II. Quản trị lực lượng bán hàng
2.Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng
a. Công tác lập kế hoạch :
Hiện nay Chi nhánh là một Chi nhánh thuộc sự quản lý trực tiếp của công ty Vissan , do đó hàng năm Chi nhánh phải lập kế hoạch năm sau trình lên công ty , làm cơ sở đánh giá kết quả hoạt động cũng như nộp nghĩa vụ cho công ty .
Qui trình lập ké hoạch
Vào khoảng tháng 10, căn cứ số liệu của phòng kế toán , dự kiến một số sự kiện, những hợp đồng cở thẻ xảy ra trong năm đến, phong kế toán sẽ tính toán số liệu doanh thu ước lượng sẽ đạt được trong cả năm.
- Căn cứ lập kế hoạch, căn cứ số liệu ước thực hiện của cả năm, xem xét tình hình thị trường, loại bỏ những đột biến ảnh hưởng đến những hoạt động kinh doanh của Chi nhánh , những mục tiêu mà Chi nhánh phấn đấu đạt được. Từ đó phân bổ doanh thu đến các đại lý theo khả năng tiêu thụ của năm trước (ước lượng phần trăm tổng doanh thu năm trứơc).
- Phương pháp lập kế hoạch : phương pháp dự báo theo ý kiến của lãnh đạo. - Quy trình soạn thảo kế hoạch ngắn hạn: dựa vào căn cứ lập kế hoạch và ý kiến định hướng của Giám đốc Chi nhánh , phòng kinh doanh lập báng kế hoạch bán hàng cho năm sau , trên cơ sở thảo luận và tổng hợp ý kiến các thành viên, điều chỉnh dự thảo và trình Giám đốc phê duyệt trước khi ban hành
- Ư u điểm của công tác bán hàng là cách tính đơn giản và đảm bảo cung cấp số liệu khách hàng kịp thời cho Chi nhánh
BIỂU ĐỒ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NĂM……. STT Diễn dãi tínhĐV thực hiện năm … Kế hoạch năm đến tỷ lệ % tăng trưởng Ghi chú A B 1 2 3 4=3/2 I II III IV V Tổng doanh thu Doanh thu bán hàng Tổng chi phí Giá vốn hàng bán
Khấu hao tài sản cố định Tiền lương
Điện thoại và công tác phí Chi phí khác Chênh lệch (I-II) Tổng số lao động Thu nhập bình quân Tr. Đ - - - - - - - người đồng Ngày tháng năm 200… Giám đốc Người lập biểu
Thiết lập chi phí cho lực lượng bán hàng :
- Trong phần lập kế hoạch Chi nhánh thiết lập chỉ tiêu tổng chi phí cho toànbộ hoạt động kinh doanh
- Trong bảng kế hoạch Chi nhánh thiết lập tổn chi phí cho cả Chi nhánh (bao gồm phòng kế toán , phòng Tổ chức - hành chính , phòng kinh doanh ) Chi nhánh không thiết lập chi phí riêng cho lực lượng bán hàng.
- Ngoài ra Chi nhánh quản lý chi phí theo từng thương vụ, chủ yếu là chi phí vận chuyển. Mặt khác do lịch trình giao hàng đến cá đại lý ở xa theo chu kỳ nên giảm được các chi phí phat sinh đột xuất.
b. triển khai lực lượng bán hàng
Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh gồm các công việc cụ thẻ như sau:
- Tuyển dụng và đào tạo. - Chế độ thù lao.
- Kiểm tra lực lượng bán hàng .
b.1 Tuyển dụng và đào tạo
Tuyển dụng:
Chi nhánh chưa có một tiêu chuẩn cụ thể cho việc tuyển dụng lực lượng bán hàng. Tuyển theo nhu cầu cần thiết hoặc theo kế hoạch ngắn hạn.
- Nguồn cung ứng nhân lực: 02 nguồn chính là nguồn bên tròng và nguồn bên ngoài Chi nhánh .
•Nguồn bên trong: được ưu tiên hàng đầu (điều tiết cán bộ trong Chi nhánh nếu có thể đáp ứng công việc) , ưu tiên tuyển dụng con em ruột của cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh nếu những cá nhân này đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng.
•Nguồn bên ngoài:từ các trường đào tạo, trung tâm giới thiệu việc làmhoặc thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Trên thị trường Đà Nẵng hiện nay tuy nhu cầu lao động lớn nhưng nguồn cung ứng cũng dồi dào đáng kể, hơn nữa tiêu chuẩn tuyển dụng không quá khắt khe nên viẹc tuyển dụng nhân viên bán hàng cho Chi nhánh cód nhièu thuận lợi.
