PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
2.2 Thực trạng công tác quản trịchất lượng tại Công ty cổphần Dệt May Huế
2.2.3.1. Hệthống chỉtiêu đánh giá công tác quản trịchất lượng tại CTCP Dệt May
Dệt May Huế
Quản trị chất lượng trong khâu thiết kế
Đây là phân hệ đầu tiên trong quản trị chất lượng. Những thông số kinh tế- kỹ thuật thiết kế đãđược phê chuẩn là tiêu chuẩn chất lượng quan trọng mà sản phẩm sản xuất ra phải tuân thủ. Chất lượng thiết kế sẽ tác động trực tiếp đến chất lượng của mỗi một sản phẩm. Để thực hiện tốt khâu này cần thực hiện những nhiệm vụ quan trọng sau:
Tập hợp, tổ chức phối hợp giữa các nhà thống kê, các nhà quản trị Marketing, tài chính, cungứng để thiết kế sản phẩm. Chuyển hoá những đặc điểm nhu cầu của khách hàng thành đặc điểm của sản phẩm. Thiết kế là quá trình nhằm đảm bảo thực hiện những đặc điểm sản phẩm đãđược xác định để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Kết quả của thiết kế là các quá trình,đặc điểm sản phẩm, các bản sơ đồ thiết kế và lợi ích của sản phẩm đó.
-Đưa ra các phương án khác nhau về đặc điểm sản phẩm có thể đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm của sản phẩm có thể lấy từ sản phẩm cũ hay cải tiến những đặc điểm cũ cho thích ứng với địi hỏi mới hay từ nghiên cứu thiết kế ra những đặc điểm hoàn toàn mới.
- Thử nghiệm và kiểm tra các phương án nhằm chọn ra phương án tốiưu. - Quyết định những đặc điểm sản phẩm đã lựa chọn. Các đặc điểm của sản phẩm thiết kế phải đáp ứng những yêu cầu sau:
+ Đápứng nhu cầu của khách hàng. + Thíchứng với khả năng.
+ Đảm bảo tính cạnh tranh. + Tối thiểu hố chi phí.
- Những chỉ tiêu chủ yếu cần kiểm tra là : + Trìnhđộ chất lượng sản phẩm.
+ Chỉ tiêu tổng hợp về tài liệu thiết kế, công nghệ và chất lượng chếthử.
+ Hệ số khuyết tật của sản phẩm chế thử, chất lượng các biện pháp điều chỉnh. + Hệ số chất lượng của thiết bị, công nghệ cho sản xuất hàng loạt.
Quản trị chất lượng trong khâu cung ứng
Mục tiêu của quản trị chất lượng trong khâu cung ứng nhằm đáp ứngđúng chủng loại, số lượng, thời gian, địa điểm và các đặc tính kinh tế- kỹ thuật cần thiết của nguyên vật liệu đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành thường xuyên, liên tục với chi phí thấp nhất.
Quản trị chất lượng trong khâu cung ứng gồm các nội dung sau:
- Lựa chọn người cung ứng có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi về chất lượng vật tư nguyên liệu.
- Tạo lập hệ thống thông tin phản hồi chặt chẽ, thường xuyên, cập nhật. - Thoả thuận về việc đảm bảo chất lượng vật tư cungứng.
- Thoả thuận về phương pháp kiểm tra, xác minh. - Xác định các phương án giao nhận.
- Xác định rõ ràng,đầy đủ và thống nhất các điều khoản trong giải quyết những trục trặc, khiếm khuyết.
Quản trị chất lượng trong khâu sản xuất
Mục đích của quản trị chất lượng trong sản xuất là khai thác, huy động có hiệu quả các q trình, cơng nghệ, thiết bị và con người đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm có chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn thiết kế. Để thực hiện mục tiêu trên có hiệu quả, quản trị chất lượng trong giai đoạn này cần thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Cungứng vật tư nguyên liệu đúng số lượng, chất lượng, chủng loại, thời gian và địa điểm.
