16. Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến trong công ty 1 (11) 2 (35) 3 ( 38) 4 (14) 5 ( 2 ) 17. Bạn được biết những điều kiện cần thiết để
được thăng tiến (14) 1
2 (37) 3 (20) 4 (24) 5 ( 6 ) 18. Chính sách thăng tiến của công ty là công
bằng (18) 1 2 (37) 3 (29) 4 (15) 5 ( 1 ) (Nguồn: trích từ phụ lục 07)
Trong đó: 1: Rất khơng đúng/ Rất khơng đồng ý; 2:Không đúng/ Không đồng ý; 3:Không đúng lắm/ Không đồng ý lắm; 4:Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/ Rất đồng ý;
Nhận xét:
- Kết quả ở bảng 2.5 cho thấy, khi được hỏi về cơ hội thăng tiến trong cơng ty, có 46 người (chiếm 46%) khơng đồng ý, đánh giá ở mức độ thỏa mãn dưới mức trung bình; cũng như họ nhận xét chính sách thăng tiến của Cơng ty khơng cơng bằng, có đến 55 người (chiếm 55%) đồng ý và chỉ có 16 người (chiếm 16%) đồng ý rằng biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến so với 51 người (chiếm 51%) không cần thiết, như vậy, mức thỏa mãn về cơ hội thăng tiến được đánh giá rất thấp.
- Việc chỉ đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ Cơng ty có nhược điểm là không thu hút được nhân tài, những nhà quản trị gia cao cấp từ bên ngoài.
- Tuy có xây dựng 1 quy trình tuyển dụng bài bản và có chi tiết các bước thực hiện rõ ràng nhưng thực tế chỉ làm theo kinh nghiệm, tự phá và không đồng bộ.
2.4.2.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: lực:
- Với hơn 300 lao động gồm hợp đồng không thời hạn, hợp đồng có thời hạn; cơng tác đào tạo được Ban Tổng Giám đốc hết sức quan tâm, vì đây là cơng tác quyết định sự phát triển của Công ty. Công ty đầu tư nhiều tài lực, nhân lực để tổ
chức các lớp đào tạo, cử nhân viên tham gia các lớp chuyên đề, hội thảo trong và ngoài nước.
- Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển, Công ty lập kế hoạch đào tạo nhân sự cho năm sau, bao gồm: kế họach đào tạo, đào tạo lại, đào tạo do đề bạt... nhằm bổ sung, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo u cầu cơng tác cho nhân viên, tạo ra đội ngũ năng động để bắt kịp tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại. Cụ thể:
Lập kế hoạch đào tạo nội bộ, phê duyệt kế hoạch đào tạo nội bộ
- Giám đốc các phịng và Giám đốc các Trung tâm có nhiệm vụ phối hợp với Giám đốc Hành chính nhân sự (HCNS) và Giám đốc Trung tâm (nếu nhân viên đang làm việc tại Trung tâm) để lập kế hoạch đào tạo. Kế hoạch phải nêu chi tiết nội dung đào tạo và thời gian đào tạo. Giám đốc HCNS sẽ là đầu mối trình Tổng Giám đốc duyệt kế hoạch trước khi tiến hành đào tạo nội bộ.
- Sau khi kế hoạch đào tạo được Tổng Giám đốc duyệt, Giám đốc các phòng và Giám đốc các Trung tâm (nếu tham gia đào tạo) có nhiệm vụ tổ chức đào tạo nghiêm túc theo kế hoạch được duyệt. Giám đốc HCNS theo dõi đơn đốc các phịng hoặc Trung tâm thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch được duyệt và báo cáo Tổng Giám đốc các trường hợp phòng hoặc Trung tâm thực hiện chậm trễ so với kế hoạch được duyệt mà khơng có lý do chính đáng.
Tổ chức tuyển chọn nhân viên đi đào tạo:
Căn cứ vào nhu cầu, chương trình và kế hoạch đào tạo, Tổng giám đốc Công ty chỉ đạo, lập kế hoạch , triển khai chương trình đào tạo hàng năm. Tuy, kết quả cho thấy 100% các đơn vị lập nhưng chưa thực hiện theo kế hoạch đào tạo do các đơn vị xây dựng hàng năm.
