Bộphận nguyên liệu: Kiểm tra chất lượng 10% / lot, theo tiêu chuẩn 4
Các tiêu chí kiểm tra: Chiều dài, khổvải, khác màu đầu giữa cuối cây, trọng lượng, các dạng lỗi trên cây vải, ánh màu. Kết quảkiểm tra sẽ được tập hợp vào báo cáo tổng hợp ( báo cáo chất lượng nguyên liệu) của từng mã hàng và gửi cho khách hàng đểxác nhận mức độcho sản xuất cấp bù vải thiếu trong cây, Phòng QLCL thực hiện công việc lập định mức và đi sơ cho từng mã hàng, Nhà máy may có thơng tin để kiểm tra chất lượng sản phẩm. Sau khi tiến hành kiểm tra nguyên liệu, bộphận nguyên liệu tiến hành lập báo cáo chất lượng ngun liệu.
•Tầm quan trọng của cơng tác kiểm tra nguyên liệu:
-Đápứng tiến độcungứng nguyên liệu phục vụsản xuất cho 5 Nhà máy may và các đơn vịgia cơng bên ngồi.
- Phát hiện các dạng lỗi nguyên liệu kịp thời, chính xác đểlàm việc với khách hàng nhà cung cấp vềviệc bù vải đảm bảo tiến độsản xuất và giao hàng.
•Thực trạng của q trình kiểm tra NPL được CBQL thống kê trong 6 tháng đầu năm 2018:
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 85 86 75 76 65 mes Lô NL kiểm gấp 18 20 9 12 10 T1T2T3T4T5
Tiến độ:Tiến độkiểm tra nguyên liệu không đápứng tiến độvào chuyền của các nhà
máy may và tiến độkiểm tra trong vịng 7 ngày theo quyđịnh.
Sốlượng lỗi: Khơng phát hiện đầy đủcác dạng lỗi trong quá trình kiểm tra nguyên liệu. Thông tin:Giải quyết thông tin chất lượng chưa kịp thời, triệt để. Chuyển tải thông tin
chất lượng từtổkiểm tra nguyên liệu -> kho nguyên liệu -> Nhà máy còn chậm trễ, khơng đầy đủ.
• Ngun nhân:
- Ngun nhân khách quan:
+ Nguyên liệu vềmuộn, không đồng bộ đặc biệt đơn hàng Hansae, khi vềphải lên chuyền ngay.
+ Chất lượng NL của các nhà cungứng ngày càng xấu: Sốlượng các phiếu xửlý không phù hợp từtháng 1- 5/2018 :
+ PhịngĐH May khơng chủ động được kếhoạch ngun liệu vềnên việc sắp xếp kếhoạch kiểm tra thay đổi liên tục. Một đơn hàng vềnhiều đợt, sốlượng đơn hàng cần kiểm tra tăng lên.
+ Các điều kiện ban đầu đểkiểm tra nguyên liệu chậm: Thiếu shade band, packing list thiếu, sai, chậm…
- Nguyên nhân chủquan:
+ Một sốnhân viên mới chưa có nhiều kinh nghiệm trong xửlý cơng việc, còn chờ đợi vào tổtrưởng.
+ Thiếu sựchủ động trong việc chuyển giao thông tin cho các đơn vịsản xuất. + Tỷlệkiểm tra chất lượng các đơn hàng FOB còn thấp 10-20%.
+ Phương pháp làm việc còn cảnểthiếu cương quyết trong khi làm việc với QC khách hàng
• Gỉai pháp cải tiến:
Con người: Bổsung thêm nhân sựkiểm tra ánh màu vải, cổvà nhân sựtổng
hợp.
Thiết bị:Để đạt tối đa công suất máy kiểm phân công người chuẩn bịvải kiểm,
sắp xếp vải sau khi kiểm xong. Những người kiểm vải đứng máy liên tục và ghi chép các điểm lỗi vào báo cáo chi tiết.
