2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank
2.2.3. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực
2.2.3.1. Phân tích cơng việc
Với một cơng việc tại ngân hàng phải có nhiều bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh khác nhau, trong hiện tại chưa có một bảng mơ tả cơng việc nào thật chuẩn xác để áp dụng cho các chức danh tại ngân hàng. Việc tuyển chọn một người vào các chức danh tại ngân hàng chỉ được yêu cầu chung chung, ví dụ như tuyển chọn một trưởng phịng giao dịch thì ngân hàng u cầu phải có kinh nghiệm làm việc liên quan nhiệm vụ được tuyển ít nhất là 4 năm (đã ký hợp đồng lao động khơng thời hạn đối với nhân sự nội bộ), có hai năm làm quản lý, có bằng chuyên mơn kinh tế ngành tài chính ngân hàng, hoạt bát. Chưa qui định rõ ràng nhiệm vụ phải thực hiện của một trưởng phịng giao dịch làm gì, dẫn đến khi thực hiện nhiệm vụ vướng phải công việc chưa được ủy quyền, vi phạm quy định của Vietcombank mà không biết.
Qua tìm hiểu việc thực hiện phân tích cơng việc tại Vietcombank, tác giả nhận thấy còn những hạn chế sau:
Phân tích cơng việc tại ngân hàng chưa được thực hiện một cách bài bản,
hiệu quả.
Các chức danh cụ thể tại ngân hàng chưa được xây dựng một bảng mô tả
công việc cụ thể, nhân viên phải tự tìm hiểu để thực hiện, từ đó dẫn đến việc nhân viên vơ tình làm sai nguyên tắc hoặc vi phạm quy định của ngân hàng, thậm chí vi phạm pháp luật mà không biết.
Việc chưa xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc, làm nhân viên không biết định hướng để phấn đấu như thế nào vào các chức danh
tuyển dụng, việc tuyển dụng mang tính chủ quan của Phịng Nhân sự.
2.2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Qua khảo sát tại hệ thống Vietcombank, công tác hoạch định NNL do các Phòng ban, Chi nhánh và các đơn vị trực thuộc tự thực hiện theo nhu cầu từng năm, trình Phịng Tổ chức Cán bộ phê duyệt và thực hiện theo phê duyệt đó. Cơng tác hoạch định NNL chưa thực hiện được mục tiêu dài hạn, ngân hàng chưa có những phân tích, đánh giá về thực trạng NNL của mình để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng trong tương lai, nhìn chung chỉ mới đáp ứng nhu cầu về số lượng qua đề nghị trước mắt của các phòng ban, chi nhánh, phòng giao dịch.
Cơng tác của Phịng Tổ chức Cán bộ Vietcombank cụ thể là : theo dõi hồ sơ nhân viên, theo dõi việc trả lương, thưởng cho CBCNV, xem xét và phê duyệt kế hoach nhân sự của các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc. Xem xét phê duyệt các đề nghị luân chuyển, thăng chức nhân viên thuộc bộ phận lãnh đạo. Đối với việc luân chuyển nội bộ thì các phịng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc tự quyết định và thực hiện. Căn cứ vào kế hoạch và nhu cầu nhân sự được phê duyệt, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc sẽ tự xúc tiến công tác tuyển dụng và sử dụng các lao động được tuyển dụng theo đợt đó.
Từ các thực hiện trên của công tác hoạch định NNL tại Vietcombank đã cho thấy những hạn chế sau:
Công tác hoạch định NNL chưa được thực hiện theo khoa học, Phòng Tổ
chức Cán bộ chưa bám sát mục tiêu, chiến lược kinh doanh của ngân hàng từ đó hoạch định NNL đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong dài hạn.
Công tác hoạch định NNL nhìn chung mang tính ứng phó, đơi khi chưa
đáp ứng kịp thời nhu cầu của các chi nhánh, phòng giao dịch, làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của đơn vị.
hạn, với số lượng người lao động có thể nghỉ việc và tuyển mới.
2.2.3.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên
Quá trình tuyển dụng được thực hiện tại Vietcombank cụ thể như sau : Theo kế hoạch và chỉ tiêu kinh doanh hàng năm, các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc xác định nhu cầu cần tuyển dụng nhân sự với các chức danh gửi lên Phòng Tổ chức Cán bộ. Sau khi được Phịng Tổ chứa Cán bộ thơng báo phê duyệt kế hoạch nhân sự (trên cơ sở phê duyệt của Tổng Giám đốc), các chi nhánh và các đơn vị trực thuộc tự thực hiện việc tuyển dụng theo nhu cầu và kế hoạch đã được phê duyệt.