- Kiểm tra chất lượng vật tư nguyên liệu đưa vào sản xuất.
- Thiết lập và thực hiện các tiêu chuẩn, quy trình, thủ tục, thao tác thực hiện từng công việc.
- Kiểm tra chất lượng các chi tiết, bộ phận bán thành phẩm sau từng công đoạn. Phát hiện sai sót và tìm ngun nhân sai sótđể loại bỏ.
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn chỉnh.
-Đánh giá chung về chất lượng sản phẩm thông qua các thông số kỹ thuật, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng.
Quản trị chất lượng trong khâu đào tạo
Nâng cao trìnhđộcủa đội ngũ nhân lực. Đội ngũ cán bộnhân viên của Công ty khơng ngừng tham gia các chương trìnhđào tạo, tập huấn đểnâng cao trìnhđộcủa mình. Cơng ty ln chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng các yêu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công ty CP Dệt May Huế đưa ra chính sách chất lượng với cam kết đầu tư nguồn lực cần thiết đểduy trì và cải tiến hệthống quản lý chất lượng nhằm:
Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụthỏa mãn sựmong đợi của khách hàng.
Lợi ích của người lao động, các cổ đông được đảm bảo và tăng trưởng.
Tất cảsản phẩm của Công ty được sản xuất trong môi trường làm việc phù hợp với các yêu cầu trách nhiệm xã hội và các công ước quốc tế.
Quản trị chất lượng trong khâu kiểm tra
Trên cơ sởchính sách chất lượng đối với khu vực sản xuất kinh doanh sản phẩm may, Công ty ban hành bộtài liệu "QUALITY MANUAL - CẨM NANG CHẤT LƯỢNG" đểquyđịnh thống nhất tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá, phương pháp kiểm tra thửnghiệm đối với các loại sản phẩm may nhằm giúp các nhà máy và nhân viên kiểm tra nắm vững qui trình, phương pháp kiểm tra, phương pháp đánh giá để đảm bảo sản phẩm xuất xưởng đạt chất lượng, thỏa mãn yêu cầu khách hàng.
Dướiđây là nội dung và các tiêu chuẩn đánh giá vềkhâu kiểm tra chất lượng:
01
A/QUY TRÌNH KIỂM TRA – PROCESS CONTROL FOR GARMENT PRODUCTS
I /Kiểm tra các công đoạn chuẩn bịsản xuất. I-1 - Kiểm tra thông tin tài liệu
I-2 - Kiểm tra kếhoạch chuẩn bịsản xuất
02
II/ Quy trình kiểm tra nguyên liệu vải II.1 - Kiểm tra vải, cổbo mộc
II.2 - Kiểm tra vải thành phẩm ( Dệt Nhuộm) II-3 - Kiểm sốt vải thành phẩm ( phịng QC)
II- 4 - Kiểm tra vải thành phẩm các đơn hàng nhận gia cơng may ( May) 03
III/ Quy trình kiểm tra cơng đoạn cắt – bán thành phẩm ( Cutting) III.1 - Kiểm tra rập/ Marker
III.2 - Kiểm tra vải trải cắt/ Spreader- Layer III.3 - Kiểm tra bán thành phẩm/ Cutting panels 04 IV/ Quy trình phơi áo in, thêu / Printing – Embroidery 05 V/ Quy trình kiểm tra phụliệu ( Trimming)
06 VI/ Quy trình kiểm tra trên chuyền may / In-line 07 VII/ Quy trình kiểm tra cuối chuyền may /End - line
08 VIII/ Quy trình kiểm tra cơng đoạn hồn thành (Finishing & Packing) 09 IX/ Quy trình kiểm tra cuối cùng/ Pre- Final & Final
10 X- Quy trình kiểm tra sản phẩm sau giặt/ Washing 11
B- CÁC TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ SẢN PHẨM MAY/ STANDARDS FOR GARMENT PRODUCTS
I/ Tiêu chuẩn đánh giá nguyên liệu may 12 II/ Tiêu chuẩn đánh giá phụliệu may
13 III/ Tiêu chuẩn đánh giá phôi áo in thêu, sản phẩm Wash 14 IV/ Tiêu chuẩn đánh giá bán thành phẩm & thành phẩm may 15 V/ Tiêu chuẩn đánh giá khu vực hoàn thành
2.2.3.2. Ý kiến của cán bộquản lý và nhân viên phịng QLCL vềCơng tác Quản trịchất lượng của Cơng ty
Thơng qua q trình phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và nhân viên phòng QLCL thu thập được một số thông tin về công tác quản trị chất lượng của Công ty như sau:
- Về công tác hoạch định chất lượng:
+ Mục tiêu chất lượng chưa được đo lường, cụ thể hóa hàng năm, được xây dựng dựa vào kiến thức chủ quan của CBQL, chưa gắn với tình hình sản xuất của Công ty.
