62
Ngoài ra, Đồ thị tần số Histogram cho thấy phân phối chuẩn của phần dư (trung bình Mean nhỏ gần bằng 0 và độ lệch chuẩn Std. Dev = 0,988 tức gần bằng 1). Vậy giả thuyết phân phối chuẩn của phần dư không vi phạm.
2.3.7 Kiểm định sự khác biệt về cam kết gắn bó của nhân viên 2.3.7.1 Theo giới tính 2.3.7.1 Theo giới tính
Bảng 2.20 Kết quả kiểm định sự khác biệt về sự cam kết gắn bó theo giới tính
gioitinh N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
su cam ket nam 68 3,4510 0,80373 0,09747
nu 99 3,5118 0,66720 0,06706
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả phân tích cho thấy hệ số sig. = 0,201 > 0,05 nên ta có thể kết luận khơng có sự khác biệt về sự cam kết gắn bó của nhân viên theo giới tính.
2.3.7.2 Theo trình độ, thâm niên cơng tác và bộ phận cơng tác
Tác giả sử dụng kiểm định ANOVA đối với sự khác biệt về cam kết gắn bó theo trình độ, thâm niên cơng tác và bộ phận công tác.
Levene's Test for
Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2- tailed) su cam ket Equal variances assumed 1,649 ,201 -,532 165 0,595 Equal variances not assumed -,514 126,119 0,608
63
Bảng 2.21 Kết quả phân tích One- Way ANOVA cho thấy sự khác biệt sự cam kết gắn bó theo trình độ Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Giữa các nhóm 1,225 3 0,408 0,776 0,509 Trong nhóm 85,830 163 0,527 Tổng 87,055 166
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Bảng 2.22 Kết quả phân tích One- Way ANOVA cho thấy sự khác biệt sự cam kết gắn bó theo thâm niên cơng tác
Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Giữa các nhóm ,504 3 0,168 0,316 0,814 Trong nhóm 86,552 163 0,531 Tổng 87,055 166
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Bảng 2.23 Kết quả phân tích One- Way ANOVA cho thấy sự khác biệt sự cam kết gắn bó theo bộ phận cơng tác
Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Giữa các nhóm 3,635 5 0,727 1,403 0,226 Trong nhóm 83,420 161 0,518 Tổng 87,055 166
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Như vậy, kết quả phân tích cho thấy các mức ý nghĩa đều lớn hơn 5% nên kết luận cũng khơng có sự khác biệt về sự cam kết gắn bó của nhân viên theo trình độ, thâm niên cơng tác và bộ phận công tác.
64
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy có 4 yếu tố Trách nhiệm xã hội của ngành ngân hàng với sự gắn kết của người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương, trong đó Trách nhiệm đối với người lao động có tác động mạnh nhất đến sự cam kết gắn bó của nhân viên (beta chuẩn hóa đạt 0,380), tiếp đến là yếu tố trách nhiệm với khách hàng cũng tác động mạnh thứ hai đến sự cam kết gắn bó, điều này cũng phù hợp với thực tế vì trách nhiệm với khách hàng giúp khách hàng hài lịng hơn với BIDV Bình Dương.
Kết quả nghiên cứu này cũng đúng như kỳ vọng ban đầu của tác giả và trùng khớp với kết quả nghiên cứu trước đây. Nhìn chung, nghiên cứu này tương đồng với các nghiên cứu trước đây như nghiên cứu của Kweyama và cộng sự (2015), Azim và cộng sự (2014), Mai Đăng Tiến và cộng sự (2019), Nguyễn Thị Thu Hoài và cộng sự (2020), Turker (2009). Nghiên cứu này khơng có khác biệt với các nghiên cứu trước đây.
Tuy nhiên, điểm khác biệt của nghiên cứu này ở chỗ tác giả khơng tìm thấy sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó của người lao động tại đơn vị theo các khía cạnh giới tính, trình độ, thâm niên cơng tác và bộ phận công tác. Điều này phù hợp với thực tế vì BIDV Chi nhánh Bình Dương cũng áp dụng những chính sách chung khơng khác biệt về mức độ cam kết, gắn bó.