Phương pháp:Thống kê năng suất của từng bộphận kiểm vải, kiểm cổ, đo chiều dài
vải, cắt ánh màu , tổng hợp báo cáo… đểxây dựng mục tiêu cho từng tổ, từng nhóm.
b) Kiểm tra – kiểm sốt chất lượng cơng đoạn cắt
Tất cảcác khu vực từCắt-May- Hồn thành đều thực hiện theo SOP (quy trình thực hiện các bước công việc và các tiêu chuẩn áp dụng).
*Khu vưc cắt:
+ Kỹthuật cắt: Đối chiếu tài liệu, tác nghiệp đểcắt kiểm tra sơ đồ, triển khai quy trình Cắt cho từng mã hàng.
Kiểm tra thông tin xảvải, chiều trải vải, chiều cao bàn cắt, đo thông sốBTP với tần suất 100% các bàn cắt đo tất cảcác chi tiếtở3 vịtrí trên –giữa - dưới dựa theo phiếu công nghệCắt.
+ Bộphận chuẩn bịkiểm tra 100% chất lượng BTP, thống kê tỷlệloại phơi thơng báo phịng KH làm việc với khách hàng.
Rủi ro và khó khăn gặp phải:
- Công đoạn cắt phụthuộc rất nhiều vào những công đoạn chuẩn bịsản xuất của tổcông nghệnhư sơ đồthiết kế, định mức, báo cáo chất lượng nguyên liệu vải, nên không chủ động trong việc kiểm soát chất lượng.
- Khi sốlượng đơn hàng nhiều nhưng công nhân bộphận cắt tại các nhà máy lại hạn chế, dẫn đến tình trạng dây chuyền sản xuất bịngừng trệ, giảm năng suất lao động.
c) Kiểm tra – kiểm sốt chất lượng cơng đoạn may Công việc kiểm tra, kiểm soát SP may:
Nhân viên P.QLCL may đảm nhận trách nhiệm kiểm tra thông tin bằng cách tiếp nhận thông tin, tài liệu, tiêu chuẩn kiểm tra đơn hàng thông qua tài liệu khách hàng, thông tin từcác đơn vịliên quan cung cấp (tổcơng nghệ).
Kiểm tra chính xác thơng tin từPurchard Order ( đơn đặt hàng), PDM ( tài liệu kỹthuật), Trim Card ( Bảng nhận dạng nguyên phụliệu), sản phẩm mẫu, shipping mark (các nội dung bên ngoài thùng), PCN may, PCN hoàn thành, tiêu chuẩn khách hàng, packing list, email thông báo và những tài liệu liên quan, tất cảtài liệu này phải được đóng dấu của phịng QC. Bộphận kiểm sốt chất lượng SP may làm việc trực tiếp với các nhà máy 1,2,3,4 và khách hàng.
Nhiệm vụcủa bộphận kiểm soát chất lượng SP may:
- Kiểm tra, đo lường, xem xét chất lượng, đặc tính cuảSP tại các cơng đoạn kiểm tra.
- So sánh kết quảvới chuẩn mực ban đầu (những chuẩn mực có thểlà mẫu, PCN, thơng tin đơn hàng,…) đểcó thểkịp thời ngăn chặn những sai sót trong các khâu bị đểtạo ra SP tốt nhất.
+ Kỹthuật chuyền triển khai sản xuất :
Tham gia họp mẫu PP nắm bắt thông tin yêu cầu vềkỹthuật chất lượng đểtriển khai sản xuất từng mã hàng, làm mock up cho tất cảcác công đoạn trên chuyền may, kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu tiên mới thốt chuyền, kiểm tra hướng dẫn các cơng đoạn may, xửlý và khắc phục lỗi.