- Xem xét hồ sơ: khi các ứng viên đã nộp đầy đủ hồ sơ, bộ phận Tổ chức - hành chính chịu trách nhiệm xem xét chọn lọc, nếu hò sơ nào không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng thì yêu cầu họ bổ sunghoặc loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầutuyển dụng. Sau khi xem xet hồ sơ trưởng phòng Tổ chức - hành chính lập danh sách các ứng viên đủ điều kiệndự tuyển trình lên Giám đốc Chi nhánh phê duyệt.
- Tổ chức xét: dựa theo nhu cầu lao động của các bộ phận đã được Giám đốc phê duyệt, phòng Tổ chức - hành chính thực hiện chương trình tuyển dụng theo phương án xét tuyển.
Xét tuyển: phòng Tổ chức - hành chính lập thông báo dự tuyển theo danh sách được duyệt gửi đến địa chỉ các ứng cử viên trước ngày xét tuyển ít nhất 07 ngày. Các bộ phân có nhu cầu lao động tiến hành kiểm tra chuyên mônvà lập biên bản xác định khả năng làm việc của ứng cử viên và đề nghị Giám đốc ký duyệt thông báo vào thử việc. Hết thời hạn thử việc, bộ phận có nhu cầu lao động tổ chức họp bộ phận, xác nhận khả năng làm việc và đề nghị Giám đốc quyết định tiếp nhận vao làm việc tại Chi nhánh.
Những người được tuyển dụng vào làm việc tại Chi nhánh phải đựơc ký kết hợp đồng theo biểu mẫu của bộ lao động Thương binh & Xã hội. trưởng phòng Tổ chức - hành chính lập và trình Giám đốc ký đóng dấu.
Đào tạo:
Trưởng các phòng ban sẽ trình nhu cầu đào tạo cho Giám đốc phê duyệt. Sau khi đựơc phê duyệt, căn cứ vào nhu cầu đào tạo, trưởng phòng tổ chức sẽ lập kế hoạch đào tạo và triển khai thực hiện sau khi kế hoạch được Giám đốc thông qua. Ban giám khảo (gồm Giám đốc, đại diệncác phòng bancó nhu cầu đào tạo, và phòng Tổ chức - hành chính) sẽ thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Nếu đạt yêu cầu, cá nhân đó sẽ được bố trí công việc tương ứng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
b.2 Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng :
Vissan là một công ty Nhà nước nên lương cán bộ công nhân viên tính heo hệ số, cấp bậc,thâm niên canh tác.
Nhân viên chính thức ( lao động không thời hạn) rong toàn bộ Chi nhánh nói chung và bộ phận kinh doanh nói riêng hưởng lương theo cách tính chung của công ty.
Chế độ thù lao cho lực lượng bán hàng của Chi nhánh gồm 2 yếu tố: thù lao vật chất và phi vật chất.
Thù lao vật chất: được tính toán như sau:
LAi = ( di + ti )* ki*ni*Vđgi
Nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Phê duyệt K Đạt Trưởng các phòng ban Giám đốc Trưởng phòng TC-HC Phê duyệt Triển khai thực hiện Đánh giá kết
quả đào tạo
Bố trí công việc K Đạt Giám đốc Trưởng phòng TC-HC Trưởng phòng TC-HC Các phòng ban liên quan Ban giám khảo Trưởng phòng TC-HC
Trong đó :
+ Tiền lương thực nhận của nhân viên A: LAi
+ Hệ số lương theo chức danh , nhiệm vụ, ký hiệu:di
+ ( di được tính từ mức 1,0 đến 10,0 qui định mức cụ thể chức danh công việctương ứng với trình độ của nhân viên )
+ Hệ số tham góp: 0,02 cho những năm công tác tai Chi nhánh :ti + Hệ số hoàn thành nhiệm vụ trong tháng:ki
+ Ngày công:ni + Lãi gộp:Lgi
+ Tiến lương trên 1000 đồnglãi gộp kế hoạch: mi + Tổng hệ số tiền lươngcủa phòng ban: Ti
+ Quỹ tiền lương trong tháng của phòng ban: Vđgi
Công thức tính lương:
- Xác định quĩ lương:
Xác định đơn giá tiền lương của phòng ban, đơn vị:
- Cách tính hệ số ki ( hệ số mức độ hoàn thành công việc):
Hàng tháng, mỗi nhân viên tụ đãnh giá mức độ hoàn thanf công việc của mình theo bảng chấm điểm mức độ hoàn thànhcông việc, sau đó, người phụ trách(trưởng phòng) sẽ xác nhận việc dánh giá đó và trình Giám đốc xem xét cuối cùng. Kế toán căn cứ bảng mức độ hoàn thành công việc,ngày công lao động và quĩ tiền lương của bộ phận để tính ra lương cụ thể cho từng tháng.
