Để có được một lực lượng bán hàng có chất lượng, ta phải xác định nhu cầu cần thiết với đội ngũ đó. Một đội ngũ nhân viên có trình độ thì họ cần phải có khả năng thu nhận thông tin về sản phẩm, hiểu biết về kỹ thuật của sản phẩm cũng như
phải có một mức độ hiểu biết nhất định về đối thủ cạnh tranh của mình. Sau đó ta tiến hành đào tạo, gắn họ với các công việc cụ thể hàng ngày để họ nắm được nội dung và yêu cầu của công việc, từ đó có thể tìm nhiều phương thức để làm tốt chúng. Họ cũng cần có một khả năng giao tiếp, nắm bắt tâm lý khách hàng, để từ đó có thể phát triển nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng.
Hiện nay tại công ty tình trạng nhân viên bán hàng xin nghỉ việc vào các quý I trong năm khá cao, các tháng sau tết doanh số luôn thấp, vì lượng khách hàng ít có nhu cầu vào thời điểm này, nhân viên dễ nản. Khi đó công ty phải tuyển dụng gấp một lượng lớn các nhân viên kinh doanh mới, do đó mà một vài tiêu chí cần có ở nhân viên dễ bị bỏ qua. Bên cạnh đó công tác đào tạo cũng phải luôn song hành với tuyển dụng. Vì vậy xây dựng một một lực lượng bán hàng có chất lượng, có trình độ, nhưng cũng cần phải có những tính cách phù hợp với nghề bán hàng. Do đó việc sắp xếp, tổ chức lại lượng bán hàng ngay từ bây giờ là hết sức cần thiết, trước mắt cần làm tốt các giải pháp về tiêu chí tuyển dụng và huấn luyện nhân viên.
3.4.2 Các phương án thực hiện nhằm tổ chức lại lực lượng bán hàng
3.1.4.1 Xây dựng tiêu chí tuyển dụng phù hợp.
(1) Sự cân bằng: Số lần chuyển chỗ làm, việc thay đổi chỗ ở hay nơi học hành, sự quan tâm và sở thích được duy trì bao lâu, sự dễ thích nghi và hòa nhập về văn hóa xã hội.
(2) Sự cần cù: Sự tiến bộ đều đặn trong công việc và mức lương, làm việc theo lề thói có sẵn hay thích sự sáng tạo, sự chăm chút trong công việc và sự chuyên cần.
(3) Động cơ: Người ứng viên có động cơ kiếm tiền, thăng tiến như thế nào, quan niệm về nghề bán hàng, động cơ thay đổi nơi làm việc hay vị trí công việc.
(4) Tính kiên trì: Cách thức vượt thử thách trong công việc và cuộc sống, việc duy trì công tác và học tập như thế nào, khả năng chịu đựng và giải quyết khó khăn.
(5) Khả năng hòa nhập: Ứng viên có từng tham gia những hoạt động mang tính tập thể hay xã hội hay không, sự thân thiết với đồng nghiệp cũ, sự thành công trong giao tiếp, quan hệ gia đình – bạn bè...
Ngoài ra các tiêu chuẩn về bằng cấp, chuyên môn giành cho nhân viên cũng phải rõ ràng, phù hợp với thực tế công việc, tránh tuyển dụng tràn lan, làm mất thời gian, tốn nhiều chi phí, và mất công sức phải đào tạo lại.
Đối với lực lượng bán hàng hiện tại: Cần huấn luyện khi có những vấn đề sau:
Các đối thủ có phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải huấn luyện kỹ năng ứng phó.
Các nhân viên làm được một thời gian có khả năng trì trệ và hình thành những thói quen không tốt.
Sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, sản phẩm và khách hàng.
Các kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt kịp thời.
Đối với nhân viên bán hàng mới: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm về kinh doanh, về công ty và sản phẩm, giúp nhân viên hội nhập và phát triển khả năng trong môi trường mới, ví dụ:
Nhân viên mới được giao khu vực bán hàng và nhà quản trị bán hàng hay người huấn luyện thực tế sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nhân viên này. Sau một khoảng thời gian ngắn, những người vừa mới được tuyển dụng và huấn luyện này sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, trưởng phòng sẽ giám sát quá trình này.