+ QC Inline:
Kiểm tra chất lượng các công đoạn trên chuyền may (Traffic light), 2h/lần kiểm tra 5 sản phẩm phát hiện 1 lỗi dán sticker xanh, 2 lỗi sticker vàng, 3 lỗi sticker đỏ, đo thông số2/lần mỗi lần đo 5 sản phẩm. Việc kiểm tra từng công đoạn của QC Inline đã ngặn chặn đươc sựsai hỏng hàng loạt, phát hiện được những công đoạn xảy ra lỗi cao, tập trung bám sát việc khắc phục lỗi đến khi nào không bịlỗi đã khắc phục mới chuyển qua công đoạn tiếp theo. Theo yêu cầu của Khách hàng 1 QC Inline phụtrách 1chuyền. Hiện tại 3 nhà máy 1 QC Inline phụtrách 2 chuyền nên công việc kiểm tra chất lượng các công đoạn vẫn chưa đạt hiệu quả.
+ QC Endline:
Kiểm tra 100% chất lượng sản phẩm sau may, đo thông số2h/lần mỗi lần đo 5 sản phẩm loại ra những sản phẩm không đạt trảlại chuyền, thống kê tỷlệlỗi trảlại chuyền hàng ngày.
Tỷlệhàng trảlại chuyền được các nhà máy xây dựng như sau: *May 1, may 2 : Tỷlệ% lỗi≤ 5%ởmức xanh. Tỷlệ % lỗi > 5 %≤ 7%ởmức vàng. Tỷlệ% lỗi >7%ởmức đỏ *May 3: Tỷlệ% lỗi≤ 3%ởmức xanh. Tỷlệ % lỗi > 3%≤ 4%ởmức vàng. Tỷlệ% lỗi > 4%ởmức đỏ.
Dựa trên tỷlệhàng trảlại chuyền được thông kê hàng ngày đểcác nhà máy tiến hành họp chất lượng hàng tuần, chọn ra các tổcó tỷlệlỗi cao nhất đểphân tich nguyên nhân đưa ra giải pháp khắc phục phòng ngừa.
-Rủi ro và khó khăn gặp phải:
Trong q trình kiểm tra – kiểm soát chất lượng sản phẩm may vẫn cịn nhiều sai sót dẫn đến tình trạng chất lượng SP giảm xuống. Nguyên phụliệu khôngổn định, không đảm bảo chất lượng như yêu cầu gây phàn nàn cho khách hàng. Nguyên nhân do bộphận kiểm tra của Cơng ty cịn yếu và thiếu một sốchủng loại NPL chỉdựa vào kinh nghiệm khơng có tính khoa học.
+ Tất cảcác khâu của q trình sản xuất đều được kiểm tra thơng qua bộphận KCS của Cơng ty nếu đạt thì thực hiện tiếp các cơng đoạn tiếp theo, nếu khắc phục được thì sẽtổchức khắc phục nếu không sẽchuyển lại cho bộphận liên quan.
+ Bộphận KCS của Công ty được phổbiến khá cụthểcác yêu cầu tại các khâu. Nhưng trong quá trình kiểm tra họthường kiểm tra các khâu cuối cùng nên chỉhạn chế sản phẩm hỏng tại thời điểm này mà không loại trừngay từ đầu.
Một sốhạn chế:
+ Bộphận KCS được đưa từcông nhân công việc của họchỉdựa vào kinh nghiệm chứchưa được đào tạo chun ngành vềQTCL.
+ Khơng tìm phương pháp khắc phục có hiệu quảkhi SP khuyết tật thì cho vào sửa chữa hoặc cho vào phếphẩm.
+ Hoạt động của KCS cịn mang tính hư đâu sửa đó.
+ Cơng tác kiểm tra, kiểm sốt địi hỏi phải có sựtham gia của cơng nhân nên hiện nay công tác tựkiểm tra của cơng nhân cịn nhiều hạn chế.
Đó chính là những vấn đềcịn hạn chếtrong việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng SP may công ty. Đểthực hiện các mục tiêu cũng như chính sách chất lượng tại Cơng ty đềra thì phải hồn thiện cơng tác quản lý chất lượng những mặt cịn hạn chế.
d) Kiểm tra – kiểm sốt chất lượng sản phẩm và đóng thùng
+ QC sauủi:
Kiểm tra 100% chất lượng sản phẩm sauủi, đo thông sốmỗi size 3 sản phẩm /màu: Kiểm tra các lỗi ngoại quan sauủi, phân loại các dạng lỗi, nếu thuộc lỗi may trả may sữa, thuộc lỗiủi trả ủi.
