Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có khả năng thay thế Chiến lược sản phẩm cơ bản chất lượng cao Chiến lược giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh Chiến lược kênh phân phối chọn lọc Phân
loại AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Sản phẩm hạn chế về chủng loại 2 4 8 2 4 2 4 Chưa có phịng R&D, lab tại cơ
sở sản xuất 3 3 9 2 6 2 6
Chưa có hệ thống phân phối 3 2 6 2 6 4 12 Chưa có thương hiệu trên thị
trường nội địa 3 3 9 3 9 3 9 Chưa có website riêng 3 2 6 2 6 3 9
Các yếu tố bên ngoài 0 0 0
Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD
nhạy cảm về giá 2 2 4 4 8 2 4
Thị trường ngày càng yêu cầu
khắt khe về ATVSTP 3 4 12 3 9 3 9 NTD có thói quen sử dụng tơm
tươi, khơng thích tơm đơng lạnh 3 4 12 3 9 3 9 Thị trường phong phú sản phẩm
tôm giá trị gia tăng 2 3 6 3 6 2 4 Giá tôm đông lạnh trên thị trường
thấp 3 2 6 4 12 2 6
Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ
thống phân phối 2 2 4 3 6 4 8
Sản phẩm mới khó vào hệ thống
siêu thị lớn 2 3 6 2 4 3 6
Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa
khơng có tủ đơng 2 2 4 1 2 3 6
Tổng cộng: 92 87 92
Từ các ma trận QSPM, lựa chọn chiến lược như bảng sau:
Nhóm chiến
lược Chiến lược thay thế Điểm
Chiến lược lựa chọn
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 155 Chọn Chiến lược đa dạng hóa thương hiệu 155
Chiến lược sản phẩm cơ bản chất lượng trung bình 94 Chiến lược sản phẩm cơ bản chất
lượng cao 92
Chiến lược giá
Chiến lược giá thấp 141 Chọn Chiến lược giá thấp hơn đối thủ cạnh
tranh 87
Chiến lược phân phối
Chiến lược kênh phân phối chọn lọc 92 Chiến lược kênh phân phối rộng khắp 118
Chiến lược kênh phân phối mật độ cao 136 Chọn Chiến lược
chiêu thị
Chiến lược kéo 139
Chiến lược đẩy 88
Chiến lược kết hợp kéo và đẩy 160 Chọn
3.2. Đề xuất các chiến lược Marketing sản phẩm tôm đông lạnh cho công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020 công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020
3.2.1. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Đối với chủng loại sản phẩm tơm đơng lạnh tính chun biệt hóa khơng địi hỏi cao độ về chuyên môn, kỹ thuật. Tuy nhiên, về lâu dài, nếu BIM khơng có sự cam kết đầu tư nghiêm túc trong việc liên tục “đổi mới” sản phẩm để thỏa mãn khách hàng và làm giàu lợi thế cạnh tranh thì sẽ bị những thương hiệu có tính tập trung cao độ hơn (không dàn trải) đánh vào điểm yếu và lấn chiếm thị phần. Vì vậy, BIM cần nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu phong phú của người tiêu dùng. Ngoài những yêu cầu về sản phẩm như ở giai đoạn thâm nhập thị trường thì BIM cần:
- Cải tiến nâng cao tính chất, chất lượng sản phẩm như thêm các loại sản phẩm ngâm tẩm, thêm chất phụ gia,…
- Phát triển thêm nhiều hình thức bao bì sản phẩm như các túi nilon in, các loại khay, hình dáng túi (hình vng, hình chữ nhật), các dạng hộp màu,… Bên cạnh đó,
- Phát triển những sản phẩm có nhiều giá trị cộng thêm như thuận tiện, ít sơ chế, dễ dàng chế biến, thời gian chế biến nhanh,… Như có món nướng thì chỉ cần bỏ lên bếp nướng, món luộc/hấp thì sản phẩm được nấu chín chỉ cần cho vào lị vi sóng rã đơng và hâm nóng (mất khoảng 15’),… Hơn nữa, phát triển và giới thiệu thêm các sản phẩm mà được thị trường nước ngoài ưa chuộng.
3.2.2. Chiến lược giá thấp
Thị trường nội địa là thị trường tiêu thụ lớn nhưng NTD chưa biết đến sản phẩm của công ty BIM. Hơn nữa, NTD chưa có thói quen sử dụng tôm đông lạnh và nhạy cảm đối với giá cả, thị trường tiềm ẩn khả năng cạnh tranh gay gắt. Chính vì vậy, để lơi kéo NTD trong giai đoạn đầu, BIM cần định giá thấp để thu hút khách hàng mới và đạt được một thị phần lớn. Dần dần do cải tiến, tích lũy kinh nghiệm, chi phí sản xuất sẽ hạ thấp hơn nữa và lợi nhuận sẽ tăng lên. Kết hợp với chiến lược này là chiến lược giới thiệu sản phẩm cơ bản nhằm thâm nhập thị trường.