+ Việc truyền đạt mục tiêu đến các nhân viên một cách bị động, nhân viên chưa thực sựcốgắng trong việc thực hiện các mục tiêu đãđềra.
+ Khi các đơn vịthực hiện MTCL, Cơng ty chưa có các mức khen thưởng dẫn đến tình trạng các bộphận lập kếhoạch và thực hiện mục tiêu sơ sài cho đúng với quy định để đối phó với cơng tác đánh giá nội bộ.
+ Chính sách chất lượng chưa được phổ biến rộng rãiđến mọi CBCNV.
+ Công tác hoạch định rủi ro chưa được chú trọng, còn làm theo kinh nghiệm và thiếu tính khoa học.
+ Hoạch định nhân lực cho các bộ phận đang thiếu sự ưu tiên giải quyết. Hiện nay bộ phận kiểm tra – kiểm soát chất lượng SP đang thiếu nhân sự trầm trọng, nhưng CBQL chưa có giải pháp kịp thời để khắc phục vấn đề trên, tình trạng một người nhưng làm nhiệm vụ và mức độ công việc của 2 người vẫn còn kéo dài trong những tháng vừa qua và chưa thểgiải quyết. Điều nàyảnh hưởng đến sức khỏe làm việc cũng như động lực của nhân viên.
- Về công tác tổ chức thực hiện theo chất lượng:
+ Về tài liệu hướng dẫn, quy trình cịn lạc hậu, chưa cập nhật sau khi áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2015, một số quy trình chưa hồn thiện và chưa gắn với thực tế như quy trình hướng dẫn kiểm tra, kiểm sốt NPL hay SP may. Hiện nay có cập nhật thêm một số bước trong quy trình kiểm tra để đảm bảo tiêu chuẩn của khách hàng nhưng hệ thống tài liệu của Phòng QLCL vẫn chưa cập nhật và thay đổi.
+ Các bộ phận phối hợp với nhau trong việc xây dựng các kế hoạch và quy trình cịn chưa chặt chẽ, bộ phận nào liên quan mới thực hiện xây dựng và chưa có sự phối hợp nhịp nhàng với nhau.
+ Mục tiêu cho từng bộ phận: chỉ được các nhóm trưởng của các bộ phận nắm rõ, chưa phổ biến rộng rãi cho nhân viên.
+ Khâu thiết kế: hàng thiết kế nội địa mẫu mã không phong phú, các mẫu thiết kế lỗi thời, không đáp ứng xu hướng của người tiêu dùng nên hàng nội địa bán tại các của hàng cuả Công ty Dệt May còn hạn chế về sức mua và sự ưa chuộng của khách hàng trong nước.
+ Giải quyết các khiếu nại: Cơng tác giải quyết các khiếu nại cịn hạn chế. + Chính sách đào tạo của Cơng ty cịn chú trọng vào các cấp cao và đào tạo tay nghề cho công nhân nhưng chưa chú trọng đến cán bộ cấp trung và nhân viên.