Tỷlệ% lỗiủi các nhà máy xây dựng là:≤3% + QC đóng kiện.
Kiểm tra 100% Packing: Kiểm tra quy cách gấp xếp đóng gói, sự đồng nhất của của các loại phụliệu (nhãn chính, nhãn UPC, hạt size), tỷlệ đóng gói, đóng thùng.
Khơng có lỗi packing.
* Bên cạnh việc xây dựng HTQLCL các đơn vịdần kiện tồn phần kiểm sốt an tồn sản phẩm đápứng những yêu cầu của khách hàng.
+ Kiểm soát độ ẩm môi trường từkho Nguyên phụliệu , khu vực Cắt-May- Hồn Thành- Kho Thành Phẩm.
+ Kiểm sốt độ ẩm sản phẩm: Các đơn hàng có thành phần vải cài sợi Spandex, cotton, đều được kiểm tra, kiểm soát độ ẩm đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn trước khi đóng thùng.
+ Kiểm sốt vật sắc nhọn: Được áp dụng tất cảcác bộphận liên quan đến sản xuất bằng cách lập sổbáo cáo theo dõi việc cấp phát vật sắc nhọn hàng ngày, kiểm soát kimởkhu vực may, sản phẩm qua máy dị kim loạiởkhu vực hồn thành.
Nhìn chung, tất cảcác cơng đoạn sản xuất đều được kiểm tra kiểm sốt chất lương từ đơn vịPhịngĐiều Hành, các nhà máy May, tuy nhiên khách hàng yêu cầu ngày càng cao vềchất lượng nên việc thay đổi phương thức sản xuất, nâng cao trình độquản lý làđiều kiện cần thiết mới đápứng được yêu cầu của khách hàng.
Khó khăn và rủi ro gặp phải:
- Công ty đã gắn kiểm tra thiết bịkiểm tra độ ẩm của phòngđểtránh trường hợp sản phẩm bị ẩm mốc trước khi xuất hàng và thực hiện việc đo độ ẩm trong phòng chứa thành phẩm và bán thành phẩm. Mặc dù đã xây dựng các phòng chứa thành phẩm theo yêu cầu và kiểm tra độ ẩm thường xuyên, nhưng sản phẩm vẫn có độ ẩm cao hơn cho phép do các sào treo thành phẩm quá sát nhau và hàng được treo quá nhiều; thành phẩm treo quá sát tường cũng là nguyên nhânảnh hưởng đến sản phẩm.
- Các nhà máy đã thực hiện việc dị tìm kim loại trên sản phẩm bằng cách đưa các sản phẩm này được vào hệthống máy dị tìm kim loại nhằm đảm bảo khơng có sản phẩm nhiễm kim loại xuất sang thịtrường nước ngồi. Hạn chếcủa q trình này là cơng nhân chưa biết được cách sửdụng thành thạo máy dò kim loại, dẫn đến điều chỉnh khơng đúng với u cầu của từng nhóm sản phẩm. Đồng thời, trong quá trình
kiểm sốt khơng ghi lại kết quảkiểm tra và chưa đưa ra biện pháp khắc phục và phịng ngừa mà rủi ro có thểxảy ra trong q trình kiểm sốt.
2.2.2.4 Cơng tác điều chỉnh và cải tiến chất lượng
Mục đích của việc áp dụng HTQLCL của Cơng ty là nâng cao thỏa mãn khách hàng thơng qua áp dụng một HTQLCL có hiệu lực, bao gồm các quá trình cải tiến và đảm bảo đáp ứng yêu cầu. Để theo đuổi mục đích này, Cơng ty đã nhận diện, lựa chọn các cơ hội cải tiến và triển khai các hành động cần thiết ở cả cấp quá trình và HTQLCL. Các nội dung cải tiến bao gồm sản phẩm và dịch vụ, sửa chữa - phòng ngừa
- giảm thiểu các tác động không mong đợi, và cải tiến kết quả và tính hiệu lực của HTQLCL. Các hoạt động cải tiến với q trình và HTQLCL có thể bao gồm sửa chữa, hành động khắc phục, cải tiến liên tục, thay đổi đột phá, đổi mới và tái cấu trúc.