Mức độ biến thiên của lương phụ thuộc vào các yếu tố: a. Cchức danh và trình độ.
b. Thời gian công tác.
Hai yếu tố này biến thiên nhỏ và gần như cố định trong một năm.
b. Mức độ hoàn thành công việc: phụ thuộc vào năng lực cá nhâncủa từng người và biến thiên nhiều nhất.
c. Ngày công lao động : mang tính cá nhân nhưng ít biến thiên. d. Doanh thu: mang tính tập thể, phụ thuộc người trong một bộ phận. e. Số người lao động và hệ số của từng người : do lãnh đạo quyết định, cá nhân không tự quyết định được vấn đề này.
Như vẩy tổng thu nhậpcủa từng người, năng lực của bản thân sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập cá nhân của họ. Nhưng bảng chấm điểm năng lực này còn chung chung cho cá Chi nhánh , không có điểm đặc thù cho nhân viên bán hàng . Ngoài ra các hệ số biến thiên ảnh hưởng đến lương khác mang tính tập thể và ý kiến của lãnh đạo nhiều hơn.
mi * LGi Vi = 1000 Vi Vđgi = Ti (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tóm lại cách tính lương của Chi nhánh còn mang tính tập thể, chưa thật sự khuyến khích , động viên cho cá nhân mỗi nhân viên bán hàng .
Thù lao phi vật chất:
Cán bộ công nhân viên của Chi nhánh đã ký hợp đòng lao động đều được mua bảo hiểm và được hưưỏng chế độcho người lao động theo qyu định của Nhà nước.
- Hàng quí hoặc trong những ngày lễ, sự kiện của Chi nhánh , Giám đốc thường có những tuyên dương trước buổi hội nghị về thành tích của những cá nhân hoàn thành xuất công việc. Điều này cũng một phần động viên,khuyến khích các cá nhânnỗ lực phấn đấu nhiều hơn.
- Chi nhánh rất quan tấm đến đời sống , mong muốn của cán bộ công nhân viên Chi nhánh, luôn có những sự trợ giúp kịp thời khi họ gặp những khó khăn, đau ốm.
- Mối trường làm việc thoải mái, bình đẳng; hầu hết các cán bộ công nhân viên có tinh thần đoàn kết, thân ái.
Có thể thâý rằng Chi nhánh đã cố gắng để xây dựng một chế độ lương thưởng tiên tiến nhằm khuyến khích nhân viên làm việc mang lại hiệu quả cao.Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường năng động, thực dụng thì chính sách thù lao của Chi nhánh chưa thu hút và khuyến khích năng lực cá nhân để cống hiến cho sự phát triển chung cũng như cho công tác bán hàng trực tiếpcủa Chi nhánh.
b.3 Kiểm tra lực lượng bán hàng
Kiểm tra lực lượng bán hàng của Chi nhánh chủ yếu là kiểm tra doanh số bán hàng,thường được thực hiện vào cuối mỗi tháng, cuối năm, chủ yếu là kiểm tra hoạt động kinh doanh, còn các cửa hàng và các đại lý tuỳ theo cơ chế khoán nên ít quan tâm hơn.
Tiến trình kiểm tra đựơc thực hiện như sau:
- hàng tháng phòng kinh doanh lập báo cáo thu nhậpthông kê theo tháng gửi lên Giám đốc Chi nhánh xem xét.
- Căn cứ vào số liệu báo cáo, cùng với thông tin về thị trường, Giám đốc Chi nhánh đưa ra các quyết định tương ứng nhằm đạt đượ cmục tiêu kinh doanh đã đề ra.
Kiểm tra theo doanh số đơn thuần không phản ánh được các nổ lực bán hàng, hiệu quả bán hàng của lực lượng bán hàng cũng như khó để phát hiện ra các vấn đề về thị trường.