+ Phương thức làm việc theo nhóm đã tạo được hiệu quả, giúp các nhân viên đa dạng hóa được cách làm việc đối với các khách hàng khác nhau. Bên cạnh đó, nhân viên có thểnắm thơng tin rõ hơn so với việc phải chun mơn hóa theo từng khách hàng như trước đây.
+ Đào tạo nội bộ, nhân viên năng động 2 trong 1 giúp tiết kiệm thời gian và nhân lực, chắp nối và truyền tải thơng tin nhanh, chính xác và nâng cao tinh thần làm việc tập thể, giải quyết công việc chủ động.
+ Với đặc thù củađơn vịlà CBCNV phải có chun mơn vềkỹthuật may và biết ngoại ngữ, nhưng thực trạng nguồn nhân lực hiện nay của phòng vẫn cịn hạn chế. Và sựkhơng đồng đều vềnăng lực chuyên môn cũng một phần làm cho hiệu quảcơng việc khơng được cao và khó khăn trong cơng tác quản lý.
+ Kênh thông tin giữa các thành viên chưa được chặt chẽ, cách làm việc vẫn cịn theo cảm tính, khơng thực hiện đúng quy trình nên dẫn đến tình trạng khơng đồng bộ, sai sót.
+ Chưa xây dựng hệthống truy xuất nguồn gốc sản phẩm, do vậy khơng kiểm sốt được các sản phẩm được sản xuấtở đâu và từnguồn nào.
+ Việc kiểm tra- kiểm soát của các đơn vị trong việc duy trì thực hiện quy trình sản xuất khơng được triệt để (ứ đọng nhiều hàng hóa, sắp xếp khơng gọn gang,..)
+ Hệ thống kiểm sốt chất lượng của nhà máy Quảng Bìnhđang cịn yếu, vì vậy chất lượng các đơn hàng chưa đạt yêu cầu của KH.
+Ứ đọng hàng trên chuyền và trước khi QC kiểm.
+Đa số nhân viên phịng QLCL là những cơng nhân được chọn từ các nhà máy nên trìnhđộ học vấn và chun mơn chưa cao nên khó khăn trong việc thực hiện chất lượng vàứng dụng công nghệ hiện đại.
+ Cơng nhân tay nghềcịn yếu, nhân viên kiểm tra chất lượng thiếu kinh nghiệm, khảnăng kiểm tra chất lượng chưa cao, dẫn đến hàng kiểm bịsót nhiều.
+ Phòng QLCL chưa nhận diện rủi ro cho các đơn hàng khi triển khai sản xuất và có một số phụliệu khơng có chuẩn chấp nhận, hướng dẫn phương pháp kiểm tra, vị trí đo kích thước và thiết bị để kiểm tra đểphản ánh đúng kết quảsau kiểm tra.
+ Công tác kiểm tra- kiểm sốt địi hỏi phải có sựtham gia của cơng nhân nên hiện nay công tác tựkiểm tra của cơng nhân cịn nhiều hạn chế.
+ Một điểm hạn chếtrong kiểm tra – kiểm sốt chất lượngởCơng ty là cơng tác thống kê, bàn giao SP giữa các bước gia công, các tổsản xuất. Việc áp dụng ISO 9001 còn hạn chế, các biểu mẫu chưa được sửdụng triệt đểchưa ghi lại thông tin nên công tác thống kê thực hiện rất khó khăn. Tổtrưởng tổsản xuất chưa thực hiện hết trách nhiệm thống kê của mình. Cơng tác bàn giao SP giữa các công đoạn được thực hiện chưa chặt chẽ, chưa tuân theo các quy định, yêu cầu đặt ra. Việc kiểm tra SP khi bàn giao thực hiện còn sơ sài, vẫn cịn những SP khơng đạt yêu cầu từcông đoạn trước chuyển sang công đoạn sau. Do đó sốliệu thống kê
vềsửdụng NVL, tỷlệsai hỏng,..chưa phản ánh được chất lượng công việc, chất lượng SPởtừng công đoạn, từng tổsản xuất.