Với chiến lược này, giá sản phẩm BIM cao hơn giá tôm tươi khoảng 20 – 30%. Tuy nhiên, vẫn phải so sánh giá của đối thủ trên thị trường để cân nhắc đưa mức giá phù hợp nhất. Giá của BIM có thể thấp hơn hoặc cao so với sản phẩm của đối thủ hiện tại trên thị trường. Tuy nhiên, mức cao hơn không nhiều, không tạo nên sự khác biệt về giá vì NTD đang chấp nhận mức giá của đối thủ cạnh tranh và với mức giá thấp thì giảm bớt được cạnh tranh thực tế và tiềm tàng vì đối thủ không thấy hấp dẫn khi lợi nhuận ít. Tuy nhiên, BIM cũng chấp nhận là lợi nhuận sẽ khơng cao, có khi cịn thua lỗ trong giai đoạn đầu. Tùy vào tình hình thực tế mà cơng ty sẽ linh hoạt chính sách định giá này cho phù hợp với tình trạng cơng ty và thị trường. Cơng ty nên duy trì chính sách này khi đón nhận được sự chấp nhận của NTD. Thị phần đạt khoảng 10% tương đương sản lượng khoảng 500 tấn/năm.
Giai đoạn sung mãn của chu kỳ sản phẩm là lúc nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong ngành và làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùng cách bán giảm giá. Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh hưởng không nhỏ đến
thay đổi chiến lược định giá. BIM cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút khách hàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Lúc này sự thâm nhập càng nhiều của đối thủ cạnh tranh bởi lợi nhuận nhiều. Vì thế, cần thiết để duy trì thị phần thì BIM có thể áp dụng mức giá theo đối thủ hoặc tốt hơn. Để áp dụng chiến lược này, BIM cần nâng cao chất lượng sản phẩm, quản lý chi phí sản xuất hiệu quả hơn để có mức giá thành tốt hơn.
3.2.3. Chiến lược kênh phân phối mật độ cao
BIM cần lựa chọn các nhà bán lẻ tại các khu vực khác nhau để tiết kiệm chi phí phân phối do quy mô trung gian phù hợp. Hiện nay, người tiêu dùng có thói quen mua thực phẩm tại các chợ và siêu thị, trong đó họ mua tơm đơng lạnh ở siêu thị. Sản phẩm tơm đơng lạnh của BIM chưa có trên thị trường, tuy nhiên, sản phẩm này đã tồn tại kênh phân phối. Tại các siêu thị, đã có khơng ít sản phẩm tơm đơng lạnh của các đối thủ cạnh tranh, cịn ở các cửa hàng tiện ích hay cửa hàng tạp hóa thì hầu như chưa có sản phẩm nào. Chính vì vậy, BIM sẽ tận dụng kênh phân phối hiện có, đồng thời mở rộng để độ bao phủ thị trường lớn hơn. Kênh quan trọng nhất và đầu tiên nhất phải bao phủ hoàn toàn là kênh siêu thị với các dạng siêu thị lớn như Big C, Metro, Coopmart, Lotte mart,… tại thành phố TP. HCM.
BIM lựa chọn trung tâm phân phối là các kho lạnh có hệ thống xe tải lạnh. Trong giai đoạn đầu, để giảm chi phí và tìm hiểu thị trường thì BIM sẽ làm việc với các kho lạnh tại các trung tâm lớn. Việc đầu tư kho lạnh và hệ thống xem lạnh sẽ xem xét đầu tư sau. Tuy nhiên, giai đoạn đầu BIM có thể hỗ trợ xe tải lạnh.
Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong ngành và làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùng cách tăng cường quan hệ với các trung gian phân phối và khách hàng. Tuy nhiên, những công việc này sẽ làm cho lợi nhuận sụt giảm. Một số đối thủ cạnh tranh yếu bắt đầu rút khỏi thị trường. Trong ngành chỉ còn lại những doanh nghiệp vững chắc mà xu thế chủ yếu của họ là cố gắng giành ưu thế cạnh tranh.