Tóm lại, công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng trong thời gian qua là khá đơn giản, do đó, chưa phát huy được hết vai trò to lớn của bán hàng trực tiếp trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
3. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến công tác quản trị lực lượng bán hàng hàng
a. Khách hàng:
Khách hàng của Chi nhánh là nhưng trung gian phân phối và người tiêu dùng cuối cùng các sản phẩm Vissan . Để giữ được mối quan hệ bền vững với khách hàng của mình đòi hỏi Chi nhánh luôn cố gắng để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
b. Đối thủ cạnh tranh :
Các đối thủ cạnh tranh của Vissan đều có một điểm mạnh như nhau là giá cả thấp hơn, đây là yếu tố nhạy cảm nhất trong tâm lý người tiêu dùng miền trung, gây nhiều khó khăn cho việc bán hàng của Chi nhánh. Nên ngoài các ưu điểm đã có như chất lựơng sản phẩm, uy tín thương hiệu, thị phần, thì Chi nhánh luôn cố gắng tạo ra các chương trình truyền thông, cổ động , khuyến mãi,… để hỗ trợ cho công tác bán hàng.
c. Môi trường tự nhiên:
Một thành phần của môi trường tự nhiên có ảnh hưỏng rất lớn đến công tác quản trị lực lượng bán hàng của Chi nhánh là tính mùa vụ. Doanh số của Chi nhánh vào mùa mưa thường cao lên, trong đó doanh thu bán hàng là thành phần chủ yếu., cho thấy vào mùa này việc tiêu thụ sản phẩm có nhiều thuận lợi. Nguyên nhân chủ yếu là vào mùa mưa ở miền trung nguồn thức ăn tươi sống trở nên hiếm hoi, do việc nuôi trồng đánh bắt thuỷ hải sản cũng như các loại gia cầm khó khăn, sản phẩm Vissan có vai trò như một nguồn thức ăn thay thế đảm bảo chất lượng. Vì vậy vào mùa mưa ngoài các nhiệm vụ chủ yếu của công tác quản trị lực lượng bán hàng nêu trên thì phải hoàn thành tốt việc vận chuyển hàng hoá và thống kê doanh số, vào mùa này nhu cầu lao động thường cao hơn.
Ngược lại vào mùa nắng doanh thu của Chi nhánh giảm xuống nên để hỗ trợ cho công tác quản trị lực lượng bán hàng phải thực hiện các chương trình truyền thông cổ động, các chương trình khuyến mãi.
4. Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Vissan - Đà Nẵng Nẵng
a. Thành quả đạt được:
Trong thời gian qua, với việc tổ chức và quả trị lực lượng bán hàng của mình Chi nhánh đã đạt được một số thành quả nhất định :
- Doanh số liên tục tăng trong các năm trong khi thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt , chi phí tăng (giá xăng dầu tăng, tiền lương tăng, …) Hơn nữa trong hai năm đầu (2003, 2004) , Chi nhánh chú trọng đầu tư nhiều vào việc mở rộng hệ thống phân phối. Năm 2005, đầu tư nhiều cho các hoạt động truyền thông cổ động, khuyến mãi…Thành quả đạt được chính là định hưưóng đúng đắn của lãnh đạo Chi nhánh và sự đoàn kết, toàn tâm xây dựng Chi nhánh ngày một phát triển cuẩn đội ngũ nhân viên .
- Chi nhánh đã hình thành một đội ngũ nhân viên năng động, hiệu quả. Mặc dù công tác đào tạo còn khá đơn giản như trình bày ở trên. Nhờ có quá trình làm việc lâu dài nên họ đã tích luỹ được kinh nghiệm về sản phẩm, thị trường. Các khách hàng của Chi nhánh luôn được quan tâm đúng mức và hạn chế thấp nhất việc mất thị trường do thái đọ phục vụ của lực lượng bán hàng .
- Tiền lương của Chi nhánh đối với lực lượng bán hàng tương đối đáp ứng được mức sống trung bình tại thành phố Đà Nẵng. Hơn nữa Chi nhánh đã đảm bảo được cho lực lượng bán hàng những vấn đề cơ bản như các chế độ bảo hiểm, mối trường làm việc thân thiện, có sự quan tâm đúng mức đời sống người làm việc nên đã giúp cho người bán hàng yên tâm công tác và làm việc lâu dài với Chi nhánh .
b. Những tồn tại:
Công tác lập kế hoạch lực lượng bán hàng : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chi nhánh xây dựng kế hoạch mang tính chủ quan của cấp lãnh đạo chưa tận dụng được khả năng đánh giá thị trường của từng nhân viên bán hàng.
- Chỉ tiêu kế hoạch mang tính định hướng chung, chưa xây dựng mụ tiêu và chiến lược cụ thể cho lực lượng bán hàng .
- Chi nhánh chưa thực hiện công tác dự báo, lập hạn ngạch và ngân sách cho lực lượng bán hàng. Chi nhánh chỉ quản lý chi phí bán hàng chứ chưa xây dựng hạn