5.2 Hàm ý quản trị
5.2.3 Về cấp trên
Từ kết quả hồi quy, nhân tố cấp trên có hệ số beta = 0,263, giá trị trung bình = 3,337, cần tăng cƣờng thỏa mãn.
Trong nghiên cứu, mức độ thỏa mãn về cấp trên đƣợc đo lƣờng theo các tiêu chí:Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến cơng việc của NLĐ; nhận đƣợc sự hỗ trợ của cấp trên; cấp trên là ngƣời thực sự có năng lực và tầm nhìn; cấp trên đối xử cơng b ng với cấp dƣới
Trƣớc yêu cầu của nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, cần nhanh chóng hình thành đƣợc một đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp hội đủ tài, đức. Theo đó, cấp trên – đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả về lƣợng và về chất, cụ thể là:
Nắm đƣợc chiến lƣợc phát triển kinh tế – xã hội quốc gia, hệ thống luật pháp, chính sách của Nhà nƣớc.
Có ý chí và có khả năng; quyết đoán, dám đổi mới và dám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hồn thiện, tự quản lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con ngƣời mà mình quản lý.
Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật.
Có kiến thức chun mơn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các các cán bộ chuyên môn dƣới quyền một cách phù hợp.
Phải có kiến thức về kinh tế thị trƣờng; nắm vững bản chất, cơ chế vận động để ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh.
Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại.
Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng cơng nghệ thơng tin.
Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nƣớc.
Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong mơi trƣờng đa văn hóa, đa sắc tộc,... có tác phong làm việc cơng nghiệp, kỷ luật.
Cấp trên giỏi nhất thiết phải tạo đƣợc sự tin tƣởng, nể trọng của NLĐ. Muốn vậy, cấp trên phải biết lắng nghe nhân viên, hiểu đƣợc nhân viên của mình. Cấp trên cần hiểu r ng mối quan hệ với NLĐ không chỉ là mối quan hệ cấp trên với cấp dƣới, mà phải tạo điều kiện cho NLĐ của mình phát triển nghề nghiệp, chuyên môn và phát triển cả bản sắc cá nhân, cảm xúc và trí tuệ. Bởi vậy, nhất thiết phải hiểu r ng sự chu đáo tận tâm, quan tâm đến cấp dƣới là điều cần thiết đối với sự lãnh đạo và phát triển một lực lƣợng lao động mạnh m .
5.2.4 Về ản chất c ng việc
Từ kết quả hồi quy, nhân tố bản chất công việc có hệ số beta = 0,240, giá trị trung bình = 3,261, cần tăng cƣờng thỏa mãn.
Trong nghiên cứu, mức độ thỏa mãn về bản chất công việc đƣợc đo lƣờng theo các tiêu chí: cơng việc cho phép NLĐ sử dụng tốt các năng lực cá nhân; công việc rất thú vị; công việc có nhiều thách thức; cơng việc có tầm quan trọng nhất định đối với công ty.
Khi đƣợc làm một công việc thú vị, phù hợp với năng lực cá nhân và cơng việc đó có tầm quan trọng nhất định đối với cơng ty thì NLĐ s khơng có cảm giác chán việc. Cơng việc nhiều thách thức chỉ kích thích họ cống hiến nhiều hơn. Vì vậy,DN cần giao cho NLĐ mình làm những cơng việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, giúp họ hiểu đƣợc công việc mà họ đang làm, tầm quan trọng của nó, họ đƣợc quyền quyết định những vấn đề nào liên quan đến cơng việc đó. Muốn nhƣ vậy ngay khâu tuyển dụng phải tuyển đƣợc đúng ngƣời đúng việc.
Việc tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu thực tế, áp dụng theo bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để làm căn cứ tuyển dụng. Thực hiện nghiêm túc khâu phỏng vấn, ngƣời tuyển dụng cần có kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để tuyển đúng ngƣời đúng việc, sàng lọc đƣợc ngƣời phù hợp. Hạn chế tình trạng xin cho, giới thiệu ngƣời quen năng lực yếu kém vào làm việc, tránh cả nể, phải quyết đoán trong quá trình tuyển dụng. Mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài để thu hút ngƣời lao động phù hợp.