Kết luận chương 2
Trong chương này, tác giả đã giới thiệu sơ bộ về BIDV Chi nhánh Bình Dương và tiến hành thống kê mẫu nghiên cứu theo giới tính, trình độ, thâm niên cơng tác và bộ phận công tác của người lao động đã và đang làm việc tại BIDV Bình Dương. Ngồi ra, tác giả cịn phân tích kết quả nghiên cứu định lượng thơng qua phân tích độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, hồi quy và kiểm định sự khác biệt về mức độ cam kết, gắn bó của người lao động tại đơn vị. Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy có 4 yếu tố Trách nhiệm xã hội của ngành ngân hàng với sự gắn kết của người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương, bao gồm trách nhiệm với người lao động, trách nhiệm với
65
bên liên quan xã hội, trách nhiệm với khách hàng và trách nhiệm với cơ quan công quyền.
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ tiếp tục trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm tăng cường sự cam kết, gắn bó của người lao động tại BIDV Bình Dương trong thời gian tới.
66
Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BIDV BÌNH DƯƠNG 3.1. Kết luận
Nhìn chung, BIDV Bình Dương đã thực hiện nhiều chính sách nhằm đảm bảo sự gắn kết của người lao động: thực hiện cơng tác An sinh Xã hội, các chính sách lương, thưởng đối với người lao động. Thông qua kết quả khảo sát về trách nhiệm xã hội ngành ngân hàng đối với sự gắn kết người lao động.
Sau khi tiến hành khảo sát 180 cán bộ, nhân viên, tác giả thu về 167 phiếu khảo sát hợp lệ (chiếm tỷ lệ 92,77%). Sở dĩ tác giả thu về số phiếu hợp lệ cao là vì các nhân viên cũng hiện đang làm việc tại chi nhánh họ sẵn sàng trả lời câu hỏi. Sau khi tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo, các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên và hệ số tương quan biến tổng từ 0,3 trở lên nên tất cả thang đo và các biến nêu trên đề đạt độ tin cậy. Sau khi phân tích nhân tố khám phá, kết quả phân tích các nhân tố và các biến đều đạt yêu cầu về phân tích, hệ số tải nhân tố đều > 0,5 và khơng có trường hợp nào khơng đạt u cầu nên tác giả đã rút trích được 4 yếu tố trách nhiệm xã hội của ngành ngân hàng với sự gắn kết của người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương. Kết quả nghiên cứu cho thấy trách nhiệm đối với người lao động có tác động mạnh nhất đến sự cam kết gắn bó của nhân viên (beta chuẩn hóa đạt 0,380), vì việc đảm bảo chính sách đối với nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, cuộc sống của nhân viên nên có ý nghĩa rất lớn đến sự gắn kết của họ với BIDV Bình Dương.
3.2. Cơ sở đề xuất các giải pháp
Nghiên cứu này đề xuất các giải pháp dựa trên hai cơ sở chính: (1) phân tích các chính sách nhân sự tại BIDV Bình Dương, nghiên cứu khảo sát thực tế đánh giá của nhân viên BIDV Bình Dương về các yếu tố trách nhiệm xã hội ngành ngân hàng và sự gắn kết tại BIDV Bình dương (thơng qua giá trị trung bình và độ lệch chuẩn); (2) Dựa vào mức độ tác động các yếu tố trách nhiệm xã hội ngành ngân hàng đến sự gắn kết tại BIDV Bình Dương.
67
Bảng 3.1 Mức độ tác động các yếu tố trách nhiệm xã hội ngành ngân hàng đến sự gắn kết tại BIDV Bình Dương chuẩn hóa
STT Yếu tố Beta chuẩn hóa Thứ tự tác động
1 TN với người lao động 0,380 1
2 TN với khách hàng 0,287 2
3 TN với bên liên quan xã hội 0,203 3 4 TN với cơ quan công quyền 0,138 4
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
3.3. Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại BIDV Bình Dương Dương
Từ bảng tổng hợp tác động các yếu tố như trên, tác giả đưa ra một số giải pháp xoay quanh các yếu tố trên như sau:
3.3.1 Nâng cao trách nhiệm với người lao động
Các nhân viên cũng cho rằng Ngân hàng khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động vì cộng đồng (trung bình 3,2) và đồng thuận về các nhận định đưa ra đối với chính sách người lao động về phát triển kỹ năng nghề nghiệp, lãnh đạo quan tâm nguyện vọng người lao động,….
