3. Xây dựng định hướng phát triển dịch vụ viễn thơng hữu tuyến tạ
3.2. Định hướng phát triển dịch vụ viễn thơng hữu tuyến tại TP.HCM
3.2.1. Tầm nhìn, mục tiêu
3.2.1.1. Tầm nhìn.
Thiết lập một cơ sở hạ tầng phục vụ khách hàng cĩ khả năng tích hợp các hệ thống cơng cộng và tư nhân bằng cách hệ thống hố và liên kết mạng như mạng Internet, mạng nội bộ (LAN), mạng diện rộng (WAN) và các hệ thống khác của khu vực tư nhân, sử dụng những cơng nghệ tiên tiến nhất.
Tiếp tục năng cao năng lực mạng lưới theo hướng tăng dần tốc độ truyền dẫn để đáp ứng các nhu cầu thơng tin đơ thị, thư tín chính phủ, thư
điện tử..., trên cơ sở sử dụng các cơng nghệ mới (ATM, IP, XDSL...).
Tiến hành cạnh tranh lành mạnh và cĩ hiệu quả trên hầu hết các dịch vụ trong tồn khu vực Tp.HCM (kể cả các huyện vùng sâu, vùng xa) và mở rộng liên kết ra một số khu vực lân cận Tp như Đồng Nai, Bình
Dương, Vũng Tàu, nơi sẽ hình thành đặc khu kinh tế (tứ giác) theo chủ trương của chính phủ.
3.2.1.2. Mục tiêu.
Mở rộng mạng lưới bao phủ tới 90% các phường, xã. Tối ưu hố
mạng lưới theo 2 cấp nội hạt và đường dài, ứng dụng cơng nghệ truy cập hiện đại.
Cam kết về dịch vụ cung cấp cho khách hàng, đảm bảo 100% khách hàng được nhận dịch vụ đúng theo tiêu chuẩn ngành. Đảm bảo đáp
ứng nhanh chĩng ít nhất 70% nhu cầu khách hàng về lắp mới điện thoại
cố định hoặc lắp mới ADSL. Đảm bảo đáp ứng 90% nhu cầu của khách
hàng về mở thêm dịch vụ ADSL trên đường dây hiện cĩ.
Ngầm hố tối thiểu 70% mạng lưới để đảm bảo mỹ quan đơ thị,
đảm bảo chất lượng dịch vụ và phát triển thuê bao. Thực hiện từng bước
cáp quang hố trong mạng nội hạt, ít nhất 50% đường truyền băng rộng
để đảm bảo chất lượng truyền dẫn và mở rộng băng thơng.
100% doanh nghiệp cĩ hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng rõ ràng, mạch lạc, cĩ liên kết với các ứng dụng quản lý cước và quản lý kỹ thuật.
Đảm bảo phản hồi và giải quyết 100% khiếu nại của khách hàng. Giảm tỷ
lệ khiếu nại về cước dưới mức 01%.
Đảm bảo 100% doanh nghiệp đạt các tiêu chuẩn về quản lý chất
lượng như ISO 2000:9001. Đưa tiêu chuẩn quốc tế vào cơng tác quản lý và kinh doanh. Thay đổi về mơ hình tổ chức bộ máy cán bộ, quản lý và tái phân quyền trong ngành cho phù hợp với tình hình năng động của thị
trường trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập.
3.2.2. Định hướng về sức mạnh cạnh tranh.
Từng doanh nghiệp cần tổ chức bộ máy nhân sự gọn nhẹ, năng động,
đề cử và bố trí nhân sự đúng theo năng lực chứ khơng vì cĩ thâm niên, mạnh
dạn giao việc cho những cán bộ trẻ tuổi cĩ trình độ và năng lực để tạo động lực phấn đấu. Tuyển dụng nhân viên mới theo trình độ và yêu cầu của cơng
việc, tổ chức đào tạo theo đúng tiêu chuẩn của cơng ty thơng qua việc tổ
chức các khố đào tạo ngắn hạn.