- Vềcông tác điều chỉnh và cải tiến chất lượng:
+ Những điểm nổi trội sau khi KH góp ý nhưng nhà máy vẫn chưa khắc phục triệt để. + Việc phân tích, đánh giá hiệu quảcủa từng quá trình chưa được triển khai triệt đểvà chưa có cơ sởcho hoạt động cải tiến.
+ Các phòng ban chức năng chỉxửlý những vấn đềliên quan đến nghiệp vụ chuyên mơn của mình, chưa thểhiện sựquan tâm của họ đến vấn đềchất lượng của Công ty, chưa nhận thấy vai trò và trách nhiệm trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng, chưa thấy được mối liên hệvềthơng tin chất lượng giữa các phịng ban.
+ CBCNV trong Công ty chỉchú trọng đến làm sao để đạt được mục tiêu nhưng chưa chú trọng đến các chương trình cải tiến chất lượng.
+ Hoạt động kiểm tra chỉ đang tập trung chú trọng vào khâu sản xuất sản phẩm, các khâu cịn lại vềcơng tác theo dõi,đánh giá, đo lường chưa được chú trọng thường xuyên.
+ Chưa cụthểhóa các chỉtiêu đểtheo dõi vàđo lường hiệu quảcủa các quá trình, các hoạt động; các chỉtiêu cịn mang tính chung chung.
2.2.3.3Đánh giá chung vềcơng tác Quản trịchất lượng của Cơng ty
Những thành tích đạt được
Công ty đã xácđịnh và giải quyết kịp thời khi hợp đồng có sự thay đổi nhằm đảm bảo hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ đảm bảo chất lượng và mang lại hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bằng cách thông báo cho khách hàng khi có sự thay đổi về nguyên phụ liệu, mẫu mã sản phẩm hay quy trình sản xuất ảnh hưởng đến sự an toàn, chất lượng và qui định ban đầu của sản phẩm theo“Quy định
thơng báo cho khách hàng khi có sự thay đổi về nguyên phụ liệu, mẫu mã sản phẩm và quy trình sản xuất”để giải quyết sự thay đổi.
Công ty tiến hành các cuộc đánh giá nội bộ theo những khoảng thời gian được hoạch định để cung cấp thông tin về việc hệ thống quản lý chất lượng. Các cán bộ quản lý thực hiện những công việc sau đây:
- Hoạch định, thiết lập, thực hiện và duy trì (các) chương trìnhđánh giá bao gồm tần suất, phương pháp, trách nhiệm các yêu cầu hoạch định và việc báo cáo, và có tính đến tầm quan trọng của các quá trình liên quan, những thay đổi ảnh hưởng tới tổ chức và kết quả của các cuộc đánh giá trước đó.
- Xác định chuẩn mực đánh giá và phạm vi của từng cuộc đánh giá.
- Lựa chọn chuyên gia đánh giá và tiến hành các cuộc đánh giá để đảm bảo tính vơ tư và tính khách quan của q trìnhđánh giá.
-Đảm bảo rằng kết quả đánh giá được báo cáo tới cấp lãnhđạo thích hợp. - Thực hiện khơng chậm trễviệc khắc phục và hành động khắc phục thích hợp. - Lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về việc thực hiện chương trìnhđánh giá và kết quả đánh giá.
Trong quá trìnhđánh giá các yếu tố/quá trình trong hệ thống chất lượng, các cán bộ quản lýđãđánh giá, xem xét đến nguyên tắc P-D-C-A và mức độ sử dụng phương pháp quá trình trong hoạch định, thực hiện, duy trì và cải tiến các hoạt động chất lượng, đảm bảo công tác quản trị chất lượng được hiệu quả.
Vềchất lượng sản phẩm, nhờcó sựnổlực phấn đấu của tồn thểCBCNV trong cơng ty nên so với trước đây sản phẩm chủa cơng ty đã có những tiến bộ đáng kể. Cụ thểlà sản phẩm của Công ty làm ra luôn đạt tiêu chuẩn của ngành Dệt May, qua đó ngày càng mởrộng thịphần.