Đối tượng được cử đi đào tạo là nhân viên thuộc một trong các diện sau đây:
- Nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của đơn vị (những người thuộc diện sắp xếp, bố trí theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân lực của đơn vị)
- Theo yêu cầu của các chức danh lao động (bổ sung kiến thức cho những người còn thiếu so với tiêu chuẩn)
- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh của đơn vị (bổ nhiệm)
Đánh giá sau đào tạo nội bộ
Đối với nhân viên mới:
Sau khi được đào tạo, nhân viên mới phải xác nhận bằng văn bản đã hiểu rõ và hiểu đầy đủ các nội dung có liên quan
Đối với nhân viên sau thời gian thử việc, chuẩn bị ký hợp đồng lao động; nhân viên cũ và nhân viên được đề bạt làm Trưởng Ban, Trưởng Phòng/Khoa, Tổ trưởng:
Sau khi đào tạo, Giám đốc các phòng và Giám đốc các Trung tâm (nếu tham gia đào tạo) sẽ soạn câu hỏi kiểm tra kiến thức, khả năng tiếp thu và đáp ứng công việc của người được đào tạo gửi cho Giám đốc HCNS, trong đó quy định rõ thời điểm kiểm tra và thời gian làm bài của học viên.
Giám đốc HCNS sẽ tổ chức kiểm tra theo kế hoạch của Giám đốc các phòng và Giám đốc các Trung tâm (nếu tham gia đào tạo). Sau khi kiểm tra, Giám đốc HCNS sẽ chuyển bài kiểm tra cho Giám đốc các phòng và Giám đốc các Trung tâm (nếu tham gia đào tạo) để chấm điểm và đánh giá.
Ngồi ra, Giám đốc các phịng và Giám đốc các Trung tâm (nếu tham gia đào tạo), sau khi đào tạo, phải có bản nhận xét về nhân sự được đào tạo (ghi rõ việc đạt hoặc không đạt của nhân viên), chuyển cho phòng HCNS kèm theo kết quả điểm/đánh giá bài kiểm tra, để phòng HCNS lưu hồ sơ đào tạo nội bộ. Giám đốc các phòng và Giám đốc các Trung tâm (nếu tham gia đào tạo) trình Tổng Giám đốc quyết định về nhân viên được đào tạo nội bộ.
Vì là đơn vị tư nhân nên nguồn kinh phí chỉ mang tính chất hỗ trợ, cụ thể: tạo điều kiện để nhân viên trở lại làm việc sau khi hồn thành khóa học; hỗ trợ một phần hoặc tồn bộ kinh phí đào tạo (tùy trường hợp cụ thể); bố trí nhân sự hỗ trợ cơng việc của nhân viên trong quá trình học tập. Trên nguyên tắc, trong thời gian đi học, nhân sự sẽ không được hưởng lương. Tuy nhiên, tùy theo từng trường hợp, Tổng Giám đốc có thể xem xét vẫn tiếp tục trả một phần hoặc toàn bộ tiền lương cho nhân viên.
Phân tích quy trình đào tạo:
Việc đào tạo nhân viên trong Cơng ty có thể thực hiện theo ba giai đoạn: lúc mới nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị những công việc mới. Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của cơng việc hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề.
- Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc, đây là việc Công ty đã và đang thực hiện. Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, qui trình làm việc, nội quy cơng ty, các chính sách và chế độ...) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
- Đào tạo trong lúc làm việc. Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Công ty đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Cịn tạm ngưng cơng việc để học được vận dụng ít hơn, đa số nhân viên học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ.
- Đào tạo cho công việc tương lai. Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ nhân viên trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt cơng việc hiện tại mà cịn làm tốt cơng việc tương lai khi được bổ nhiệm. Nhìn chung quy trình đào tạo tại Cơng ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động KCB. Vấn đề còn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho Công
ty. Công tác đánh giá sau đào tạo vẫn chưa được thực hiện một cách bài bản, chưa có tiêu chuẩn đáng giá sau khi học.