Các cơng ty cần cĩ kế hoạch đào tạo nhân sự trung và dài hạn để đáp ứng nhu cầu phát triển trong mơi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Cĩ
thể luân chuyển nhân viên tại tất cả các bộ phận liên quan theo định kỳ hàng năm để họ nắm rõ cơng việc, cũng như thuận lợi trong việc sắp xếp nhân sự
đúng trình độ và tạo điều kiện cho họ phát huy sở trường. Xây dựng cơ chế
lương và đãi ngộ phù hợp với năng lực và sự đĩng gĩp của họ với cơng ty. Xây dựng đội ngũ quản lý cĩ chất lượng cao để đánh giá đúng kết quả cơng việc của nhân viên một cách khoa học và theo tiêu chuẩn rõ ràng chứ khơng phải xếp loại nhân viên theo chức danh hoặc thâm niên.
Mỗi đơn vị xây dựng bộ phận chuyên trách về nghiên cứu và phát triển thị trường (Researching and Developing) chứ khơng phải là bộ phận Marketing như hiện nay, đang làm nhiệm vụ tiếp thị và khuyến mãi khơng cĩ
định hướng lâu dài cũng như khơng dự đốn trước lợi nhuận sẽ đạt được. Bộ
phận này sẽ tham mưu cho ban lãnh đạo về các chiến lược trung và dài hạn dựa trên những kết quả thăm dị và khảo sát từ thực tế, dự báo nhu cầu của khách hàng trong tương lai, đưa ra doanh thu, lợi nhuận dự kiến, rủi ro cĩ thể xảy ra cũng như các biện pháp giảm thiểu rủi ro. Tổ chức các khố đào tạo chi tiết về sản phẩm sắp tung ra về kỹ thuật, giá cả, tính năng,̣ tiện ích, các dịch vụ hậu mãi… để cĩ thể tư vấn cho khách hàng tại sao họ phải chọn sản phẩm của mình. Từng doanh nghiệp cần lập đội ngũ chuyên nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh: về các chính sách giá, khuyến mãi, quảng cáo…, từ
đĩ cĩ thể cĩ những chính sách phù hợp với cơng ty, ví dụ: FPT đã nghiên
cứu đến từng nhà chào bán dịch vụ lắp đặt điện thoại…, hoặc từ những thơng tin của đối thủ cạnh tranh để cĩ thể biết được nhu cầu của khách hàng.
Các đơn vị trong ngành cần tăng cường hoạt động, chức năng của bộ
phận chăm sĩc và hỗ trợ khách hàng. Bộ phận này phải hoạt động 24/24 để đảm bảo mọi thắc mắc của khách hàng cĩ thể được giải đáp bất cứ lúc nào,
giúp đỡ khách hàng khi khách hàng cĩ thắc mắc hay khiếu nại. Cạnh đĩ,
doanh nghiệp cần thành lập một đội ứng cứu nhanh xử lý sự cố ngay khi cĩ
yêu cầu bất cứ lúc nào. Để làm được điều này, mỗi doanh nghiệp phải xây
dựng cơ chế khen thưởng xứng đáng cho những người làm việc thêm giờ,
khuyến khích và cơng nhận tinh thần làm việc của họ. Đẩy nhanh việc tin
học hố quản lý hồ sơ khách hàng tiến đến việc cho phép khách hàng đăng ký dịch vụ qua mạng vừa giảm thiểu chi phí, thủ tục rườm rà, vừa tiết kiệm rất nhiều thời gian đi lại. Triển khai việc thu tiền điện thoại: lập đội ngũ nhân nhân viên thu tiền điện thoại ngay tại nhà khách hàng, hoặc đĩng tiền bằng chuyển khoản….
Về mặt vĩ mơ, cơ quan quản lý Viễn thơng cần tạo cĩ chính sách giúp tự chủ trong nguồn cung cấp linh kiện viễn thơng, tránh phụ thuộc vào một nguồn cung. Tổ chức sản xuất tổng đài kỹ thuật số cung cấp cho mạng lưới.