Hình thức đăng tuyển dụng chủ yếu thông qua website của Vietcombank kết hợp với quảng cáo qua báo chí. Số lượng ứng viên biết thông tin ứng tuyển qua website chiếm hơn 40% tổng số ứng viên chứng tỏ các ứng viên có quan tâm đến thơng tin tuyển dụng của Vietcombank. Để đảm bảo hiệu quả công tác tuyển dụng, Vietcobank đã thực hiện việc đăng báo chí để tuyển dụng đối với tất cả các vị trí tuyển dụng. Riêng đối với chức danh quản lý, Vietcombank chủ yếu đề bạt bổ nhiệm từ bên trong nội bộ.
Trong năm 2011, số lượng nhân sự tuyển mới là 1.150 người. Trong năm này, tỷ lệ số lượng ứng viên được ký Hợp đồng chính thức/Tổng số nhu cầu tuyển dụng chiếm tỷ lệ hơn 97% và tỷ lệ nhân viên tân tuyển nghỉ việc/Tổng số nhân viên tân tuyển là 3%. Như vậy, công tác tuyển dụng của Vietcombank đáp ứng tương đối đầy đủ nhu cầu nhân sự theo sự phê duyệt của Phòng Tổ chức Cán bộ.
Qua khảo sát thực tế tại Vietcombank việc thực hiện cơng tác tuyển dụng cịn những điểm hạn chế sau :
Công tác tuyển dụng của Vietcombank chỉ mang tính đối phó, phục cho
nhu cầu thiếu hụt nhân sự của các phòng ban, chi nhánh vá các đơn vị trực thuộc, chưa thực hiện quy trình hoạch định NNL để thu hút được những ứng viên giỏi, đáp ứng được nhu cầu trong dài hạn. Đặc biệt, do còn ảnh hưởng cơ chế nhà nước quản lý toàn bộ về vốn, nhân sự nên trong tuyển dụng cịn có chế độ ưu tiên con em trong
ngành, đơi khi thiếu tính cơng khai, minh bạch trong tuyển dụng.
Việc tuyển dụng không được thực hiện đồng bộ do các chi nhánh và các
đơn vị trực thuộc được chủ động công bố thông tin tuyển dụng, tự quyết định các yêu cầu của ứng viên và dễ phát sinh tiêu cực trong tuyển dụng do quyền tuyển dụng phụ thuộc hoàn toàn và lãnh đạo của chi nhánh và các đơn vị trực thuộc.
Nguồn ứng viên tuyển dụng cho các chức danh từ cấp trưởng phòng trở
lên chủ yếu từ cán bộ đang cơng tác tại các phịng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, dẫn đến không thu hút được người giỏi từ bên ngoài hay các ngân hàng đối thủ cạnh tranh có nhu cầu chuyển đổi công việc.
2.2.4. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.2.4.1. Hội nhập vào môi trường làm việc
Việc hội nhập với môi trường làm việc mới hiện là một khó khăn khá phổ biến ở các doanh nghiệp cịn mang năng tính nhà nước như Vietcombank.
Đối với các ứng viên nội bộ được chuyển sang vị trí mới (ngang chức hoặc lên chức) sẽ vấp phải sự đố kỵ của các nhân viên lâu năm nhưng chưa có cơ hội thăng tiến (có thể do quy định của Nhà nước về trình độ, bằng cấp, chỉ tiêu,…). Do đó, việc thích ứng với mơi trường mới, cơng việc mới cịn khó khăn do thiếu sự thừa hưởng, chỉ bảo từ các nhân viên lâu năm, nhiều kinh nghiệm, nhiểu tuổi nhưng đang mang chức vụ thấp.
Đối với các ứng viên mới từ nguồn tuyển dụng bên ngoài, do tâm lý ngại va chạm, sức ỳ của tâm lý mạnh ai nấy sống nên việc được hỗ trợ về tài liệu, kinh nghiệm làm việc, quy trình, nội quy,…cịn miễn cưỡng, chỉ thực hiện theo phân công của cấp cao hơn.
