các chi nhánh chủ động ký kết với các đối tác cung cấp dịch vụ billing trên từng địa bàn và tự thu phí từ đối tác nhằm tạo nguồn thu cho chi nhánh trước khi thu phí dịch vụ từ phía khách hàng.
Bốn là cơng tác quảng bá sản phẩm, các hình thức khuyến mãi: VCB chưa đầu tư thích đáng cho cơng tác quảng bá, tiếp thị sản phẩm. Hoạt động Marketing NH cịn hạn chế, hình ảnh NH chưa được quảng bá rộng rãi. Thêm vào đĩ, các hình thức khuyến mãi, đặc biệt trong huy động vốn và sử dụng sản phẩm mới cịn quá ít ỏi, khơng hấp dẫn khách hàng. Do vậy tỷ lệ khách hàng cá nhân, DN ngồi quốc doanh tiếp cận và sử dụng dịch vụ NH cịn ít so với tiềm năng. Mặt khác, do chính bản thân các thành phần kinh tế này, với vai trị là tác nhân tham gia thị trường, khơng đáp ứng được các điều kiện cơ bản để tiếp cận dịch vụ trong khi NH lại quá cứng nhắc trong việc thực thi các quy định, từ đĩ tạo nên rào cản khĩ xâm nhập, phát triển đối tượng khách hàng này.
Nguyên nhân chủ quan (xuất phát từ VCBHCM)
Một là chưa cĩ chính sách cụ thể cho từng đối tượng khách hàng: Do cĩ thế mạnh trong các lĩnh vực bán buơn truyền thống nên VCBHCM quan hệ rất mật thiết với nhĩm khách hàng lớn trong khi đĩ mảng bán lẻ đặc biệt là các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng hiện đại lại chưa được quan tâm đúng mức. Bên cạnh đĩ, chính sách khách hàng của chi nhánh mới chỉ là những định hướng chung cho tất cả các khách hàng mà chưa cĩ sự phân biệt cụ thể cho từng đối tượng khách hàng.
Hai là tác phong làm việc của nhân viên chưa chuyên nghiệp, cịn một số
ít nhân viên cĩ thái độ phục vụ chưa nhiệt tình với khách hàng: Do mơi trường làm việc của DNNN đã khiến cho các nhân viên trở nên thụ động, ngồi chờ khách hàng, thậm chí bàng quang, thờ ơ khi khách hàng bỏ đi sang các NH khác. Một số nhân viên cịn bị khách hàng gĩp ý về thái độ phục vụ chưa nhiệt tình, chưa hết mình vì khách hàng.
Ba là mạng lưới hoạt động cịn thưa, hệ thống ATM hay gặp sự cố: Mạng lưới các PGD của VCBHCM vẫn cịn khá mỏng, vẫn chưa đạt được mục tiêu “phủ sĩng” khắp các quận nội thành cũng như các khu cơng nghiệp phát triển của TP.HCM. Ngồi ra, mạng lưới ATM vẫn cịn thưa thớt, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của người dân TP.HCM. Hệ thống ATM hay gặp sự cố hết tiền do tiếp quỹ khơng kịp hoặc bị lỗi trong giao dịch do thiếu bộ phận sửa chữa chuyên nghiệp. Thêm vào đĩ, việc lắp đặt các máy ATM phụ thuộc vào nhiều lý do khác như: thiếu đường truyền, vấn đề an ninh…nên NH chỉ dám đặt máy tại trụ sở, các PGD hay ở các nơi cĩ hệ thống bảo vệ.
Bốn là cơ sở hạ tầng cơng nghệ thơng tin chưa đáp ứng nhu cầu: Hiện nay, vào các dịp lễ tết mạng giao dịch nội bộ VCB thường bị sự cố do khối lượng giao dịch tăng đột biến về dịch vụ trả lương và rút tiền tại các máy ATM gây nhiều bất tiện cho các khách hàng trong giao dịch. Thêm vào đĩ, VCB chưa xây dựng trung tâm cơng nghệ dự phịng để phịng ngừa hệ thống tại trụ sở chính cĩ sự cố. Ngồi ra, các trung tâm cơng nghệ của VCB cịn chật chội, cơ sở vật chất thiếu thốn, kém tiện nghi, khơng tạo được uy thế của một thương hiệu mạnh.
Năm là chính sách bảo mật an tồn hệ thống cơng nghệ thơng tin chưa