Sản xuất cáp đồng và cáp quang với các loại cĩ dung lượng lớn và vừa. Sản xuất thiết bị viba số, thiết bị truyền dẫn quang, các thiết bị đầu cuối và các thiết bị ngoại vi khác (điện thoại, máy nhắn tin cố định, máy fax, thẻ điện
thoại cố định trả trước, thẻ SIM...). Sản xuất, lắp ráp các hệ thống thơng tin vơ tuyến cố định.
Sở Thơng tin Truyên thơng cần định hướng nâng cấp dung lượng mạng Internet và phát triển các dịch vụ gia tăng trên Internet, thương mại điện tử. Thiết lập và phát triển việc cung cấp đa dịch vụ thoại, video, truyền số liệu. Phát triển dịch vụ Viễn thơng đào tạo, hội nghị truyền hình, y tế từ xa. Thiết lập một số dự án: Trung tâm quản lý mạng lưới Viễn thơng (TMN), TT dịch vụ khách hàng (CSS).
3.2.3. Định hướng về Marketing.
3.2.3.1. Chính sách sản phẩm.
Để tăng cường chất lượng và sự đa dạng của dịch vụ cung cấp,
vấn đề cần quan tâm đầu tiên là xây dựng cơ bản phát triển mạng lưới.
Đây chính là hoạt động chính. Trong đĩ cần theo sát các quy trình đầu
quả và chất lượng cao nhất. Cần chú trọng tới khâu đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng một cách nhanh chĩng, chính xác và hiệu quả.
Khơng để khách hàng phàn nàn về chất lượng dịch vụ của cơng ty
cũng như phong cách phục vụ.
Doanh nghiệp cần áp dụng kỹ thuật, cơng nghệ tiên tiến khơng ngừng đổi mới để sản phẩm, dịch vụ luơn đáp ứng địi hỏi khắt khe
của khách hàng cũng như thị trường. Trước khi tung ra sản phẩm, nhân viên giao dịch của các doanh nghiệp phải được nắm vững về giá cả, đặc điểm, điểm mạnh, điểm yếu, các chính sách khuyến mãi…
Nghiên cứu nhu cầu, động cơ và tâm lý của khách hàng để giới thiệu các sản phẩm phù hợp với nhu cầu. Ví dụ: Khách hàng thích đăng ký dịch vụ ISDN vì nghe quảng cáo rằng dịch vụ này nhanh hơn, nhiều tiện ích hơn điện thoại thơng thường trong khi nhu cầu của họ chỉ là gọi điện thoại đơn thuần chứ khơng thấy rằng cước 1 cuộc gọi với
dịch vụ ISDN đắt hơn điện thoại truyền thống.
Bên cạnh đĩ, cần tìm kiếm thơng tin trên tất cả các nguồn về các loại hình dịch vụ mà các cơng ty trên thế giới đã và đang cung
cấp. Từ đĩ cĩ thể lập kế hoạch triển khai, ứng phĩ kịp thời khi thị
trường phát sinh nhu cầu cũng như khi đối thủ sử dụng các dịch vụ này làm cơng cụ cạnh tranh. Chủng loại sản phẩm cần được đa dạng hố nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường. Khách hàng hay cĩ
tâm lý thích khám phá những sản phẩm dịch vụ mới. Khách hàng trẻ tuổi cĩ nhu cầu khác với khách hàng lớn tuổi, khách hàng cơng chức
khác với khách hàng làm kinh doanh hay lao động giản đơn…Cạnh
đĩ cũng cần nghiên cứu các chu kỳ sống của sản phẩm nhằm cĩ chiến
lược phát triển phù hợp. Cụ thể là nhu cầu điện thoại cố định đang ở
mức bão hồ do cĩ sự thay thế từ điện thoại di động. Tuy nhiên, nhu cầu ADSL đang ở mức phát triển tốt do nhu cầu nắm bắt thơng tin của khách hàng tăng dần theo mức sống.
