2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của Đại lý Hàng hải Việt Nam
2.3.2. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)
ệu quả. Vậy thơng tin nội bộ của VOSA đã được thu thập, khai thác và xử lý ra sao và đạt được ở mức như thế nào? Câu trả lời là: ở mức khá tốt. Điều này đạt được là nhờ bộ phận IT (Information Technology – Cơng nghệ thơng tin) của VOSA. Việc trao đổi thơng tin giữa các bộ phận, các phịng ban chủ yếu thơng qua hệ thống mạng nội bộ vì vậy cĩ thể thấy là sẽ khơng khĩ khăn lắm cho các nhân viên nắm được những thơng tin, những chính sách, phương hướng, chỉ tiêu đề ra, v.v… của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một điều cần lưu ý đối với hệ thống thơng tin ở một số đơn vị thành viên cụ thể là Vosa Sài Gịn, đĩ là thơng tin liên quan đến kế tốn. Với những bộ phận trực tiếp giao dịch với khách hàng (giao chứng từ hàng xuất nhập khẩu), thay vì cĩ thể thu tiền trực tiếp khách hàng khi khách hàng đến lấy chứng từ thì đĩ lại là nhiệm vụ của bộ phận thu ngân ở phịng tài vụ - kế tốn, mà bộ phận này khơng nằm ngay mặt tiền của trụ sở chính (khơng được đặt ngay tai quầy giao dịch) nên khách hàng phải nhận chứng từ một nơi, đĩng tiền một nơi. Điều này thật sự rất bất tiện, làm mất thời gian cho các khách hàng và cả nhân viên ở bộ phận giao nhận chứng từ của Vosa Saigon. Điều này cần phải được xem xét và điều chỉnh. Về hệ thống bảo mật thơng tin thì các phần mềm bảo mật luơn được cập nhật, nâng cấp thường xuyên, do đĩ VOSA cĩ thể yên tâm về các thơng tin nội bộ quan trọng.
B
Các yếu tố chủ yếu bên trong
Mức độ tr Phân loại Số điểm quan
ảng 2.15 – Ma trận IFE của VOSA
quan
ọng trọng
Quản trị viên c ỹ năng quản
trị 0.14 ấp cao chưa phát huy đủ tầm k 1 0.14
Đội ngũ nhân viên cĩ năng lực chuyên mơn cao, nhiều
kinh nghiệm 0.13 4 0.52
Nguồn lực tài chính khả quan khi chuyển sang cơng ty c phần
ổ
0.1 4 0.4
Thương hiệu đã được khẳng định 0.12 4 0.48
Hoạt động khá rộng trên nhiều lĩnh vực dịch vụ chuyên
ngành 0.08 3 0.24
Các chi nhánh trải khắp từ bắc vào Nam 0.1 4 0.4 Giá cả chưa thật sự linh hoạt, uyển chuyển ở một số đơn
vị thành viên 0.1 2 0.2
Chưa đầu tư, chú trọng nhiều vào hoạt động chiêu thị 0.12 2 0.24 Chưa thiết lập bộ phận nghiên cứu & phát triển riêng biệt
của doanh nghiệp 0.11 1 0.11
Hệ thống thơng tin liên lạc nội bộ vận hành khá tốt 0.1 3 0.3
Tổng số điểm quan trọng 1 2.73
Tổng số điểm quan trọng mà VOSA đạt được qua phân ủa ma trận IFE là 2,73.
tí cch
Điều này chứng tỏ hiệu quả của các chiến lược nội bộ mà VOSA đang sử dụng để khai thác thế mạnh và hạn chế điểm yếu chỉ dừng ở mức trung bình khá. VOSA cĩ thế mạnh đặc biệt ở sự dày dạn kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên cũng như quản trị viên cấp trung và cấp thấp. Ngồi ra việc cổ phần hĩa tạo cho VOSA cĩ nguồn tài chính phong phú hơn và nhiều thuận lợi hơn trong việc huy động vốn. Thêm vào đĩ, VOSA cịn cĩ một hệ thống các đơn vị thành viên trải rộng, đặc biệt hoạt động khá mạnh ở những thành phố lớn, trung tâm kinh tế quan trọng hoặc nơi cĩ cụm cảng biển, cảng hàng khơng quan trọng nên qua quá trình 50 năm phát triển, VOSA đã xây dựng được một thương hiệu uy tín, đáng tin cậy nơi khách hàng và các thân chủ. Tuy nhiên, ở VOSA cũng cịn tồn tại những điểm yếu đáng chú ý như việc chăm chút đến hình ảnh doanh nghiệp, hoạt dộng tiếp thị, marketing, quảng cáo và đặc biệt là hoạt
động nghiên cứu và phát triển chưa được chú trọng. Đây là những điểm mà VOSA cần cố gắng khắc phục trong thời gian sớm nhất.
Năng lực lõi của VOSA
Từ những phân tích cụ thể về tình hình nội bộ của VOSA, cĩ thể thấy được năng lực lõi của Đại lý hàng hải Việt Nam nằm ở chỗ cĩ đội ngũ cán bộ cơng nhân viên giàu kinh nghiệm đồng thời cịn là tiếng tăm, thương hiệu VOSA trong ngành đại lý vận tải hàng hải.
Kết luận chương II
Với 14 đơn vị thành viên trên cả nước cùng 2 cơng ty liên doanh, cĩ thế mạnh là doanh nghiệp đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực đại lý hàng hải, qua
nửa thế kỷ tồn tại và phát triển, VOSA đã khẳng định được tên tuổi của mình đối với các khách hàng trong và ngồi nước. Những năm qua, kết quả hoạt động
kinh doanh của VOSA cũng khá tốt tuy khơng thật đồng đều giữa các đơn vị
thành viên. Nhờ năng động mà một số đơn vị đã cĩ đĩng gĩp rất lớn trong việc
hồn thành chỉ tiêu doanh thu của VOSA bên cạnh một vài đơn vị hoạt động
chưa hiệu quả, cần sự hỗ trợ của VOSA và các đơn vị thành viên khác. Lý do một phần là VOSA chưa thực sự tạo được kết nối giữa các đơn vị thành viên với
nhau nhằm cĩ được sự thống nhất, tập trung mang lại hiệu quả cao. Qua phân tích các yếu tố tác động từ mơi trường bên ngồi đến đánh giá tình hình nội bộ VOSA, phản ứng của VOSA trước tác động của các yếu tố mơi trường và các
chiến lược nội bộ mà VOSA đang sử dụng đều ở mức trung bình khá. Các hoạt
động của VOSA dường như đã chững lại trong khi xu thế hội nhập kinh tế quốc
tế đang được thúc đẩy ngày một mạnh mẽ và tình hình cạnh tranh ngày một khốc liệt. VOSA cần phải cĩ những chiến lược cụ thể và hữu hiệu để cĩ thể phát huy
được ưu thế, tận dụng các cơ hội, hạn chế những nhược điểm và đương đầu với
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM TỪ NAY
ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN 2020