Các hình thức đào tạo:
Hiện tại Cơng ty đang áp dụng các hình thức đào tạo sau đây:
- Đào tạo tại nơi làm việc, phương pháp kèm cặp hướng dẫn tại chỗ được Công ty áp dụng phổ biến nhất. Tất cả những nhân viên dù được học ở các trường lớp chuyên nghiệp hay chưa cũng chưa đủ, nên trước khi họ được giao việc độc lập đều phải qua kèm cặp thực tế bởi những người trong công ty, sau một thời gian nhất định nếu học đạt u cầu thì mới được bố trí cơng việc.
Kết hợp với Công Ty F. Hoffmann-La Roche thường xuyên mở các lớp học ngắn hạn cho các bác sĩ trong Công ty và ở các bệnh viện công , tư trong Tp.HCM; Cử bác sĩ tham dự các Hội thảo chuyên đề chuyên ngành ở các Hiệp hội chuyên khoa thuộc Tp.HCM, Trung Ương tổ chức tại các tỉnh trong nước hoặc ngoài nước (Hoa Kỳ, Hàn Quốc, Singapore, Thái Lan,...)
- Tự đào tạo (tự học). Hiện nay Cơng ty rất khuyến khích hình thức này do nhu cầu công việc rất gay gắt u cầu phải có mặt thường xun tại Cơng ty nên khó có thể cử người đi tham gia các trường lớp bồi dưỡng nên Công ty khuyến khích nhân viên có thể học ngồi giờ, ban đêm, các lớp tại chức.
- Đào tạo theo các dự án mua sắm thiết bị mới của Cơng ty, đó là khi đầu tư bất kỳ hệ thống thiết bị nào của Công ty đề cử các nhóm nhân viên kỹ thuật đi đào tạo tại các đơn vị đối tác hoặc các lớp do các cơ quan chức năng tổ chức về VSLĐ – ATLĐ, PCCC, kỹ thuật điện, nồi hơi...nhằm nắm bắt kỹ qui trình vận hành, khai thác và khắc phục sự cố...
Nhận xét:
- Công ty đã đề ra mục tiêu và kế hoạch đào tạo đúng đắn và phù hợp, trên cơ sở đó xây dựng quy chế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cụ thể bao gồm: nội dung và hình thức đào tạo, cơ chế quản lý, đối tượng đào tạo, quy trình tuyển
chọn và thủ tục cử nhân viên đi đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của người được đào tạo... nhằm đảm bảo công tác này triển khai đạt hiệu quả cao.
- Đối với khóa đào tạo dài hạn, Cơng ty tạo điều kiện để nhân viên trở lại làm việc sau khi hồn thành khóa học; Hỗ trợ một phần hoặc tồn bộ kinh phí đào tạo (tùy trường hợp cụ thể); Bố trí nhân sự hỗ trợ cơng việc của nhân viên trong quá trình học tập; Trên nguyên tắc, trong thời gian đi học, nhân sự sẽ không được hưởng lương. Tuy nhiên, tùy theo từng trường hợp, Tổng Giám đốc có thể xem xét vẫn tiếp tục trả một phần hoặc toàn bộ tiền lương cho nhân viên.
- Tuy nhiên việc khơng xây dựng hồn chỉnh các bản mơ tả, phân tích cơng việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện từng cơng việc cụ thể ở từng vị trí trong bộ máy nhân sự đã không tạo ra cơ sở đánh giá khả năng thực hiện công tác chuyên mơn của từng nhân viên. Khơng xác định được chính xác những nghiệp vụ chun mơn nào cịn yếu kém, cần tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn hay dài hạn? đối tượng đào tạo là ai? Dẫn đến khóa đào tạo chưa sát với nhu cầu thực tế của Công ty.
- Nhiều nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý, trong khi hầu như các lãnh đạo Công ty đều được đào tạo từ môi trường kỹ thuật (kỹ sư, cử nhân), môi trường chuyên môn (bác sĩ, dược sĩ) ra nên kỹ năng quản lý, kiến thức về quản trị nguồn nhân lực cịn hạn chế.
- Cơng tác đào tạo chủ yếu là phục vụ nhu cầu ngắn hạn, khơng có định hướng chiến lược lâu dài một cách rõ ràng, cụ thể.
- Chưa có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và cịn mang tính tự phát, bị động. Mà nguyên nhân chính là do việc khơng xây dựng các bản mơ tả, phân tích cơng việc và bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cụ thể từng vị trí trong bộ máy nhân sự.