Cho nhân viên mới thực tập làm việc trong khoảng thời gian ngắn có sự giám sát và huấn luyện của người phụ trách trực tiếp, sau khi được đánh giá về năng lực và thái độ, nếu đạt người nhân viên mới này sẽ được gửi đi đào tạo theo chương trình được thiết kế theo tiêu chuẩn và thời gian phù hợp.
Thực tế nếu nhân viên công ty A.D.A được tuyển chọn và đào tạo như theo quy trình trên, thì công ty sẽ có một nguồn lực chất lượng, giỏi chuyên môn, nghiệp vụ, lực lượng bán hàng của công ty cũng sẽ dễ dàng hơn khi thực hiện các mục tiêu mà cấp trên đề ra.
Để có được một lực lượng bán hàng có chất lượng, có trình độ, hiểu biết về sản phẩm, có kỹ năng phù hợp.
3.4.3 Dự kiến kết quả thu được khi thực hiện giải pháp
Giải pháp này nhằm tạo ra một lực lượng bán hàng có chất lượng, có trình độ, hiểu biết về sản phẩm, có kỹ năng phù hợp, công ty tuyển được đúng người, tránh
việc tuyển dụng tràn nan, tuyển những nhân viên không thích hợp với công việc, không đủ tố chất phù hợp cho công việc.
Với lực lượng bán hàng hiện tại, sẽ luôn được nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ, cập nhập các kỹ năng, hiểu biết thêm về sản phấm, đối thủ cạnh tranh, điều này giúp cho nhân viên có bước phát triển cao hơn trong nghề nghiệp, công ty cũng có được nguồn nhân lực chất lượng cao, gắn bó lâu dài với công ty.
3.5 Hoàn thiện hệ thống phân phối
3.5.1 Cơ sở khoa học cho giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.
Doanh nghiệp muốn đưa được sản phẩm tiếp cận được khách hàng mục tiêu phải nhờ qua kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để đáp ứng nhanh nhất cho người tiêu dùng. Kênh phân phối là tập hợp những trung gian được nhà sản xuất chọn lọc và quyết định để đưa sản phẩm ra thị trường sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất. Để xây dựng được kênh phân phối các doanh nghiệp phải mất nhiều năm và tốn nhiều tiền của, công sức. Do vậy đến thời điểm này, ít có doanh nghiệp nào hài lòng với kênh phân phối của mình, hoặc nhiều doanh nghiệp mong muốn pháp triển nhanh và mạnh kênh phân phối mà chưa xem xét kỹ lại chiến lược phát triển kênh phân phối của mình có thực sự hợp lý hay không. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp đầu tư ít quan tâm đến kênh phân phối. Động thái này có nghĩa là chưa thật sự quan tâm đến khách hàng phân phối trung gian, những người ngày đêm trực tiếp kinh doanh và nói tốt hay xấu về sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng. Do vậy nhiều lúc, nhà phân phối lại thờ ơ với sản phẩm của doanh nghiệp bởi vì họ cũng có quyền hạn nhất định, họ ưu tiên lựa chọn phân phối những sản phẩm có lợi cho họ. Khó khăn về kênh phân phối sẽ trở nên dễ dàng hơn, đối với những doanh nghiệp nào thực sự biết quan tâm và chăm sóc đến lợi ích của nhà phân phối, một chiến lược mang tính khoa học và nghệ thuật là như vậy.
Từ những phân tích ở Chương II, có thể thấy rằng, kênh phân phối của công ty còn yếu kém về mặt quản lý, chưa thực sự năng động. Hệ thống kênh phân phối của công ty còn khá nhiều vướng mắc như đối với từng vùng cụ thể, nơi tập trung nhiều đại lý, nơi thì rất ít, hoặc chưa khai thác, nhà phân phối chưa đủ tiềm lực về tài chính…Một điều nữa, khi phân phối qua một cấp trung gian, chắc chắn lợi nhuận của công ty bị giảm,
đảm bảo về chất lượng, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. Vì thế, để khác phục những thiếu sót này cần có các phương án hành động để hoàn thiện lại kênh phân phối.