BIM cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và khả năng trưng bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối
gian là các nhà bán lẻ ở nhiều địa bàn khác nhau. Nhằm phục vụ mục tiêu đáp ứng nhu cầu mua sản phẩm tôm đông lạnh rộng rãi của người tiêu dùng. Do vậy cần phải đưa sản phẩm tôm đông lạnh đến càng nhiều bán lẻ càng tốt. Với độ phủ rộng khắp nước từ siêu thị lớn nhỏ đến các cửa hàng tiện ích, tạp hóa, BIM tiếp tục xây dựng kênh phân phối với mật độ cao hơn bởi hệ thống cửa hàng của chính cơng ty. Đây là mơ hình giống Vissan và Cholimex.
3.2.4. Chiến lược chiêu thị kết hợp kéo và đẩy
Chiến lược đẩy địi hỏi cơng ty quảng cáo, khuyến mại tốt đối với giới buôn bán để đẩy sản phẩm đi qua các trung gian phân phối. Nhà sản xuất quảng cáo sản phẩm một cách năng động đến các nhà bán sỉ, các nhà bán sỉ quảng cáo năng động đến các nhà bán lẻ, các nhà bán lẻ quảng cáo năng động đến người tiêu dùng để đẩy hàng hóa đến với họ.
Chiến lược kéo đòi hỏi chi phí chiêu thị nhiều và hoạt động chiêu thị năng động đối với người tiêu dùng để tạo nên nhu cầu tiêu thụ. Nếu có hiệu quả, người tiêu dùng sẽ hỏi mua sản phẩm ở các nhà bán lẻ, các nhà bán lẻ sẽ hỏi mua ở các nhà bán sỉ, các nhà bán sỉ sẽ hỏi mua ở các nhà sản xuất.
3.3. Các giải pháp thực hiện các chiến lược Marketing sản phẩm tôm đông lạnh cho công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến đông lạnh cho công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020
3.3.1. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm
Để đáp ứng nhu cầu của NTD hiện tại và tương lai, BIM cung cấp cho thị trường những sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng với chất lượng cao, đồng đều, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, không nhiễm kháng sinh, vi sinh và các tạp chất khác đáp ứng theo tiêu chuẩn xuất khẩu và đăng ký cơng bố chất lượng tại cục an tồn vệ sinh thực phẩm của sở Y Tế TP. HCM. Đồng thời liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Tùy vào từng giai đoạn phát triển của thị trường và mục tiêu mà công ty BIM đưa ra các chiến lược sản phẩm phù hợp.
muối (tỉ lệ muối 1%) và thời gian ít hơn (khoảng 2 tiếng) so với sản phẩm trên thị trường (ngâm từ 15 – 18 tiếng). Bên cạnh đó, để giảm khả năng sản phẩm bị đá vụn thì sản phẩm được đơng IQF với tỉ lệ mạ băng ít khoảng 12%.
Các mặt hàng, đóng gói mà cơng ty nên đưa ra thị trường bao gồm:
- Mặt hàng tôm sơ chế: (1) Tôm sử dụng cho món hấp/luộc, lầu và
nướng: Tơm HOSO với kích cỡ tương đối lớn 30/40 và 50/60 con/kg. (2) Tôm sử dụng cho món rim, nấu canh hoặc xào: tơm PD, PTO với nhiều kích cỡ để người tiêu dùng dễ lựa chọn. Tôm xiên vào que, tẩm gia vị sẵn, không cần sơ chế thêm mà có thể nướng ăn ngay. Tơm vịng ring (tơm được bóc hết vỏ và hấp sẵn, được đóng gói trong khay hình trịn như chiếc nhẫn), sản phẩm này chỉ cần cho vào lị vi sóng để rã đơng và hâm nóng, phù hợp với những gia đình bận rộn hoặc có tiệc, có khách đột xuất. Tơm Nobashi (tơm được bóc vỏ và duỗi thẳng), tôm này được sử dụng làm món tơm tẩm bột chiên (chỉ cần lăn qua bột và chiên). Đóng gói túi nilon in nhưng có khoảng trong để nhìn thấy sản phẩm, túi có zipper để dễ dàng sử dụng nhiều lần, trọng lượng đơn vị sản phẩm là 350g và 700g.
- Mặt hàng tôm giá trị gia tăng: Tôm cuộn khoai tây/khoai mơn và tơm
tẩm bột với kích cỡ vừa, khoảng 10 con/250g. Đóng gói trong hộp màu có cửa sổ để nhìn thấy sản phẩm bên trong, chất liệu giấy có độ dầy phù hợp, trọng lượng sản phẩm là 250g và 500g, sản phẩm được bỏ vào khay xốp và túi nilon hút chân không trước khi cho vào hộp để giúp cố định sản phẩm, tránh tình trạng bong bột (đối với tôm tẩm bột) do va chạm nhiều. Tôm hambuger, đây là sản phẩm mà tôm được xay và làm thành miếng sử dụng cho làm hambuger bằng cách chiên. Sản phẩm này phù hợp với các gia đình có trẻ em thích ăn đồ ăn nhanh, dùng ăn sáng hoặc khi gia đình có tiệc.