- Cơng ty tuy có sự hỗ trợ về thời gian, kinh phí…(nhưng rất hạn hẹp) cho nhân viên tự túc học để nâng cao trình độ, kể cả khơng có chế độ khen thưởng khi họ đạt được thành tích cao trong học tập. Điều này khơng khuyến khích được nhân viên trong việc tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ.
- Ở Công ty chủ yếu là đào tạo để nhân viên đáp ứng được công việc trước mắt hơn là chú trọng việc nâng cao trình độ.
Để có được đánh giá chung về cơng tác đào tạo của Công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát, thu thập ý kiến của 100 nhân viên đang công tác tại Công ty, kết quả như sau:
Bảng 2.6 Nhận xét, đánh giá sự thỏa mãn của 100 người lao động về công tác đào tạo
10. Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt
công việc ( 8 ) 1 2 ( 5 ) 3 (16) 4 ( 54) 5 ( 17)
11. Bạn được tham gia những chương trình đào
tạo theo yêu cầu của công việc ( 7 ) 1
2 (15) 3 ( 29) 4 ( 41) 5 ( 8 )
12. Nhìn chung cơng tác đào tạo trong cơng ty là
có hiệu quả tốt ( 2 ) 1 2 ( 9 ) 3 (42) 4 (39) 5 ( 8 ) ( Nguồn: Trích từ Phụ lục 07 )
- Từ kết quả của bảng 2.6 cho thấy có 61 người (chiếm 61%) cho rằng họ có các kỹ năng cần thiết để giải quyết tốt công việc, mức độ thỏa mãn đạt trên trung bình. Nhưng khi được hỏi họ có được tham gia những chương trình đào tạo theo u cầu cơng việc thì chỉ có 49 người (chiếm 49%) trả lời là có, mức thỏa mãn chỉ đạt xấp xỉ trung bình, chỉ có 47 người cho rằng cơng tác đào tạo tại cơng ty có hiệu quả tốt, với mức thỏa mãn đạt xấp xỉ trung bình, điều này cho thấy rằng cơng tác đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo cần phải được công ty quan tâm hơn nữa.
2.4.2.4 Phân tích thực trạng việc thực hiện động viên và duy trì nguồn nhân lực 2.4.2.4.1 Công tác đánh giá nhân viên và tập thể. 2.4.2.4.1 Công tác đánh giá nhân viên và tập thể.
- Việc đánh giá thành tích các đơn vị trong Cơng ty được thực hiện thơng qua hình thức ”chấm điểm thi đua” cho từng nhiệm vụ chính mà các đơn vị được giao. Việc chấm điểm thi đua được thực hiện một lần trong năm. Ngoài ra, Các đơn vị cấp trên chấm điểm các đơn vị cấp dưới qua nhận xét về các mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công việc... Các điểm số và ý kiến đóng góp sẽ được tập hợp về thư ký Hội đồng khen thưởng tổng hợp (thuộc Phòng HCNS) để xem xét lại
mức độ hợp lý, chính xác trước khi báo cáo Hội đồng Khen thưởng. Các đơn vị có thành tích cao sẽ được biểu dương khen thưởng theo quy định của Cơng ty, cịn các đơn vị bị đánh giá yếu kém phải giải trình về những mặt khơng hồn thành nhiệm vụ đồng thời nêu phương hướng giải quyết.
- Đối với cơng tác đáng giá từng nhân viên thì Cơng ty tiến hành việc đánh giá định kỳ hàng tháng, sơ kết hàng quý và cuối năm qua hình thức chấm điểm, bình xét. Việc xét phân loại này cịn mang tính hình thức, bình qn. Cịn tại từng đơn vị, chỉ tiến hành đánh giá nhân viên một cách chung chung qua khối lượng thực hiện công việc (xem mẫu đánh giá nhân viên hiện nay Công ty đang sử dụng ở phụ lục
2)
Nhận xét
Ta thấy, cơng tác đánh giá thành tích tập thể tương đối bài bản tuy nhiên việc đánh giá thành tích cá nhân không được công ty quan tâm nhiều, chỉ mang tính hình thức. Do đó, khơng những khơng khuyến khích nhân viên làm việc tốt mà cịn là một sự khơng công bằng trong công ty. Do vậy, Công ty nên xây dựng cách đánh giá