Để tuyển dụng đƣợc ngƣời phù hợp cần chú trọng đến việc xây dựng bảng mơ tả cơng việc tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho vị trí ứng tuyển.Sau thời gian thử việc nếu thấy không phù hợp khéo léo từ chối và tìm ngƣời khác phù hợp hơn. Sau một thời gian làm việc, rất có thể NLĐ muốn hốn đổi cơng việc với ngƣời khác để tìm kiếm kinh nghiệm mới, hứng thú mới trong cơng việc thì ngƣời quản lý cần tơn trọng mong muốn này và tạo điều kiện để họ nâng cao kinh nghiệm và kích thích đƣợc NLĐ làm việc.
5.2.5 Về ph c lợi
Từ kết quả hồi quy, nhân tố phúc lợi có hệ số beta = 0,175, giá trị trung bình = 3,408, cần tăng cƣờng thỏa mãn.
Trong nghiên cứu, mức độ thỏa mãn với phúc lợi đƣợc đo lƣờng theo các tiêu thức:Công ty tuân thủ quy định của luật Bảo hiểm xã hội; chính sách phúc lợi tốt; chính sách phúc lợi của công ty công b ng giữa các nhân viên.
Vấn đề đầu tiên mà doanh nghiệp cần quan tâm là tuân thủ pháp luật về các chính sách phúc lợi cho ngƣời lao động. Có thể liệt kê ra một danh sách dài những hoạt động phúc lợi xã hội của doanh nghiệp nhƣ:
ảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp
Đào tạo và đào tạo lại bên trong cũng nhƣ bên ngoài doanh nghiệp
ữa cơm giữa giờ
Cơ sở khám chữa bệnh trong DN, có nhân viên y tế thƣờng xuyên
Tiền thƣởng cho con em ngƣời lao động đạt kết quả học tập tốt
Các quy định hỗ trợ lao động nữ thai sản, giờ làm việc ít hơn để chăm sóc con nhỏ,
Xây dựng quỹ phúc lợi xã hội
Chính sách ƣu tiên cho con em và thân nhân ngƣời lao động đƣợc vào làm trong doanh nghiệp
Các chi phí cho việc hiếu hỉ của ngƣời lao động và thân nhân của họ
Chi phí cho hoạt động cơng tác xã hội bên ngồi của doanh nghiệp Tùy theo tình hình tài chính và kinh doanh của công ty mà mỗi doanh nghiệp có chính sách phúc lợi phù hợp và kích thích nhân viên nỗ lực làm việc nhƣ đóng bảo hiểm đúng hạn, ma chay, hiếu hỉ, cƣới xin, du lịch, Quỹ khen thƣởng phúc lợi đƣợc trích từ lợi nhuận sau thuế của cơng ty.
Chính sách phúc lợi của các doanh nghiệp thƣờng khơng có tính dân chủ cao, nhiều khi bị áp đặt của ngƣời lãnh đạo nên chính sách này mang tính cá nhân. Ở một số doanh nghiệp chủ tịch cơng đồn, phó chủ tịch đều n m trong ban giám đốc, hoặc chịu sự chỉ đạo từ ban giám đốc nên hoạt động của tổ chức cơng đồn, cũng nhƣ các chính sách phúc lợi đều mang tƣ tƣởng của ban giám đốc. Chính vì vậy cần phải có sự dân chủ trong hoạt động phúc lợi. Thực hiện dân chủ b ng cách thông qua họp hành, lấy ý kiến, theo số đông để thông qua các quyết định của tổ chức công đoàn.
5.2.6 Về điều kiện làm việc
Từ kết quả hồi quy, nhân tố điều kiện làm việc có hệ số beta = 0,151, giá trị trung bình = 3,435, cần tăng cƣờng thỏa mãn.
Trong nghiên cứu, mức độ thỏa mãn về điều kiện làm việc đƣợc đo lƣờng qua các tiêu chí: nhân viên khơng bị q tải trong công việc; trang thiết bị tiện nghi, an tồn; nhân viên khơng phải làm thêm quá nhiều giờ.
Việc cải tiến máy móc thiết bị, đầu tƣ cơng nghệ mới s giúp nâng cao thỏa mãn trong công việc của nhân viên hơn, giúp cho DN có năng suất lao động cao
hơn, chất lƣợng hàng hóa tốt hơn và có thể tung ra thị trƣờng nhiều mẫu mã mới. Các DNNVV cũng cần phải cân nhắc giữa yêu cầu đầu tƣ cơng nghệ mới, hiện đại hóa máy móc thiết bị và yêu cầu tăng doanh thu để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Để mua sắm thiết bị thật sự có hiệu quả, doanh nghiệp cũng cần phải nghiên cứu kỹ thị trƣờng cung cấp thiết bị thông qua mạng internet, ngân hàng dữ liệu, dịch vụ tƣ vấn, các văn phịng đại diện các cơng ty nƣớc ngồi, các trung tâm xúc tiến thƣơng mại của các nƣớc. Những công việc này tuy tốn kém thời gian và tiền bạc nhƣng là rất cần thiết để đảm bảo hiệu quả đầu tƣ.