Đối với khách hàng là các nhà hàng và cửa hàng đồ ăn nhanh, BIM cho ra các sản phẩm như tơm PD, PTO, Nobashi phù hợp với các món tơm tẩm bột, gỏi, xào, làm pizza,… các món cần sơ chế tôm lột vỏ, bỏ đầu, rút tim hoặc. Sản phẩm đóng gói trong túi nilon 5 kg và 10 kg.
- Tôm được vớt ngay tại đầm tơm của cơng ty BIM tại Kiên Giang. Q trình chế biến, được cấp đơng -350C trong vịng vài phút. Hệ thống lưu trữ đông lạnh từ nhà máy đến các cửa hàng, siêu thị.
- Thơng tin trên bao bì phải phù hợp với nghị định NĐ 89/2006/NĐ-CP về quy định về ghi nhãn mác, đặc biệt cần thêm các thông tin như sau: “Không hàn the”, “Không chất bảo quản”, “Không tạp chất”, “Không chất kháng sinh”, “Không kim loại nặng” và “Không mùi nhân tạo”. Logo, bao bì cần đăng ký nhãn hiệu bao
gồm tên và hình ảnh tại cục sở hữu trí tuệ.
3.3.2. Giải pháp cho chiến lược giá thấp
Mục tiêu việc định giá: Mục tiêu định giá của BIM gắn liền với mục tiêu
chiến lược tổng thể của công ty. Vì thế, mục tiêu định giá của BIM cũng sẽ nhắm vào:
- Tăng trưởng doanh số và tăng trưởng thị phần, thâm nhập thị trường mới khi chưa ai biết đến BIM và sản phẩm của cơng ty.
- Tối đa hóa lợi nhuận, đạt lợi nhuận mục tiêu khi cơng ty đã có thị trường và thị phần, NTD biết nhiều và đã sử dụng sản phẩm của BIM.
- Loại bỏ bớt đối thủ hiện tại và ngăn cản đối thủ mới thâm nhập thị trường, đặc biệt khi BIM đã thay đổi được thói quen tiêu dùng tơm đơng lạnh của NTD.
Phương pháp định giá:
BIM định giá dựa trên chi phí, nhu cầu và tình hình cạnh tranh tại mỗi giai đoạn mà đưa ra mức giá phù hợp với mục tiêu. Cơ cấu giá thành sẽ bao gồm:
- Chi phí sản xuất sản phẩm: định phí (tiền lương, khấu hao,…) và biến phí (nguyên vật liệu, bao bì, lương cơng nhân, các yếu tố tạo nên sản phẩm,…)
- Bên cạnh đó, tính thêm các khoản chi phí sau theo tỉ lệ giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng như sau: (1) Chiết khấu nhà bán lẻ/siêu thị 20%. (2) Chiết khấu nhà phân phối: 8%. (3) Chi phí bán hàng: 3%. (4) Chi phí marketing: 10%. (5) Trading promotion: 5%. (6) Chi phí logistics: 2.5%. (7) Chi phí quản lý: 1.5%. (8) Chiết khấu chi phí vận chuyển 2 – 3%.
chi phí BIM xác định giá sàn của sản phẩm. Nếu chi phí sản phẩm giúp BIM xác định được giá sàn thì mức độ nhu cầu sẽ thiết lập ra những giới hạn trên của giá.
Chính sách chiết khẩu: Chiết khấu tiền mặt cho nhà cung cấp là các siêu
thị, các cửa hàng tiện ích, cửa hàng tạp hóa và các nhà hàng, khách sạn để cải thiện thanh khoản của người bán và bớt chi phí tổn thu nợ cũng như nợ khó địi. Cơng nợ thơng thường cho các siêu thị là 30 ngày. Vì thế BIM có thể áp dụng “0.5/20 net 30”, tức giảm 0.5% khi thanh tốn trong vịng 10 ngày.
Bên cạnh đó, BIM cũng sẽ áp dụng chính sách chiết khấu theo số lượng theo doanh số cam kết, chiến lược này chỉ áp dụng cho các hệ thống siêu thị lớn như Coopmart, BigC, Metro,... Cụ thể là: (1) Doanh số cam kết: 1 tỉ/tháng, (2) Chiết khấu đạt chỉ tiêu bậc 1 (1 – 1.5 tỉ/tháng): 1%. (3) Chiết khấu đạt chỉ tiêu bậc 2 (trên 1.5 tỉ/tháng): 1.5%. (4) Chiết khấu theo chi phí vận chuyển (từ trung tâm đến chi