3.5.2 Các giải pháp cụ thể cho phương án hoàn thiện kênh phân phối
Tái cấu trúc kênh phân phối:
+ Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài, chiều rộng, số lượng kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hoá được phân phối vào mỗi kênh.
+ Tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô của kinh doanh.
+ Sau khi thiết kế được một kênh phân phối tối ưu, cần phải biến mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển hệ thống phân phối và thực hiện các biện pháp điều khiển, quản lý nó..
+ Cần xử lý kịp thời và có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột ngay từ khi mới phát sinh. Để làm được cần phải thực hiện phân loại chúng. Thành lập hội đồng phân phối, sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử.
Lựa chọn nhà phân phối
Cần phải dứt khoát chấm dứt hợp đồng đối với các đại lý có doanh số thấp và làm việc không hiệu quả mà lại thiếu sự nhiệt tình đối với Công ty, không nên lựa chọn các nhà phân phối:
+ Nhà phân phối không có chuyên môn, hiểu biết về sản phẩm và thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến, anh ta phải tuyển người khác có chuyên môn để làm việc thay anh ta, như vậy là lãng phí về nhân sự, bộ máy cồng kềnh, chi phí phân phối cao dẫn đến kém hiệu quả.
+ Nhà phân phối không có một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp đủ khả năng để giúp công ty đưa sản phẩm ra thị trường. Tổ chức tuyển dụng và đào tạo lại toàn bộ thì phải tốn chi phí đầu tư cao nhưng cũng bao hàm đầy rủi ro. Còn không, những nỗ lực về truyền thông tiếp thị tốn kém của doanh nghiệp sẽ không mang lại hiệu quả cao.
+ Nhà phân phối có lòng nhiệt thành cao nhưng không đủ khả năng về tài chính, việc phát triển mạng lưới phân phối gặp hạn chế. Trong trường hợp này, hoặc doanh nghiệp phải bao phần rủi ro tài chính và phải bơm tiền (cung cấp một mức tín
dụng cao hơn bình thường) để nhà phân phối có thể phát triển thị trường, nếu không sẽ không thể phát huy được toàn bộ năng lực của mình và tiềm năng thị trường mà sẽ phải chấp nhận một thị phần hạn chế tuỳ thuộc vào khả năng của nhà phân phối.
+ Nhà phân phối làm tốt với sản phẩm khác, nhưng không thể làm tốt với sản phẩm của doanh nghiệp. Nguyên nhân là vì sản phẩm của doanh nghiệp không cùng thị trường, không cùng ngành hàng, nên những lợi thế mà nhà phân phối ấy đang có đối với sản phẩm khác không có lợi ích gì trong việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, và như vậy mọi thứ phải bắt đầu hầu như từ số không.
3.5.3 Đánh giá kết quả đạt được.
Với những giải pháp như trên được đưa ra, công ty sẽ từng bước xây dựng một kênh phân phối đủ mạnh để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh nhất, với chất lượng cao, chi phí thấp và đảm bảo cho công ty đạt hiệu quả kinh tế cao. Công ty chọn được nhà phân phối tốt, có lực lượng bán hàng, tài chính đủ mạnh, có kinh nghiệm, biết quản lý bán hàng, có tâm huyết kinh doanh.
Công ty A.D.A là doanh nghiệp dạng vừa và nhỏ, vì thế có thể chọn lựa những nhà phân phối có quy mô phù hợp và đi từng bước để đưa sản phẩm của mình đến với thị trường mới. Nhằm đạt được những mục tiêu lớn hơn, bao phủ thị trường, đẩy mạnh thương hiệu, phấn đấu trở công ty hàng đầu về cung cấp các giải pháp công nghệ ứng dụng sóng GPS tại Việt Nam.
