(Nguồn: Robert S. Kaplan, 1996)
2.1.1.1. Khía cạnh Tài chính
Tài chính trong một thẻ điểm cân bằng là khía cạnh truyền thống nhất trong bốn khía cạnh BSC. Một tổ chức sẽ mong muốn xem xét, đo lường và giám sát các yêu cầu, kết quả về tài chính như lợi tức đầu tư, tăng trưởng, chi phí cố định, lợi nhuận …
Các chỉ số tài chính xác định mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp hay tổ chức. Tuy các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, nhưng các mục tiêu tài chính khác hồn tồn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng khác nhau.
Giáo sư Kaplan và Norton đưa ra ba giai đoạn phát triển của chiến lược kinh doanh như sau:
21
Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm và thường
có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
Duy trì: Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng địi hỏi tỷ suất hồn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp chỉ cần đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, khơng mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:
Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm / dịch vụ, tăng ứng
dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …).
Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),
giảm chi phí bình qn một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng, chi phí quản lý).
Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để
hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô và tăng năng suất.
2.1.1.2. Khía cạnh học hỏi và phát triển
Khía cạnh học hỏi và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn lực chủ yếu: nguồn lực về con người, nguồn lực hệ thống thông tin và nguồn lực của doanh nghiệp. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách ớn giữa hệ thống thông tin, năng lực tổ
22
chức, các yêu cầu trong tương lai và khả năng hiện tại của con người. Bằng cách đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, sắp xếp lại tổ chức, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh học hỏi và phát triển của BSC. Các thước đo liên quan đến nhân viên như mức độ hài lòng của nhân viên, năng lực của nhân viên, năng lực của hệ thống thơng tin… có thể được đo lường thơng qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thơng tin khách hàng, thơng tin về quy trình nội bộ. Theo Kaplan (2012) ở phương diện học hỏi và phát triển, các DN cần xác định mục tiêu về con người, công nghệ thông tin và sự gắn kết tổ chức giúp thúc đẩy cải thiện các mục tiêu trong các quy trình khác. Trong phương diện này, nhà điều hành nhắm đến mục tiêu cải thiện nguồn tài sản vơ hình – nguồn nhân lực, cơng nghệ thơng tin, văn hóa. Các mục tiêu này được thể hiện qua các thước đo như: Mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên có bằng cấp và kỹ năng cao, q trình hỗ trợ đầy đủ hệ thống ứng dụng...
2.1.1.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần tập trung để trở nên vượt trội, xem xét các khu vực cần thiết phải cải thiện. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
o Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
o Thỏa mãn kỳ vọng về tỷ suất sinh lời cao
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan
23
trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình mới hồn tồn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để doanh nghiệp triển khai thành cơng chiến lược của mình.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
2.1.1.4. Khía cạnh Khách hàng
Các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như tăng mức độ hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi ở khía cạnh khách hàng. Các mục tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức. Tuy nhiên, chúng có thể được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào khía cạnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự
24
trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các nghành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:
Các thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng…
Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.
2.1.2. Mối liên hệ nhân quả giữa các phương diện trong mơ hình BSC
Bốn phương diện của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau thơng qua mối liên hệ nhân quả, chính mối liên hệ này đã giúp tổ chức truyền đạt trọng tâm mục tiêu chiến lược của tổ chức (Kaplan & Norton, 1996).
25
(Nguồn: Robert S. Kaplan, 1996)
Nguyên nhân
Hoạt động
Tầm nhìn và chiến lược
Tài chính
Để thỏa mãn cổ đơng, các yếu tố tài chính nào cần phải hồn thiện?
Khách hàng
Để đạt được mục tiêu tài chính, yêu cầu nào của khách hàng cần được thỏa mãn?
Quy trình nội bộ
Để thỏa mãn khách hàng, quy trình kinh doanh nào cần phải đẩy mạnh?
Học hỏi và phát triển
Để đạt được và duy trì vị trí cạnh tranh cơng ty cần nghiên cứu và cải tiến thế
nào?
Hiệu quả
Kết quả