2.2.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Qua thực tế tại Vietcombank, trong năm 2011, tại hệ thống ngân hàng đã tổ chức cho gần 5.000 lượt nhân viên toàn hệ thống tham gia, các khóa đào tạo chủ yếu về việc cập nhật các văn bản pháp luật liên quan lĩnh vực ngân hàng và giới
thiệu các sản phẩm mới của hệ thống.
Riêng đối với nhân viên của Vietcombank, được ngân hàng tạo điều kiện cho tham gia các lớp đào tạo chủ yếu là cập nhật pháp luật trong lĩnh vực ngân hàng, triển khai các kế hoạch kinh doanh mới hoặc giới thiệu sản phẩm mới, ngân hàng chưa có chương trình đào tạo nâng cao về kỹ năng nghiệp vụ, nâng cao kiến thức phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp, hay các kỹ năng về thẩm định giá bất động sản, tài sản thế chấp thực hiện tín dụng,…
Vietcombank có xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo và hỗ trợ kinh phí cho nhân viên học lên các chương trình cao hơn (như thạc sĩ, tiến sĩ) trong nước và ngoài nước, nhưng chưa được chú trọng, đến nay chưa có cán bộ của các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc nào được ngân hàng tài trợ tham gia lớp đào tạo cấp cao tại nước ngồi. Cơng tác quy hoạch các cấp lãnh đạo dài hạn chưa quan tâm đến việc lên kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ để đáp ứng khi bổ nhiệm, mà hầu hết cán bộ tự đào tạo chiếm đa số.
Đối với nhân viên mới, sau khi được tuyển dụng của ban nhân sự, các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc được tiếp nhận số lượng nhân viên theo nhu cầu đăng ký của đơn vị mình. Cơng tác đào tạo, bồi dưỡng sẽ do từng phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc thực hiện, các nhân viên chủ yếu tiếp thu kiến thức từ kinh nghiệm và kiến thức của người hướng dẫn nghiệp vụ được phân cơng, từ đó với cùng một cơng việc được phân công nhưng nhân viên mới sau thời gian thử việc sẽ thu được những kiến thức khác nhau và khả năng tiến hành công việc chắc chắn cũng khác nhau.
Bảng 2.4 : Chi phí đào tạo của Vietcombank
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Chi phí đào tạo tỷ đồng 6 11 16
Tổng số nhân viên người 10,401 11,415 12,565
Lượt đào tạo lượt 1,250 3,520 4,980
Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 3,921 4,282 4,197
Tổng quỹ lương tỷ đồng 1,835 2,360 2,769
Chi phí đào tạo bình qn triệu đồng 0.5769 0.9636 1.2734
Chi phí đào tạo/Lợi nhuận sau thuế % 0.0015 0.0026 0.0038
Chi phí đào tạo/Tổng quỹ lương % 0.0033 0.0047 0.0058
Nguồn : Tổng hợp từ Báo cáo tài chính Vietcombank qua các năm
Qua bảng số liệu trên cho thấy chi phí đào tạo/người qua các năm có tăng lên tuy nhiên tổng chi phí dành cho đào tạo cịn chiếm tỷ lệ thấp trong Tổng quỹ lương và Tổng lợi nhuận.
Tóm lại, cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại Vietcombank còn những hạn chế cụ thể sau:
Công tác đào tạo tại Vietcombank chủ yếu là kiểm tra năng lực nhân viên
mới vào và trang bị cho nhân viên đang làm việc những kiến thức đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh cụ thể, cập nhật pháp luật ngân hàng, chưa có những lớp đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ phân tích, đánh giá lĩnh vực tài chính ngân hàng, nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên.
Ngân hàng vừa thành lập cơ sở đào tạo riêng của Vietcombank, nhưng chưa thành lập các phòng chức năng chuyên trách quy hoạch đào tạo tại hệ thống và các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc để có thể xác định quy trình đào tạo cho từng đối tượng cán bộ nhân viên một cách hệ thống trước khi tiếp nhận công việc được giao.
Ngân hàng chưa quan tâm việc khuyến khích tài trợ kinh phí để cán bộ
quy hoạch các chức vụ chủ chốt của ngân hàng được tham gia đào tạo các lớp nâng cao (như thạc sĩ, tiến sĩ) tại nước ngoài, nhằm đảm bảo nguồn lực lãnh đạo có chất
lượng cao đáp ứng nhu cầu lãnh đạo ngân hàng trong thời gian dài.