5.2.7 Về đồng nghiệp
Từ kết quả hồi quy, nhân tố đồng nghiệp có hệ số beta = 0,149, giá trị trung bình = 3,743, cần tăng cƣờng thỏa mãn.
Trong nghiên cứu, mức độ thỏa mãn về đồng nghiệp đƣợc đo lƣờng qua các tiêu chí: Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu; phối hợp làm việc tốt với các đồng nghiệp; đồng nghiệp s n sàng giúp đ .
Về phía doanh nghiệp nói chung, các nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ cơ cấu của lực lƣợng lao động ở doanh nghiệp mình để từ đó có những hoạt động, chính sách phù hợp với tình hình thực tế. Xem xét cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, chun mơn. Cơ cấu lao động cần có một sự cân b ng nhất định thì hiệu quả cơng việc s cao hơn. Một doanh nghiệp muốn phát triển mạnh, bền vững khơng thể chỉ tồn nam, hoặc tồn nữ, tồn ngƣời cao tuổi hoặc trẻ tuổi. Cần phải có sự hài hịa trong lực lƣợng lao động, một doanh nghiệp tồn ngƣời lớn tuổi có 1 đến 2 ngƣời trẻ tuổi vào s không tài nào phát huy đƣợc.
Đồng nghiệp cùng phịng, cùng tổ nhóm:
Đồng nghiệp mà mỗi NLĐ thƣờng tiếp xúc chính là những đồng nghiệp cùng phòng hoặc chung tổ, nhóm. Chính vì vậy, để tăng cƣờng sự thỏa mãn với đồng nghiệp cùng phịng, cùng tổ nhóm, doanh nghiệp cần đề cao vai trò của làm việc nhóm. Nhà quản lý có thể thực hiện 13 bƣớc sau để tạo ra môi trƣờng và phƣơng thức làm việc nhóm hiệu quả [50] (Xem thêm phụ lục 5):
Mọi ngƣời vì cơng việc: trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn của nhóm, thƣờng xuyên nhắc nhở và cũng cố tinh thần của họ cùng hƣớng về những mục tiêu này.
Xác định rõ vai trò, trách nhiệm của từng thành viên để mỗi thành viên dễ dàng nhận ra trách nhiệm của mình, thậm chí họ cịn có thể phát huy đƣợc những kỹ năng vốn có vào cơng việc.
Đƣa ra những mục tiêu cụ thể của từng nhân viên và mục tiêu chung của công ty.
Thoải mái chia sẻ thông tin b ng việc xây dựng một môi trƣờng làm việc cởi mở và thân thiện tránh để khuất tất lâu ngày có ảnh hƣởng khơng tốt đến tập thể nhóm.
Xây dựng niềm tin với nhân viên b ng việc giữ lời hứa; khen thƣởng và kỷ luật công b ng với tất cả các thành viên trong nhóm của bạn.
Biết lắng nghe nhân viên trên tinh thần cởi mở và nghiêm túc.
Biết kiên nhẫn nếu kết quả chƣa đạt theo kế hoạch, xem xét lại q trình cơng tác để khắc phục cho những lần sau.
Ln khuyến khích, động viên sự tham gia và đóng góp của mọi ngƣời trong mọi trƣờng cụ thể, nhận biết ƣu thế của từng cá nhân và s n sàng hỗ trợ những khi cần thiết.
Đề cao tinh thần đồng đội: Thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động mang tính tập thể, khen thƣởng thành tích chung chứ khơng phải của một cá nhân nào đó, loại bỏ ngay tính vị kỷ cá nhân trong công việc, luôn xác định sức mạnh tính đồng đội, đánh giá cao những thành công cũng nhƣ sự cống hiến của tồn bộ các thành viên trong nhóm mang lại cho công ty.
Nuôi dƣ ng sự hăng hái, nhiệt tình cho tồn đội b ng việc đặt niềm tin vào các thành viên.
Tạo khơng khí vui vẻ b ng bữa ăn trƣa hay buổi trò chuyện thân mật sau giờ làm việc, khuyến khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ giúp các thành viên ngày càng thân thiện với nhau hơn.
Giảm bớt quy tắc, luật lệ, linh hoạt trong cách quản lý là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành cơng của một tập thể.