Nội dung thực hiện cải tiến được tóm tắt như sau:
(1) Xác định các cơ hội thực hiện sửa chữa và hành động khắc phục trên cơ sở kết quả của hoạt động theo dõi,đánh giá.
(2) Triển khai các chương trình Kaizen.
(3) Đánh giá kết quả và theo dõi các yếu tố nội bộ và bên ngoài để xác định, triển khai các cơ hội cho thay đổi đột phá, đổi mới và tái cấu trúc.
Với mục đích điều chỉnh cho phù hợp với tiêu chuẩn đặt ra và đápứng được nhu cầu của khách hàng. Cải tiến nâng cao hiệu quảquản lý chất lượng và phòng ngừa rủi ro. CTCP Dệt May Huếthực hiện công tác cải tiến chất lượng theo trình tựcác bước sau đây:
Giai đoạn 1 : Cam kết của ban giám đốc
- Ban giám đốc Công ty nhấn mạnh sự cần thiết phải đềphịng sai sót. - Ban hành chính sách chất lượng cụ thể, rõ ràng.
- Nhìn nhận cải tiến chất lượng là biện pháp thực tế để tăng lãi suất của Công ty.
Giai đoạn 2 : Quản trị chương trình cải tiến chất lượng
- Công ty triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến chất lượng.
- Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chương trình.
- Xác định vai trị của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải tiến chất lượng.
-Đề bạt nhóm trưởng để đảm nhận vềthực hiện theo chương trình cải tiến chất lượng.
Giai đoạn 3 : Đo lường chất lượng:Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát
hiện những sai sót về đo lường, hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng.
- Xác định xí nghiệp đang ở trìnhđộ nào về mặt chất lượng.
- Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu vực hoạt động.
Giai đoạn 4 : Giá của chất lượng: Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất
lượng và sử dụng nó như là một cơng cụ của quản trị.
Thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các yếu tố cấu thành giá của chất lượng một cách chi tiết. Giá của chất lượng càng cao thì càng phải áp dụng các biện pháp sửa chữa.
Giai đoạn 5 : Nhận thức về chất lượng
Các thành viên của Công ty nhận thức và quan tâm thường xuyên đến chất lượng, coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của chính mình.
- Các thơng tin về chất lượng phải được cơng khai hóa một cách thường xun nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả do khơng có chất lượng.
- Các hoạt động thơng tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm đến chất lượng cần phải tiến hành thường xuyên và liên tục, từ lãnhđạo đến mọi thành viên.
Giai đoạn 6: Hành động sửa chữa
Vạch ra những phương pháp cho phép giải quyết dứt điểm những sai sót về chất lượng đã phát hiện được.
- Hàng tuần, ở cấp lãnhđạo sản xuất và lãnhđạo chất lượng ở các phân xưởng. - Hàng thángở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác.
Giai đoạn 7: Phát động phong trào cải tiến chất lượng
Xem xét lại mọi hoạt động chất lượng, CBQL phát động chính thức phong trào ‘Chương trình khơng lỗi” (ZD - Zero Defects).
- Làm cho mọi người hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc làm đúng ngay từ đầu.Đặc biệt là khâu chuẩn bị sản xuất của phịng QLCL.
- Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận. Nhóm trưởng các bộ phận sẽ là người đánh giá các thành viên của mình.
- Nghiên cứu và đề xuất chính sách của Cơng ty về việc đánh giá và công nhận công lao động của các thành viên trong phong trào ZD.
Giai đoạn 8: Đào tạo, huấn luyện về chất lượng
Xác định loại hìnhđào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng.
- Việcđào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các thành viên, từ cấp cao đến cấp thấp.
- Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn luyện