Ngân hàng chưa có một quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, để so
sánh với chi phí, thời gian đã bỏ ra và kết quả đạt được, từ đó xây dựng quy trình cải tiến cơng tác đào tạo trong từng thời điểm cho từng đối tượng.
2.2.5. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực
2.2.5.1. Đánh giá thành tích cơng tác
Công tác đánh giá cán bộ tại Vietcombank được thực hiện một lần trong năm (vào cuối năm), theo hình thức đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ với từng mức được quy định là “Hoàn thành xuất sắc”, “Hoàn thành tốt”, “Hoàn thành nhiệm vụ” và “Khơng hồn thành nhiệm vụ”. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng CBCNV được xác định căn cứ vào tổng điểm của cá nhân đó, cụ thể:
Hồn thành xuất sắc : 86 Đj 100 Hoàn thành tốt : 70 Đj 85
Hoàn thành nhiệm vụ : 51 Đj 69
Khơng hồn thành nhiệm vụ : Đj 50
Điểm hồn thành cơng việc của từng nhân viên (Đj) : Đj được thực hiện đánh giá trên cơ sở Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên (Phụ lục 10) và Bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý (Phụ lục 09) :
Trong đó:
Đtj : là điểm đánh giá công việc từng tháng của người thứ j.
n : là số tháng làm việc của người thứ j trong khoảng thời gian được tính để phân phối lương có điểm đánh giá cơng việc.
Qua khảo sát công tác đánh giá CBCNV của Vietcombank cịn mang tính chủ quan, tình cảm của người đánh giá, ngân hàng chưa xây dựng được bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của từng CBCNV để thực hiện đánh giá, chỉ đưa ra các tiêu chí chung cho tồn thể CBCNV, chưa xây dựng bảng đánh giá thực hiện cơng việc, từ đó làm cho cơng tác đánh giá rất khó khăn, chưa rõ ràng, khách quan, kết quả đánh giá phụ thuộc vào việc trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá.
Nhìn chung ngân hàng đã thực hiện công tác đánh giá cán bộ theo định kỳ hàng năm, tuy nhiên việc đánh giá chưa được quy định cụ thể trong tiêu chí kinh doanh của từng nhân viên được giao, bảng đánh giá cho từng cán bộ chưa được xây dựng, kết quả đánh giá chưa thật chính xác.
2.2.5.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
Qua khảo sát về chế độ lương tại Vietcombank hiện nay được thực hiện theo hệ số lương cấp bậc, bao gồm các ngạch lương từ tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc đến giám đốc các chi nhánh, phòng ban, phòng giao dịch…và ngạch lương nhân viên, trong mỗi ngạch lương có các cấp bậc lương khác nhau, tùy thuộc vào thâm niên và mức độ cống hiến của từng cá nhân nhân viên của đơn vị.
Tổng lương chi trả cho CBCNV bao gồm lương kinh doanh và lương cơ bản, lương kinh doanh được xác định tùy thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị trong quý hoặc năm trước đó, cịn lương cơ bản theo từng ngạch và bậc lương như nêu trên.
2.2.5.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính tài chính
Qua khảo sát chế độ phúc lợi được thực hiện tại Vietcombank là đầy đủ theo luật định, nhân viên được nghỉ phép theo luật lao động quy định, khám sức khỏe định kỳ, được tham quan nghỉ mát để tái tạo sức lao động, ngồi ra cịn được xem xét khen thưởng khi đánh giá hoàn thành vượt mức chỉ tiêu trong năm, tuy nhiên Vietcombank chưa xây dựng được chế độ phúc lợi riêng biệt, đa dạng so với các ngân hàng lớn khác.
HOẠT ĐỘNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.3. Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của CBCNV Vietcombank
2.3.1. Quy trình thực hiện
Mơ hình nghiên cứu
Căn cứ vào cơ sở lý luận, tác giả sẽ khảo sát xem CBCNV Vietcombank đánh giá như thế nào về các chức năng của quản trị NNL tại Vietcombank, từ đó xem họ đánh giá như thế nào về công tác quản trị NNL của Vietcombank.
Hình 2.5 : Mơ hình cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát
Xây dựng bản câu hỏi
Căn cứ vào mơ hình nghiên cứu, tác giả tiến hành lập bảng câu hỏi để tổng hợp đánh giá của các CBCNV về các nhân tố tác động đến chất lượng quản trị NNL.