Đóng vai trị một ngƣời đại diện nhƣ đƣa ra danh sách những việc cần làm và mục tiêu đạt đƣợc và để các thành viên trong nhóm tự đề ra kế hoạch thực hiện.
Khi quản lý, trƣởng nhóm tạo ra mơi trƣờng làm việc vui vẻ, thân ái nhƣ vậy, mỗi ngƣời trong nhóm s cho r ng họ là những cá nhân không thể thiếu của một tập thể, củng cố tinh thần hợp tác, giúp đ nhau hơn.
Đồng nghiệp ở các phòng ban khác :
Doanh nghiệp cần phổ biến các thông báo về chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của từng phòng ban để mọi ngƣời hiểu về nhau r , và nhƣ vậy s phối hợp làm việc tốt hơn.
Tổ chức các chƣơng trình dã ngoại, trị chơi đồng đội ở tồn cơng ty để thắt chặt tình đồn kết của nhân viên.
5.3 Kiến nghị đối với nhà nƣớc và chủ DNNVV
Để tạo điều kiện cho các giải pháp trên, tác giả cũng đƣa ra một số kiến nghị đối với nhà nƣớc và chủ DNNVV.
5.3.1 Đối với nhà nƣớc
Đẩy mạnh công tác đào tạo nghề đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực có kỹ năng cho DNNVV. Chú trọng đào tạo nghề các ngành, lĩnh vực sử dụng công nghệ cao để chuyển dịch cơ cấu lao động từ thô sơ sang lao động có tay nghề trình độ, đáp ứng yêu cầu phát triển của DNNVV trong giai đoạn mới. Khuyến khích doanh nghiệp thành lập hoặc liên kết với cơ sở dạy nghề trong đào tạo và giải quyết việc làm. Phát triển đồng bộ thị trƣờng lao động; phát triển hệ thống cơ sở dữ liệu về thị trƣờng lao động, các hình thức thơng tin thị trƣờng lao động nh m kết nối cung cầu lao động.
Cải thiện tình trạng thiếu mặt b ng sản xuất, tăng cƣờng bảo vệ môi trƣờng thông qua việc lập và công khai quy hoạch, kế hoạch sử dụng đất; tạo
điều kiện phát triển các khu cụm cơng nghiệp có quy mơ hợp lý, có giá th phù hợp với khả năng của DNNVV; hỗ trợ di dời các DNNVV gây ô nhiễm, tác hại đến môi trƣờng tại các khu dân cƣ và đô thị đến các khu cụm công nghiệp.
Hình thành mạng lƣới hệ thống thông tin hỗ trợ DNNVV để cung cấp thông tin về các văn bản quy phạm pháp luật điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp, các chính sách, chƣơng trình trợ giúp phát triển DNNVV và các thông tin khác hỗ trợ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nâng cao hiệu quả điều phối thực hiện các hoạt động trợ giúp phát triển DNNVV, tăng cƣờng vai trò của Hội đồng khuyến khích phát triển DNNVV; tăng cƣờng năng lực cho các địa phƣơng về quản lý, xúc tiến, phát triển DNNVV.
5.3.2 Đối với chủ DNNVV
Tình trạng NLĐ chƣa đƣợc thỏa mãn công việc cũng bắt nguồn từ việc chủ doanh nghiệp chƣa coi trọng vấn đề phát triển nguồn nhân lực và kiến thức của họ về lĩnh vực này còn hạn chế. Nhiều chủ doanh nghiệp vẫn còn quan niệm con ngƣời chỉ là một yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh. Với nhận thức nhƣ vậy, sau khi tuyển dụng nhân sự họ quan tâm nhiều đến việc sử dụng nhân lực. Quan niệm đó dẫn đến doanh nghiệp khơng có nhu cầu đào tạo để phát triển nguồn lực của mình, xem đào tạo là gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp, thay vào đó chỉ cần sa thải NLĐ khơng đáp ứng nhu cầu và tuyển ngƣời mới. Việc chú trọng phát triển nhân viên, tìm ra những ngƣời có tiềm năng đểđào tạo, phát triển và bố trí họ những vị trí trọng trách hơn s là sự động viên tinh thần lớn, NLĐ s tận tâm hơn với cơng việc và cống hiến hết mình. Khi quy mơ của họ tăng lên hoặc khi yêu cầu của thị trƣờng thay đổi, DNNVV thƣờng xảy ra khủng hoảng về nguồn nhân lực. Để tự nâng cao nhận thức về vai trị của mình trong phát triển nguồn nhân lực và