Ngân hàng khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động vì cộng đồng: Phối hợp với các cơ quan chức năng, hoặc hội sở phổ biến các chương trình vì cộng đồng để nhân viên tham gia.
Nâng cao hiệu quả đào tạo:
Hiện nay tại chi nhánh, nhân viên gia nhập từ nhiều cấp độ khác nhau, có những nhân viên đã làm ở ngân hàng khác chuyển việc sang, có những tân sinh viên mới ra trường. Do đó về trình độ chun mơn và tuổi nghề rất khác nhau, khả năng nắm bắt nghiệp vụ chuyên mơn và thích nghi mơi trường làm việc cũng khác nhau.
Chuẩn hóa giáo trình giảng dạy nghiệp vụ cho nhân viên: Việc có một giáo trình giảng dạy thống nhất về nghiệp vụ cho nhân viên của tồn hệ thống BIDV là cần
68
thiết, nó giúp cho việc đào tạo được bài bản, giúp nhân viên nắm bắt quy trình nghiệp vụ tại chi nhánh được thống nhất, tránh tình trạng trình độ nghiệp vụ của nhân viên không đồng nhất.
Đối với nhân viên mới: Sau khi được tuyển dụng cần phải đào tạo lại tồn bộ về nghiệp vụ có liên quan, có bài đánh giá kết quả đào tạo cuối khóa, nếu đạt yêu cầu mới tiến hành bố trí cơng việc cụ thể về các phòng ban.
Đối với nhân viên cũ: Rà sốt lại tồn bộ quy trình làm việc, các kiến thức chun mơn cần phải có, đào tạo theo chứng chỉ từng khóa một, việc đào tạo lại được kết hợp vừa làm việc vừa học, sau khóa học nhân viên sẽ có bài thi cuối khóa về nghiệp vụ, nếu đạt sẽ cấp chứng chỉ, tùy theo từng vị trí cơng tác mỗi nhân viên phải học một số chứng chỉ nghiệp vụ nhất định.
Ban lãnh đạo ngân hàng quan tâm đến nguyện vọng của người lao động: Ngồi ra, lãnh đạo BIDV Chi nhánh Bình Dương cần thường xuyên triển khai, quán triệt và phát động sâu rộng đến từng người lao động để khơi nguồn sáng tạo - sáng kiến - giải pháp, tận dụng mọi nguồn lực nhằm góp phần đem lại hiệu quả lợi ích thiết thực trong kinh doanh, đồng thời tạo cơ sở cho công tác thi đua khen thưởng.
Đối với lãnh đạo các phòng ban chức năng và các đơn vị cơ sở cần có sự hướng dẫn, chỉ đạo kịp thời khi người lao động gặp những khó khăn, vướng mắc trong q trình thực hiện nhiệm vụ được giao, giúp họ cải tiến và thực hiện cơng việc tốt hơn.
Ngồi ra, lãnh đạo BIDV Bình Dương cần lắng nghe và giải quyết thỏa đáng các kiến nghị của người lao động thông qua buổi đối thoại định kỳ được tổ chức hàng quý. Chú trọng hơn nữa việc khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, đẩy mạnh việc trao đổi thông tin hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận và các đơn vị trực thuộc. Trong đó, tập trung xây dựng bầu khơng khí làm việc tích cực, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau khi cần thiết trong tập thể người lao động nhằm tạo ra nét văn hóa đặc thù của đơn vị.
Ngân hàng có chính sách linh hoạt đối với người lao động nhằm đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Thực hiện các chính sách lương, phúc lợi, đặc biệt
69
là phụ cấp làm việc ngoài giờ để đảm bảo cuộc sống cho nhân viên. Xây dựng bảng mô tả công việc hợp lý để nhân viên sắp xếp hài hịa giữa cơng việc và gia đình.