Chú trọng phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật cao đáp ứng nhu cầu liên tục của ngành. Vì ngành viễn thơng là ngành cĩ tốc độ tăng trưởng nhanh, các cơng nghệ mới liên tục thay đổi, cập nhật và thay thế lẫn nhau, do đĩ cần cĩ chiến lược đào tạo nhân sự lâu dài về kinh doanh lẫn kỹ thuật viễn thơng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Cĩ kế hoạch chăm sĩc, quan tâm đến khách hàng trong quá trình sử dụng theo định kỳ (gọi điện, gửi thư, phiếu thăm dị) để đánh giá mức độ hài lịng đối với sản phẩm. Từ đĩ điều chỉnh khuyết điểm và phát huy ưu điểm. Luơn ân cần và sẵn sàng giải quyết các vần đề phát sinh trong khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ.
Nghiên cứu và đưa ra thị trường những sản phẩm dịch vụ mới chất lượng cao bằng cách nghiên cứu nhu cầu khách hàng và xu hướng phát triển của Thế giới. Nghiên cứu nhu cầu khách hàng bằng nhiều cách: lập bảng câu hỏi, thu thập thơng tin trên báo, đài…, lấy thơng tin của các đại lý điện thoại, lấy thơng tin của nhân viên giao dịch từ những khiếu nại của khách hàng.
3.2.3.2. Chính sách giá.
Chính sách giá phải được các cơng ty và cơ quan quản lý nhà
nước xây dựng phù hợp với từng giai đoạn phát triển và chu kỳ của sản phẩm. Ví dụ: Khi doanh nghiệp đưa một sản phẩm dịch vụ mới để thử nghiệm trên thị trường cần cĩ đề xuất Bộ BC-VT để cĩ chính sách
ưu đãi để khuyến khích khách hàng sử dụng (chấp nhận hồ vốn hoặc
thâm hụt). Dịch vụ điện thoại cố định đang trong giai đoạn bão hồ
nên cơ quan quản lý nhà nước cần cĩ chính sách miễn cước lắp đặt
ban đầu, tối thiểu hố chi phí hàng tháng (cước thuê bao) và chỉ tạo
doanh thu trên cước phát sinh hàng tháng. Đối với ADSL, do nhu cầu ngày càng tăng, cơ quan quản lý cần cĩ tiến độ giảm cước lắp đặt ban
đầu và cước sử dụng, ước tính giảm 10% cước theo lộ trình hàng năm
Dịch vụ ADSL hiện tại đang cĩ rất nhiều gĩi cước sử dụng, tạo
điều kiện thuận lợi cho các đơn vị kinh doanh quản lý doanh thu. Tuy
nhiên, dịch vụ điện thoại cố định chỉ phân biệt theo khu vực nội thành hay ngoại thành, thậm chí cĩ đơn vị kinh doanh để chung một mức giá. Do đĩ, bản thân các cơng ty và cơ quan nhà nước phải phối hợp xây dựng ít nhất 3 gĩi cước sử dụng trọn gĩi và chế độ giá cước phát sinh linh hoạt theo thực tế sử dụng của người dân. Cơ quan quản lý cước cần ra một thơng cáo báo chí, trong đĩ nêu rõ quy định của nhà nước về các mức cước, thể hiện bảng giá cước rõ ràng, mạch lạc, cĩ
hệ thống và cam kết khơng thay đổi trong thời hạn 1 năm để khách
hàng cĩ cơ sở lựa chọn dịch vụ. Ngồi ra, cần phân loại giá tùy theo
khách hàng thị trường, thời điểm cạnh tranh và theo vịng đời sản
phẩm. Cạnh đĩ, tuỳ theo tính chất sản phẩm, sẽ cĩ các gĩi cước, gĩi
thơng tin và mức giá theo chất lượng.
Hình 3.5: Mơ hình xác định giá tối ưu (theo France Telecom).