3.6 Động viên, khuyến khích đội ngũ bán hàng
3.6.1 Cơ sở khoa học cho giải pháp động viên, khuyến khích đội ngũ bán hàng. hàng.
Động cơ làm việc là sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng nhân viên, thúc đẩy nhân viên đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra. Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:
Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động cơ).
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả.
chiết khấu của công ty, nếu các đối thủ cạnh tranh có mức chiết khấu hợp lý hơn, cao hơn thì họ sẵn sàng hợp tác với công ty đó, điều này gây ảnh hưởng đến việc đẩy hàng hóa ra ngoài thị trường, và mục tiêu lớn hơn là bao phủ thị trường của công ty. Giải quyết cho vấn đề này là cần thiết kế một chính sách chiết khấu, động viên phù hợp đối với nhân viên và các đại lý phân phối.
3.6.2 Biện pháp cụ thể nhằm dộng viên khuyến khích nhân viên và các đại lý phân phối
Đối với nhân viên:
Trả lương cơ bản tối thiểu để trang trả cuộc sống và thưởng theo doanh số.
Công ty cần cung cấp những phúc lợi cạnh tranh. Làm cho các nhân viên bán hàng cảm thấy rằng công ty luôn hỗ trợ họ và đánh giá cao các nỗ lực của họ. Ví dụ về gói phúc lợi, bao gồm bảo hiểm y tế, kế hoạch nghỉ lễ, những kỳ nghỉ phép hoặc nghỉ ốm dài hơn bình thường.
Đặt ra những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện được cũng là một nguồn động viên đối với các nhân viên và đưa họ đến thành công.
Không nên ép doanh số bán hàng quá cao, vượt khả năng của họ, nhân viên dễ nản và buông xuôi.
Các thành viên kên phân phối
Chính sách chiết khấu hợp lý, tùy thuộc vào doanh số mỗi tháng, đại lý được phân loại thành các nhóm đại lý khác nhau, mỗi nhóm đại lý sẽ được hưởng chiết khấu khác nhau.
Chiết khấu của từng nhóm đại lý có thể thay đổi theo từng thời điểm. Tất cả các đại lý sẽ được thông báo trong trường hợp thay đổi chính sách chiết khấu.
Phân các đại lý theo các nhóm để dễ dàng hơn việc áp dụng mức chiết khấu: + Nhóm đại lý A: Nhóm đại lý có chiết khấu thấp nhất. Các tài khoản đại lý mới đăng ký sẽ được xếp vào nhóm này.
+ Nhóm đại lý B: Có mức chiết khấu cao hơn nhóm A và thấp hơn nhóm C + Nhóm đại lý C: Nhóm đại lý có chiết khấu cao hơn nhóm B và A
+ Nhóm đại lý D: Nhóm đại lý ký hợp đồng làm nhà phân phối với công ty A.D.A. Đại lý thuộc nhóm D sẽ được hưởng chiết khấu theo thỏa thuận với A.D.A. - Ngoài ra công ty có thể áp dụng chính sách chiết khấu theo định mức như sau:
+ Tổng giá trị cộng dồn từ 20 triệu đến 50 triệu sẽ được chiết khấu trực tiếp 5% vào đơn giá.
+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 50 triệu đến 80 triệu sẽ được chiết khấu thêm 3% nữa vào đơn giá.
+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 80 triệu đến 550 triệu đồng sẽ được chiết khấu thêm 2% nữa vào đơn giá.
+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 550 triệu đến 995 triệu đồng sẽ được chiết khấu thêm 1% nữa vào đơn giá.
+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 995 triệu đến 1025 triệu đồng sẽ được chiết khấu thêm 1% nữa vào đơn giá.
+ Tổng giá trị cộng dồn lớn hơn 1025 triệu đồng sẽ được áp dụng chính sách chiết khấu vĩnh viễn là 15% đơn giá.
Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng, đại