Các quyết định quản trị liên quan đến người lao động phải công tâm:
Công bằng và nhất quán trong việc xây dựng các chính sách quản trị của doanh nghiệp là rất quan trọng. Ngoài ra, sự nhất quán trong các chính sách quản trị cũng là một trong các yếu tố liên quan đến nhận thức của người lao động về niềm tin vào tổ chức. Tính cơng bằng và nhất quán là yếu tố cần thiết khi xây dựng các chính sách quản trị nhằm tạo ra động lực kích thích, động viên người lao động do bởi họ thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện cơng việc của mình sẽ được đánh giá, khen thưởng xứng đáng.
Khi có những thay đổi, cập nhật về các chính sách liên quan đến người lao động của BIDV Bình Dương phải được thơng báo đầy đủ, rõ ràng bằng văn bản giúp người lao động hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm của mình đối với tổ chức, từ đó thu hút sự quan tâm cam kết gắn bó nhiều hơn đối với tổ chức. Cụ thể đơn vị cần ban hành các dự thảo về: nội quy lao động, quy chế phân phối tiền lương, quy chế dân chủ, quy chế tuyển dụng và đào tạo, quy chế trích lập quỹ phúc lợi, quy chế bảo hộ lao động,… để người lao động biết và tham gia đóng góp ý kiến sửa đổi bổ sung (nếu có) trong Hội nghị người lao động hàng năm.
Để đảm bảo không tồn tại sự thiên vị trong việc xem xét nâng lương, đề bạt hay bổ nhiệm cán bộ, khi cất nhắc nhân viên lên vị trí cao hơn, lãnh đạo BIDV Bình Dương nên đặt tiêu chí năng lực làm việc lên hàng đầu. Những yếu tố như kinh nghiệm làm việc, ngoại hình, q qn,… khơng nên là yếu tố quyết định.
Việc đánh giá hiệu quả công việc cần phải dựa vào năng lực thực hiện cơng việc và tính chất thực hiện cơng việc bên cạnh thâm niên cơng tác. Bởi vì, trong một số trường hợp, người lao động có thâm niên công tác lâu năm nhưng càng về sau họ sẽ khơng đóng góp tích cực và khơng có nhiều sáng tạo cho đơn vị. Khi đó, nó sẽ phản ánh rõ năng suất lao động, tạo động lực làm việc cho cá nhân thông qua việc phân phối tiền lương đơn giá và tạo nhiều điều kiện thuận lợi trong công tác quản trị, điều hành sản xuất kinh doanh tại đơn vị.
70
Tạo động lực làm việc cho người lao động:
Tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động trong toàn chi nhánh, căn cứ vào bảng mô tả công việc đã xây dựng.
Việc bố trí lại lao động phải dựa trên cơ sở yêu cầu cơng việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển của chi nhánh. Bố trí lao động hợp lý cũng giúp cho người lao động có cơng việc phù hợp với sở trường của họ, qua đó năng suất lao động được nâng cao, hiệu quả kinh doanh cải thiện, đồng thời người lao động cũng có điều kiện phát huy năng lực và nâng cao thu nhập.
Làm tốt công tác luân chuyển cán bộ, giúp cho chi nhánh có được đội ngũ người lao động năng động, giúp cho người lao động thạo việc, có thể nhận bất cứ cơng việc nào khi tổ chức cần, tránh được các rủi ro bằng phương pháp kiểm tra chéo, hạn chế một người làm quá lâu tại một vị trí dễ nảy sinh tiêu cực khi có cơ hội. Một người lao động đảm nhận một công việc trong thời gian quá dài, cũng dẫn đến ù lì trong phong cách làm việc, khơng cịn hứng thú như ban đầu, khó phát huy được tính sáng tạo, do đó cơng tác ln chuyển cán bộ là rất cần thiết.
Trước khi lập kế hoạch luân chuyển cán bộ, phịng Tổ chức Hành chính phải thực hiện đánh giá năng lực chuyên môn của người lao động có phù hợp với vị trí mới hay khơng, phải nắm tâm lý, hồn cảnh và điều kiện làm việc của cá nhân đó, nhằm động viên khuyến kích làm cho người lao động hiểu rõ được lợi ích của tập thể