Mỗi đơn vị trong ngành và cơ quan chủ quản (Sở Thơng tin
Truyền thơng) cần lập các bảng theo dõi biến động giá cước trên thị
trường nhằm cĩ hướng dự đốn và phản ứng kịp thời. Từ đĩ, cơ quan quản lý nhà nước cĩ chính sách giá linh hoạt cho khách hàng sử dụng
Đặc điểm sản phấm Đặc điểm sản phẩm tương tự
Giá tương đối (tham khảo) Giá được KH chấp nhận
GIÁ TỐI ƯU
Sản phẩm cạnh tranh
Tác động từ đối thủ Phân loại khách hàng
Tính linh hoạt Phân tích lợi thế
nhiều hay ít. Ngồi ra, các đơn vị trong ngành cũng cần kiến nghị cĩ chính sách giá cạnh tranh đối với những sản phẩm mới, mang tính đột phá.
3.2.3.3. Chính sách phân phối.
Hiện tại các cơng ty đã cĩ một hệ thống điểm giao dịch rộng
khắp. Tuy vậy, trong thời gian tới cần tìm kiếm và mở rộng thêm số lượng điểm giao dịch ở những khu vực xa trung tâm như Nhà Bè, Thủ
Đức, Cần Giờ… để đảo bảm thơng tin về sản phẩm, dịch vụ luơn cĩ ở
mọi nơi.. Mặt khác cũng cần cải tiến khơng ngừng tác phong phục vụ tại các điểm giao dịch và phát triển đội ngũ giao dịch viên vì họ chính là đầu mối thể hiện dịch vụ của cơng ty. Đây là một vấn đề quan trọng vì đối với khác hàng, nhu cầu của họ luơn đi kèm với sự tiện lợi trong di chuyển và phong cách phục vụ.
Ngồi ra, các cơng ty cĩ thể hợp tác với các cá nhân hay tổ
chức để mở rộng kênh phân phối và cung cấp thơng tin cho khách
hàng. Bên cạnh việc quản lý chặt chẽ các đại lý về tác phong phục vụ, cơng tác phân phối, các doanh nghiệp cần cĩ chính sách khen thưởng xứng đáng với các cá nhân hay đại lý nào mang lại doanh thu cao.
Hiện tại đã cĩ Viettel thử nghiệm tiến hành thu cước tận nhà
khách hàng. Trong tương lai, các doanh nghiệp phải xây dựng và hồn thiện hệ thống thu tiền tận nơi. Mặc dù việc thu tiền tận nhà địi hỏi lực lượng nhân sự lớn và chi phí cao nhưng hệ thống này sẽ giúp các doanh nghiệp hạn chế nợ cước, tăng doanh thu và tăng sự hài lịng của khách hàng. Bản thân số lượng nợ cước của các doanh nghiệp Viễn thơng đã vượt xa chi phí thành lập và duy trì hệ thống thu cước tận
nhà khách hàng. Mặt khác khách hàng sẽ gắn bĩ lâu dài hơn với doanh nghiệp.
3.2.3.4. Chính sách xúc tiến.
Trong những năm qua do cạnh tranh và để đáp ứng nhu cầu
Việt Nam so với khu vực Đơng Nam Á vẫn thuộc vào mức trung bình. Vì vậy, giảm giá cước hiện nay khơng phải là vấn đề quá cấp thiết,
khơng nên chú trọng quá nhiều. Bản thân cơng tác quảng cáo nhắc nhở và chăm sĩc khách hàng mới là việc các doanh nghiệp cần làm trong giai đoạn này. Việt liên tục thơng tin đến khách hàng cũng như
đáp ứng mọi yêu cầu, khiếu nại của khách hàng sẽ giúp các cơng ty
giữ vững và mở rộng thị phần.
Bộ phận nghiên cứu thị trường cần tìm hiểu, phân tích, áp dụng các thơng tin thu thập được từ thị trường nhằm đưa ra chiến lược
Marketing phù hợp. Từ đĩ cĩ chính sách khuyến mãi cho khách hàng